1. Por que é mais difícil gerenciar profissionais de alto desempenho
- A maior parte dos conselhos de gestão se concentra em lidar com profissionais de baixo desempenho, e os de alto desempenho muitas vezes são deixados de lado com a ideia de que “vão se virar sozinhos”.
- No entanto, mesmo profissionais de alto desempenho, sem estrutura, direção e coaching, podem acabar se deteriorando de várias formas, como estagnação no crescimento, subutilização do papel e problemas de comportamento.
2. Princípio básico: “gerencie essas pessoas”
- Gestores incompetentes deixam profissionais de alto desempenho soltos, mas bons gestores fazem reuniões 1:1 com mais frequência e atuam como coaches, deixando claros objetivos, prioridades e feedback.
- Mesmo que você não seja “alguém que executa diretamente muito bem”, ainda tem valor como “alguém que orienta”, e como qualquer pessoa acaba encontrando limites, é preciso uma gestão que ajude a superá-los.
3. Como não perder profissionais de alto desempenho
- Como profissionais de alto desempenho costumam resolver os problemas do time, para o gestor é fácil passar a tratá-los como algo “tão natural quanto o ar”.
- Mas, se você continuar apenas jogando trabalho sobre eles sem uma direção de carreira e um plano de crescimento, mesmo com boa remuneração, quanto mais ambiciosa for a pessoa, mais ela sentirá que “não está recebendo investimento” e acabará saindo da empresa.
4. Redesenhar expectativas e critérios de desempenho
- Profissionais de alto desempenho não devem receber apenas salários mais altos; também é preciso definir com clareza “um nível de expectativa diferente do de um funcionário comum”.
- Muitas organizações são boas em separar ‘baixo desempenho vs o resto’, mas quase não sabem distinguir com precisão ‘bom vs ótimo vs excelente’ para gerenciar expectativas.
- Julgar cargo e desempenho apenas por “quantas pessoas a pessoa gerencia (headcount)” é arriscado; é preciso definir de forma diferenciada também quais resultados ela entrega e quais comportamentos demonstra.
5. Feedback e remuneração: mais honestidade e mais ousadia
- Muitos gestores evitam dar feedback por medo de “criticar um profissional de alto desempenho e receber uma reação dura”, mas quanto mais fazem isso, maior o problema fica e mais a confiança se rompe.
- Para profissionais de alto desempenho, é preciso falar imediatamente e com clareza tanto dos pontos fortes quanto dos pontos a melhorar; se você hesita e só toca no assunto depois, sobra apenas a pergunta: “por que você não falou isso naquela hora?”.
- Também na remuneração, top performers devem ganhar muito mais do que a média e, em alguns casos, a organização deve permitir até uma estrutura em que recebam mais do que o próprio gerente, para sinalizar ao conjunto da empresa que “desempenho é recompensado”.
6. Estruturar em torno de pontos fortes vs exigir versatilidade total
- Ser um profissional de alto desempenho não significa ter que ser bom em tudo, e exigir versatilidade total por causa da ilusão de que “se só isso melhorar, ficará perfeito” pode acabar prejudicando a curva de crescimento.
- Ex.: se uma pessoa é uma programadora excelente, mas tem capacidade de PM mediana, em vez de apostar tudo em transformá-la em PM, existe a opção de complementar essa lacuna parcialmente e redesenhar o papel ao lado de outra pessoa que desempenhe bem a função de PM.
- Ainda assim, é indispensável avaliar se essa fraqueza é algo que a organização não pode aceitar de jeito nenhum, se é algo compensável, e se existem critérios que evitem que os colegas sintam que isso é “injusto”.
7. Problemas de comportamento e relacionamento devem ser tratados cedo
- Com o passar do tempo, o ‘grau de dependência’ da organização aumenta, o que torna mais difícil lidar com comportamentos problemáticos de profissionais de alto desempenho.
- Se surgirem problemas de relacionamento interpessoal ou comunicação no início, é preciso dar feedback imediatamente e estabelecer limites; não se deve esquecer que as pessoas se comportam tão mal quanto o ambiente permite.
8. Armadilhas frequentes de profissionais de alto desempenho
- Alguns profissionais de alto desempenho são excelentes na maioria das situações, mas diante de grandes desafios sobre os quais não sabem muito, tendem a afirmar “isso é impossível” em vez de dizer “não sei”.
- Por causa da experiência de quase sempre terem estado certos, confundem “algo que eu não conheço” com “algo impossível”, e as pessoas ao redor também têm dificuldade de contestar seus julgamentos, fazendo a organização perder oportunidades.
- Quando esse padrão é identificado, um coaching direto com situações concretas costuma levar muitos deles a melhorar rapidamente.
9. Reconheça quando “o papel do profissional de alto desempenho chegou ao fim”
- Mesmo um profissional de alto desempenho que, no começo, elevou o padrão do time e construiu funções essenciais pode chegar a um ponto de estagnação sem crescimento, à medida que a escala da organização e as exigências do papel aumentam.
- Isso pode ser o Princípio de Peter (o fenômeno em que a pessoa é promovida a um papel acima de sua capacidade e se torna incompetente) ou pode ser um caso em que, com o crescimento da empresa, a dificuldade do mesmo título aumentou muito.
- Nesse momento, as opções são as seguintes.
- Explicar claramente a situação atual e desenhar junto expectativas e um plano para que a pessoa volte aos trilhos.
- Transferi-la para outro papel ou, em casos extremamente excepcionais, considerar um redesenho do papel que inclua até mesmo uma ‘redução de cargo’ (um recurso excepcional para reduzir a tragédia criada pelo Princípio de Peter).
10. Conclusão: com profissionais de alto desempenho, tudo se resume ao básico da gestão
- O ponto em comum entre todos os conselhos é que os problemas começam no momento em que o gestor abandona o básico só porque o profissional de alto desempenho parece ser bom demais.
- Profissionais de alto desempenho são apenas “pessoas que entregam resultados excelentes no papel atual”, e os princípios básicos da gestão — expectativas claras, feedback regular, remuneração justa e planejamento de carreira — precisam ser aplicados até o fim também a elas.
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