- Gestores cometem o erro de deixar que os high performers operem no máximo da sua capacidade enquanto dedicam tempo e atenção aos low performers
- Como resultado, os high performers sentem que estão sendo negligenciados e ignorados
- High performers precisam de atenção de uma forma diferente daquela dada aos low performers
- Em vez de serem ignorados por causa da produtividade, eles precisam de reconhecimento e apreciação, oportunidades de crescimento e desafio, caminhos claros de promoção, autonomia e confiança, além de senso de pertencimento e propósito dentro da organização
A importância dos high performers
- High performers são a força motriz por trás da inovação, da produtividade e da excelência
- São 400% mais produtivos do que um funcionário médio e, em funções complexas como desenvolvimento de software, podem ser até 800% mais produtivos
- No entanto, gestores tendem a focar nos low performers, que exigem intervenção imediata
- Essa atenção desequilibrada leva à desmotivação, frustração e rotatividade dos high performers
Suposições equivocadas sobre high performers
- Gestores presumem que high performers são autossuficientes e precisam de pouca atenção
- Como já entregam resultados excelentes, acreditam que não há necessidade de intervir
- Essa mentalidade faz com que high performers enfrentem os desafios sozinhos e deixem de ser levados para além da zona desconfortável onde o aprendizado real começa
- Embora independência seja importante, a falta de apoio direto e feedback gera sensação de isolamento e de estar sendo ignorado
- High performers querem crescimento, feedback e oportunidades desafiadoras; quando isso não acontece, podem perder rapidamente a motivação apesar do desempenho forte
1. Reconhecimento e apreciação
- High performers não buscam reconhecimento por cada sucesso. Estão ocupados demais focando no próximo desafio
- Mas querem que suas contribuições sejam percebidas e valorizadas
- Um simples "bom trabalho" não basta. É preciso reconhecer de forma específica como superaram as expectativas
- É importante elogiar de forma concreta sua dedicação em projetos complexos, a resolução inovadora de problemas, a capacidade de fortalecer a coesão da equipe e assim por diante
- É preciso reconhecer quando entregaram soluções além do escopo do cargo, como identificar e resolver gargalos de projeto, introduzir novas funcionalidades necessárias, corrigir problemas sistêmicos ou preparar treinamentos para fortalecer a capacidade da equipe
- Segundo pesquisas, reconhecer habilidades e contribuições positivas não apenas aumenta a motivação da pessoa reconhecida, mas também gera um forte efeito multiplicador no restante da equipe
- O reconhecimento nem sempre precisa ser público, mas precisa ser significativo
- Para algumas pessoas, uma palavra de agradecimento em particular ou um bilhete atencioso pode bastar; outras podem apreciar reconhecimento em reuniões de equipe ou em plataformas profissionais como o LinkedIn
- O ponto central é entender como cada high performer prefere ser reconhecido e adaptar a abordagem a isso
2. Oportunidades de crescimento e desafio
- High performers gostam de desafios. Não se contentam em apenas cumprir expectativas; querem superá-las
- Para mantê-los engajados, é preciso oferecer oportunidades nas quais possam expandir suas capacidades
- Isso pode significar tarefas desafiadoras, projetos interdepartamentais ou funções que os tirem da zona de conforto
- Para identificar oportunidades alinhadas aos pontos fortes e às paixões dos high performers, é necessário investir tempo para conhecê-los a fundo e aprender o que os motiva
- Conversas regulares um a um ou até bate-papos de corredor podem ajudar a entender seus interesses, metas de longo prazo e áreas em que desejam evoluir
- Esses insights permitem ajustar atribuições aos talentos naturais e às aspirações da pessoa, além de enviar um forte sinal de que você se importa com o sucesso dela
- O ponto central é oferecer oportunidades sob medida para que as pessoas possam usar suas capacidades em áreas pelas quais realmente são apaixonadas
- Mas não basta entregar um projeto difícil e simplesmente deixá-las sozinhas
- Ofereça as ferramentas, os recursos e a autonomia necessários para o sucesso
- Se for um papel interdepartamental, alinhe com outros líderes
- Também pergunte ao high performer como o trabalho está indo, o que está aprendendo e o que gostaria de ter sabido antes
- Oferecer perspectivas e contexto que contribuam para o sucesso mostra que você se importa com o resultado dele
3. Caminhos claros de promoção
- High performers são ambiciosos. Buscam realização, conquista e sucesso contínuos
- Querem saber que seu esforço está levando a algum lugar
- Não querem apenas conhecer uma habilidade, querem dominá-la
- Promessas vagas de oportunidades futuras não bastam. Eles precisam de caminhos claros e acionáveis para promoção
- Conversas regulares sobre carreira são essenciais. Isso não pode ficar restrito apenas à avaliação anual
- "Que novos desafios empolgam você neste momento?"
- "Que habilidades você acha que podem levar seu desempenho ao próximo nível?"
- "Que marcos você gostaria de alcançar nos próximos 6 meses?"
- "Como posso ajudar a remover obstáculos que estejam bloqueando seu caminho?"
- Agende encontros mensais ou trimestrais para tratar o crescimento dessas pessoas como prioridade máxima
- É preciso explicar qual é o próximo passo na carreira, quais habilidades devem ser desenvolvidas e como o progresso será avaliado
- Não espere que high performers iniciem a conversa sobre sua trajetória profissional; tome a iniciativa
- É preciso buscar ativamente oportunidades como promoções, papéis de liderança e novos projetos alinhados às metas de longo prazo
- Ao mostrar que está investindo no futuro dessas pessoas, você fortalece a lealdade delas à organização
4. Autonomia e confiança
- A forma mais rápida de desmotivar high performers é microgerenciá-los
- Eles já provaram repetidas vezes que são competentes, inovadores e confiáveis
- Precisam de autonomia para tomar decisões, resolver problemas e cumprir responsabilidades da maneira que consideram correta
- Quando você confia a eles autoridade compatível com suas responsabilidades, não apenas atendem às expectativas como muitas vezes as superam
- Para conceder autonomia e, ao mesmo tempo, controlar a tendência natural de monitorar em excesso, estabeleça expectativas claras desde o início
- Defina o resultado desejado, mas permita que a pessoa decida livremente como chegar lá
- Marque contatos regulares e breves para atualização de progresso e, nesses check-ins, foque em orientar e apoiar em vez de comandar o processo
- É importante lembrá-los de que esse nível de confiança foi conquistado pelo histórico de desempenho
- "Se você precisar de mim, estou aqui, mas confio que você vai dar conta disso."
- Confiar no processo dessas pessoas acaba levando a resultados melhores e a um engajamento mais forte
5. Alinhamento com os valores da organização
- High performers não estão apenas em busca de um salário maior; buscam propósito
- Querem sentir que seu trabalho tem significado e está alinhado aos valores da organização
- É preciso conversar sobre aquilo que lhes dá impulso e encontrar formas de conectar seu trabalho aos objetivos maiores da organização
- Para entender o que move os high performers, faça perguntas que revelem o núcleo de seus valores e aspirações
- "Que parte do seu trabalho mais energiza você?"
- "Que parte do seu trabalho mais desgasta você?"
- "Que aspecto da nossa missão mais ressoa com você?"
- "Que impacto você quer que seu trabalho tenha na empresa ou no setor?"
- Isso ajuda a criar conexão entre o trabalho do dia a dia e a visão maior da organização
- Segundo pesquisas da Gallup e da McKinsey, quando as pessoas conseguem alinhar seu trabalho a valores pessoais, o engajamento aumenta e isso leva, em última instância, a mais criatividade e produtividade
- Incentivar high performers a expressarem seus valores por meio do trabalho não apenas aumenta o engajamento, mas também resulta em contribuições mais inovadoras e impactantes
- High performers querem fazer parte de algo maior do que eles mesmos, e seu papel é ajudá-los a entender como se encaixam nesse quadro mais amplo
Conclusão
- Ao priorizar esses elementos, você não apenas mantém high performers engajados, como também libera todo o seu potencial para conduzir a organização a um sucesso ainda maior
- No fim das contas, o que high performers realmente querem é saber que importam, ou seja, que seus esforços estão gerando mudança
- Fazer com que se sintam assim é responsabilidade sua como líder
21 comentários
Se você demitir impiedosamente os profissionais de baixo desempenho, é um equívoco achar que todos os que ficarem se tornarão profissionais de alta performance. Mesmo que uma organização seja formada apenas por profissionais de alta performance, eles voltarão a se dividir entre os de alta e os de baixa performance. Isso já foi comprovado por experimentos nos Estados Unidos. Uma estratégia desse tipo faz com que as pessoas compitam entre si em vez de colaborar e dificulta a busca por uma visão de longo prazo.
Se a ideia é focar nos high performers, fico me perguntando qual é então a razão de existir da equipe. A menos que a própria pessoa esteja se enganando e achando que é um high performer, deve ser um grupo extremamente pequeno mesmo..
Acima de tudo, as pessoas são o mais importante, e é fato que os high performers são mais importantes do que ninguém.
Mais do que tudo, o papel do líder é dar o suporte necessário para que os high performers possam trabalhar bem (o líder não é um gerente, mas alguém que apoia),
em vez de focar necessariamente no que fazer com os low performers, acredito que o papel do líder é criar uma cultura em que seja possível seguir juntos, para que todos possam avançar juntos.
Acredito que esses dois pontos são o papel do líder e, especialmente, o primeiro deles deve ser preservado a todo custo.
É um texto impressionante. É divertido~
É um texto impressionante. Acho que traz muitas implicações do ponto de vista de gestão.
Faz a gente refletir sobre si mesmo ;;
https://pt.news.hada.io/topic?id=14096 Um texto sobre demissão
Há uma tendência de mandar até os gerentes intermediários voltarem a simplesmente executar o trabalho prático, então os gerentes que acabaram ficando por um motivo ou outro vão ter ainda mais dificuldades... Mesmo assim, me parece uma observação importante.
Os gestores estão ocupados demais T_T
Basta descartar os de baixo desempenho. Na empresa, o prejuízo é em dobro.
A menos que a pessoa de baixo desempenho seja alguém que esteja prejudicando a cultura, descartar pessoas não faz com que só sobrem os high performers; os high performers acabam virando pessoas de baixo desempenho um pouco mais niveladas por cima, o quadro encolhe, e também aparecem pessoas cansadas de uma cultura que descarta quem tem baixo desempenho. Não foi assim com a Netflix?
As pessoas de baixo desempenho se esgotam e acabam saindo para entrar em empresas de baixo desempenho.
Desculpe, mas essa mentalidade não é diferente de uma forma de produzir funcionários de baixo desempenho.
Os high performers veem os funcionários de baixo desempenho sendo abandonados e deixam a empresa.
Gestão não é fácil.
> Quem tem alto desempenho sai da empresa ao ver funcionários de baixo desempenho sendo deixados de lado.
A menos que veja outros profissionais de alto desempenho não sendo devidamente recompensados... em geral, acho que não é bem assim.
Se você dá mais atenção aos de baixo desempenho, os de alto desempenho também acabam virando de baixo desempenho com o tempo (= pra que se esforçar tanto no trabalho?)
Concordo. Ou quando um profissional de alta performance vai embora.
> Profissionais de alto desempenho deixam a empresa ao verem profissionais de baixo desempenho sendo descartados.
Tenho curiosidade sobre quais evidências sustentam essa opinião. Eu achava que profissionais de alto desempenho reagiriam com mais sensibilidade a uma “maçã podre”. Talvez você esteja usando o termo “profissional de baixo desempenho” com um significado diferente daquele que eu tinha em mente.
Será que, na verdade, manter funcionários de baixo desempenho que realmente prejudicam o clima não pode acabar fazendo os high performers irem embora? Na Coreia, ao contrário dos EUA, não é tão fácil pressionar alguém a sair com um PIP, então isso nem chega a ser considerado?
Você está falando da sua própria experiência como alguém de alto desempenho???
Está falando de funcionário que enrola no trabalho? Nos EUA, como podem demitir, pronto. Se a conversa for sobre a Coreia, de qualquer forma não há solução. O gestor não tem outra opção além de pressionar.
Está comprovado que profissionais de alto desempenho saem da empresa ao verem profissionais de baixo desempenho sendo abandonados?
De certa forma, isso parece ser uma afirmação oposta à deste texto, não?
Não acho que seja o contrário. Concordo com a ideia de que é necessário acrescentar uma forma diferente de gestão.
Minha discordância é em relação a "pode descartar".
Vocês acham que um high performer é alguém que só se preocupa com o próprio trabalho?
Em uma estrutura colaborativa, seria difícil alcançar alto desempenho cuidando apenas do próprio trabalho...
A expressão “descartar” é exagerada,
mas este texto está mais próximo da ideia de: não desperdice tempo se preocupando com quem tem baixo desempenho; dê atenção a quem tem alto desempenho.
"Os gestores cometem o erro de deixar os high performers por conta própria para entregarem seu máximo potencial, enquanto dedicam tempo e atenção aos de baixo desempenho."