- O caso de John “Swampy” Barnett, gerente de qualidade da Boeing, está no centro de denúncias internas de que profissionais experientes de qualidade e manufatura foram pressionados por levantar problemas na produção do 787 Dreamliner
- Sob a gestão de Jim McNerney, a Boeing priorizou preço das ações, corte de custos e terceirização acima de engenheiros e mecânicos experientes, e o desenvolvimento do 787 acabou com cerca de US$ 50 bilhões em estouro de orçamento e atraso de três anos e meio
- Na fábrica do 787 em Charleston, Barnett documentou a política Multi-Function Process Performer, que transferia tarefas de inspeção para os mecânicos, além de máscaras de oxigênio defeituosas, desaparecimento de peças não conformes e riscos de curto-circuito elétrico
- Depois das quedas do 737 MAX, a FAA passou a examinar mais de perto o programa 787, revelando problemas na precisão dos shims e várias não conformidades, com repetidas suspensões nas entregas do 787
- Barnett morreu por ferimento a bala enquanto prestava depoimento em um processo de denúncia interna contra seu ex-empregador, e a saída de mão de obra qualificada e a perda de conhecimento continuam abalando a própria capacidade de recuperação da Boeing
A pressão que John Barnett sofreu e o ponto de partida da denúncia interna
- John Barnett trabalhou 26 anos na Boeing como gerente de qualidade e era chamado de “Swampy” pelos colegas
- Seu chefe zombava dele em reuniões, mandava outro gerente monitorá-lo, espalhava rumores e o punia por exigir correções de defeitos nas aeronaves ou por se comunicar por e-mail
- Em avaliações de desempenho, a nota de Barnett foi reduzida de 40 para 15, com a justificativa de que ele era detalhista demais e entrava em conflito com os colegas
- Ex-colegas lembram de Barnett como um “ótimo e divertido chefe” que amava a Boeing e compartilhava conhecimento
O encolhimento do conhecimento de manufatura da Boeing e a exclusão da mão de obra qualificada
- A Boeing é retratada como uma organização que vem perdendo a capacidade de manufatura acumulada ao longo de 90 anos
- Jim McNerney comandou a 3M antes de se tornar CEO da Boeing em 2005, e via a experiência como supervalorizada e a liderança como subvalorizada, promovendo aposentadorias antecipadas de veteranos na 3M
- McNerney usava termos depreciativos para se referir a engenheiros antigos e mecânicos qualificados, e chamou de “phenomenally talented assholes” as pessoas que davam menos importância ao preço das ações do que à qualidade final do avião
- No início do desenvolvimento do 787 Dreamliner, quase não houve participação de profissionais experientes, e grande parte do desenvolvimento e do projeto de engenharia do novo widebody foi repassada a fornecedores
- Alguns fornecedores não tinham departamento de engenharia
- O plano foi apresentado aos investidores com o objetivo de reduzir custos e enfraquecer sindicatos
- O resultado foi um estouro de cerca de US$ 50 bilhões no orçamento e um atraso de três anos e meio no cronograma
A fábrica do 787 em Charleston e o enfraquecimento do controle de qualidade
- A Boeing terceirizou parte da fuselagem do 787 a um fornecedor que, por sua vez, subcontratou o projeto para uma empresa israelense; quando esse projeto gerou problemas, a Boeing precisou socorrer e depois adquirir o fornecedor
- Em 2009, a Boeing enviou gerentes do estado de Washington para a fábrica não sindicalizada de Charleston, na Carolina do Sul, para treinar a equipe local a montar corretamente as aeronaves
- Depois que a FAA aprovou, no fim de 2011, a entrega do 787 aos clientes, ex-colegas dizem que os funcionários com experiência e conhecimento passaram a ser alvos de assédio e demissão
- O engenheiro de controle de qualidade John Woods foi demitido depois de defender que danos e reparos em materiais compostos precisavam ser documentados com rigor
- Gerentes vindos de Everett levavam a sério os documentos de responsabilidade que podiam resultar em multa ou até prisão se surgissem problemas no avião, mas a liderança em Charleston não fazia o mesmo, segundo um ex-gerente
A política que transferiu a inspeção para os mecânicos
- Barnett se deparou com uma nova política chamada Multi-Function Process Performer
- Essa política orientava os inspetores de qualidade a transferir 90% do trabalho para os mecânicos que eles próprios deveriam supervisionar
- O objetivo era acelerar a produção e economizar milhões de dólares ao reduzir milhares de inspetores que a Boeing pretendia demitir
- Barnett considerava anormal — e também contrário às regras da FAA — que os mecânicos inspecionassem o próprio trabalho
- O sistema da FAA exige que inspetores de qualidade documentem em um banco de dados central os defeitos encontrados em aeronaves comerciais, o trabalho realizado e as peças instaladas
- Barnett entendeu que, se obedecesse à ordem, estaria violando a lei; se desobedecesse, poderia ser demitido por violar procedimentos de segurança justamente por levantar questões de segurança, numa espécie de dilema do prisioneiro
Os defeitos do 787 documentados por Barnett
- Barnett gerenciava os inspetores como fazia em Everett e registrava com rigor casos de descumprimento e não conformidade
- Entre os principais registros estavam os seguintes casos
- Mecânicos que instalavam painéis do piso deixavam longos fragmentos de titânio dentro de feixes de cabos e caixas elétricas, criando risco de curto-circuito
- Pouco mais de um ano após a primeira entrega, o 787 chegou a ser proibido de voar por alguns meses pela FAA por causa de incêndios em baterias
- De 300 máscaras de oxigênio a serem instaladas em aeronaves, 75 não conseguiam de fato fornecer oxigênio
- Sua equipe elaborou uma lista de 300 defeitos em uma fuselagem programada para entrega
- Mais de 400 peças aeronáuticas não conformes desapareceram de um depósito de peças defeituosas, e ele considerava possível que gerentes e mecânicos as tivessem instalado ilegalmente e sem documentação nas aeronaves
O clima de fábrica em que a documentação de defeitos diminuiu
- Documentos internos da Boeing citados pelo Seattle Times comemoravam uma queda de 20% na taxa de defeitos de fabricação do 787 em um ano
- Inspetores anônimos disseram que, mais do que uma redução real dos defeitos, isso refletia o fato de que, em um ambiente de assédio, os defeitos deixaram de ser documentados de forma sistemática
- A Qatar Airways ficou insatisfeita com o estado das aeronaves recebidas de Charleston e recusou a entrega
- A Al Jazeera, controlada pelo Qatar, produziu o documentário Broken Dreams
- Um funcionário com câmera escondida conversou com mecânicos e inspetores
- Um mecânico disse que colegas haviam sido contratados na rua e antes trabalhavam em fast-food ou no Subway
- Outro funcionário disse que colegas chegavam ao trabalho após usar cocaína, analgésicos e maconha, e que nunca tinham feito exame de urina
- Apenas 5 de 15 disseram que voariam em um 787 Dreamliner
As alegações de retaliação e a aposentadoria de Barnett
- No dia seguinte à divulgação de Broken Dreams, Barnett recebeu um e-mail informando que já estava, havia quatro semanas, em um plano de ação corretiva de 60 dias
- A acusação era ter comunicado por e-mail violações de processo, e embora seu arquivo de RH afirmasse que o chefe já havia tratado do assunto antes, Barnett considerava isso falso
- Barnett escreveu no documento de ação corretiva que “a liderança não quer deixar nada por e-mail para manter uma negação plausível”
- Depois disso, ele se candidatou a um posto no turno da noite, mas a vaga foi dada a um gerente que havia chegado à Final Assembly apenas uma semana antes
- Duas propostas de vagas internas também foram retiradas
- Um gerente sênior disse que não importava o quanto quisesse Barnett, porque ouviu que “John Barnett não vai para lugar nenhum”
- No início de 2017, Barnett encontrou uma cópia impressa de uma lista de “49 gerentes de qualidade a serem demitidos” e viu seu nome em primeiro lugar
- Ele tirou licença médica, o que acabou levando à aposentadoria antecipada em 1º de março
- Depois disso, entrou com uma ação de denúncia interna no setor aéreo detalhando seus sete anos na fábrica de Charleston
As quedas do 737 MAX e a disseminação da cultura da Boeing
- Depois da aposentadoria de Barnett, as ações da Boeing quase triplicaram e, nove dias após atingir o pico de US$ 440, um novo 737 MAX caiu perto de Addis Ababa, na Etiópia, matando 157 pessoas
- A explicação apresentada é que o 737 MAX caiu por causa de um software que fazia o nariz da aeronave baixar em resposta ao sinal de um único sensor de ângulo de ataque
- O mesmo software já havia causado outra queda separada de um 737 MAX na Indonésia, matando 189 pessoas
- Barnett não tinha experiência direta com o 737 MAX, mas acreditava que a cultura que movia a fábrica do 787 havia contaminado também esse programa
- Ele compartilhou sua história em entrevistas à imprensa, e a investigação criminal do Departamento de Justiça sobre as quedas ligadas ao sistema de controle de voo MCAS logo se estendeu ao programa Dreamliner
A reavaliação do 787 pela FAA e as repetidas suspensões de entrega
- Durante a paralisação do 737 MAX, a FAA começou a examinar mais de perto o programa 787, que já acumulava muitas reclamações de trabalhadores e companhias aéreas
- A Boeing pressionou fortemente a FAA para aprovar um método de amostragem aleatória na inspeção da precisão dos shims que conectam várias partes da aeronave
- Uma análise mais minuciosa mostrou que os shims não eram tão precisos quanto a Boeing alegava
- A FAA retirou imediatamente oito aeronaves de operação e suspendeu as entregas da Boeing durante a investigação adicional
- Com o acúmulo de não conformidades e descumprimentos, o que parecia um problema de algumas semanas se arrastou por anos
- Em dezembro de 2022, a Aviation Week publicou um diagrama marcando as áreas mais problemáticas da aeronave segundo auditorias, com setas vermelhas cobrindo todas as seções, da ponta do nariz ao estabilizador horizontal
- Em 2023, as entregas foram suspensas em janeiro, fevereiro e agosto por problemas com shims, estabilizador horizontal e outras falhas
O desaparecimento das pessoas que “resolviam os problemas na marra”
- O físico da Boeing e ex-dirigente da SPEEA Stan Sorscher diz que é preciso resolver cerca de 20 mil problemas para colocar um novo avião no céu
- Segundo ele, a competência central da Boeing no passado era jogar pessoas e dinheiro em cima dos problemas até esmagá-los
- Sorscher vem alertando a direção da Boeing há décadas sobre o risco da fuga de mão de obra qualificada
- Uma análise estatística apresentada em 1997 por gerentes da McDonnell Douglas comparou tempo médio de casa dos gerentes com produtividade e concluiu que equipes menos experientes eram muito menos produtivas
- Uma regra prática interna da Boeing dizia que um funcionário leva quatro anos para se tornar plenamente produtivo
- Um executivo veterano da Boeing disse que o tempo médio de casa dos funcionários alocados ao programa 737 era de apenas cinco anos
- Como comparação, no programa 777 a média era de 15 a 20 anos
- Hoje, o engenheiro ou mecânico típico encarregado de consertar os 20 mil problemas da Boeing nunca conheceu uma Boeing fora do estado de crise
Os 737 MAX acumulados e a gestão sob abalo
- Centenas de 737 MAX estão estacionados no Moses Lake Municipal Airport, no estado de Washington, e no Southern California Logistics Airport, em Victorville, aguardando reparos antes da entrega
- Incidentes em que peças se desprendem também continuam ocorrendo em aeronaves Boeing já em operação
- Com a investigação criminal em andamento, Dave Calhoun, um dos CEOs mais focados no preço das ações, está deixando o cargo
- O Machinists, maior sindicato da Boeing, tenta conquistar assentos no conselho, e um dirigente sindical local afirma que é preciso “salvar a empresa dela mesma”
- A SPEEA pede que o próximo CEO seja um engenheiro aeroespacial
- Entre os nomes cogitados, não há engenheiros aeroespaciais, e Larry Culp, da GE, citado como favorito, também não é engenheiro
A morte de Barnett e o processo que continua
- Barnett foi encontrado morto com um tiro na têmpora direita no dia em que deveria comparecer ao terceiro de três dias de depoimento em seu caso de denúncia interna contra o ex-empregador
- A morte foi descrita como “apparently” autoinfligida
- A petição emendada divulgada por seu advogado serve de base para boa parte do conteúdo do artigo
- Ex-colegas de Barnett dizem não acreditar que ele tenha tirado a própria vida
- Um ex-colega, embora temesse falar publicamente, disse que não tinha intenção de se matar e que, se aparecesse morto, mesmo que parecesse acidente de trânsito, se considerasse a possibilidade de homicídio
- Diane Johnson, esposa de Barnett, trabalhou 28 anos na Boeing e morreu no fim de 2022, aos 60 anos, de câncer no cérebro
- Um ex-executivo veterano da Boeing disse sobre a morte de Barnett e o processo: “quando se trata dessas pessoas, nenhum grau de cinismo é exagerado”
1 comentários
Comentários do Hacker News
A média de tempo de casa dos funcionários alocados ao programa 737 ser de 5 anos, enquanto no programa 777 era de 15 a 20 anos, é algo tão ruim e triste que nunca será demais enfatizar
Nunca vi uma organização na área aeroespacial e de defesa composta majoritariamente por engenheiros em início de carreira não enfrentar problemas. Engenheiros de nível pleno e sênior são insubstituíveis, mas a Boeing tentou ativamente se livrar deles, e não há muito o que dizer
É bem possível que C*Os sem formação em engenharia não tenham reconhecido esse valor e, mesmo que tenham, provavelmente não se importaram. Profissionais em início de carreira são mais cheios de energia e muito mais baratos, então os números parecem bons, mas os resultados não aparecem imediatamente e acabam ficando para outra pessoa resolver. Quem tomou a decisão provavelmente saiu com um belo bônus no bolso
Quando comecei como jovem engenheiro no setor aeroespacial no fim dos anos 1990, essa tendência já existia, mas ainda havia jovens querendo construir carreira e reputação. Essa cultura desapareceu por completo e foi substituída por uma cultura de agir rápido, quebrar tudo e, quando surgem problemas, recomeçar em outro lugar sem pagar quase nenhum preço. Isso não quer dizer que o mundo antigo fosse necessariamente melhor, nem que eu queira voltar aos anos 80, mas perdemos algo importante e ainda não encontramos um substituto
Antes, os vendidos em Tesla zombavam dizendo que, por causa da rotatividade, toda a experiência estava indo embora, mas a Tesla também parece conseguir manter isso sob algum controle. Ainda assim, as chances de isso dar certo são pequenas se a liderança largar o volante, e parece que foi isso que aconteceu aqui
Entendo por que “Prince Jim” McNerney está no centro das críticas no artigo, mas ele não é mais o CEO
Ele comandou o desenvolvimento do 737 MAX, mas se aposentou antes do escândalo, e seu sucessor, Dennis Muilenburg, era um engenheiro com mais de 30 anos de Boeing, mas foi demitido por causa dos problemas de qualidade do 737 MAX. O atual CEO, Dave Calhoun, é um veterano executivo vindo da GE, de onde McNerney também saiu, e embora eu espere que seja diferente de Jim, é difícil ter muita esperança. Ao contrário de Muilenburg ou dos CEOs da Boeing antes da fusão, ele não tem histórico direto na aviação, e espero que, quando se aposentar no fim do ano, seu sucessor se pareça mais com os CEOs pré-fusão do que com os CEOs recentes focados em finanças
Talvez fosse melhor vender seguro de vida junto com a passagem ao embarcar em um avião da Boeing
A Boeing aparentemente reduziu “conhecimento” a uma combinação de propriedade intelectual, segredo comercial e dados, e considerou que o pensamento, a compreensão e o raciocínio complexo de profissionais qualificados e experientes valiam menos do que o aumento dos custos médicos
No fim, desvalorizou a sabedoria e os veteranos, e tudo desmoronou. Parece um padrão que se repete em várias partes do mundo moderno
É bastante suspeito que Swampy tenha sido colocado em um plano de correção de 60 dias por discutir violações de processo por e-mail
Parece que não queriam deixar essas violações registradas por e-mail para evitar que fossem descobertas em tribunal ou em uma investigação da FAA. Também é assustador o trecho em que um ex-executivo da Boeing diz que “é impossível ser cínico demais em relação a essas pessoas”. Com bilhões de dólares em jogo, chega a ser surpreendente que executivos não mandem encomendar assassinatos uns dos outros com mais frequência; ou talvez façam isso de forma muito sutil, para parecer ataque cardíaco ou acidente
https://www.chinadaily.com.cn/a/202403/22/WS65fd50dea31082fc...
Embora seja uma história sobre a Boeing, isso também parece um epitáfio perfeito para o fim da elite do Vale que agora está em declínio
O que a Boeing fez ao longo de 20 anos, a FAANG fez em 1 ano. Jim McNerney entrou na Boeing em 2005 depois de concluir, na 3M, que “a experiência foi superestimada e a liderança subestimada”, e então empurrou os veteranos para a aposentadoria antecipada
Não parece muito adequado chamar a situação de Swampy de dilema do prisioneiro
Não se trata de uma interação de cooperar ou trair um denunciante interno, mas de algo mais próximo de um simples dilema com apenas duas escolhas ruins: violar a lei ou ser demitido por se opor à violação de procedimentos de segurança
Se você espera encontrar neste artigo algum insight novo ou surpreendente, vai ser difícil
Não é novidade que a Boeing entrou em rápido declínio logo após a fusão com a McDonnell Douglas e, em seguida, começou a pressionar e expulsar seus funcionários mais veteranos. Em vez disso, este artigo mostra em detalhes exatamente como a Boeing corroeu a si mesma, o que aconteceu com funcionários específicos, quais incidentes de qualidade foram encobertos e até que ponto destruiu de forma sistemática o conhecimento institucional necessário para fabricar aviões corretamente. Vale a leitura, desde que você não vá voar em um avião da Boeing tão cedo
https://www.thefp.com/p/boeings-dead-whistleblower-spoke-the...
The Free Press
Já ouvi algo parecido sobre a IBM, e provavelmente há outros exemplos. É triste. Vale a pena ler sobre a Boeing e Tex Johnston: https://en.wikipedia.org/wiki/Alvin_M._Johnston#Boeing_Compa...
A IBM inventou o PC: https://en.wikipedia.org/wiki/IBM_Personal_Computer
Já não entendo mais qual é o propósito da FAA
A parte que diz que deixar um mecânico inspecionar o próprio trabalho não é apenas insano, mas ilegal, parece semelhante às mudanças ocorridas na indústria de software nos últimos 10 a 20 anos
Os engenheiros estão recebendo cada vez mais tarefas fora da engenharia, como testar o próprio software, gerenciar cronogramas de projeto e assim por diante. Em software, normalmente ninguém morre; em vez disso, sai um software quebrado e caótico que precisa de atualização a cada dois dias. Há aqui uma tendência de subestimar o quão difícil é a engenharia e, como resultado, esperar mais coisas dos engenheiros, o que acaba produzindo má engenharia. Sem surpresa, a causa são pessoas sem formação técnica em posições de poder, e a solução pode ser uma mudança cultural para voltar a respeitar quem quer se especializar integralmente em competência técnica
No discurso recente de que a IA vai engolir empregos, nunca aparece a possibilidade de cargos gerenciais serem alvo disso. Não é estranho? Por que um modelo de linguagem de grande escala não faria esse trabalho bem o suficiente? Não é um trabalho essencialmente orientado por dados?
Um gestor que administrava desse jeito certa vez mencionou a história do Challenger, mas tinha entendido exatamente ao contrário a lição do relatório. Ele dizia que não foi um caso de gestores que não entendiam engenharia silenciando engenheiros e criando um ambiente de risco, e sim de engenheiros que não ouviram os gestores nem comunicaram direito. Foi chocante ficar sentado ouvindo alguém tirar a lição oposta daquela tragédia
Talvez valha para alguns tipos de software, mas há pessoas que desenvolvem produtos de software nos quais a segurança pública é crucial
As empresas americanas têm um problema de gestão
Isso significa que, na maioria das profissões, o caminho final de carreira é “gestão”. Dependendo do local de trabalho, gerir pode significar mandar, delegar tarefas ou remover obstáculos do caminho dos funcionários, e o problema é que a terceira opção é a mais rara. A cultura corporativa americana degenerou para a promoção a cargos de gestão seguida de acomodação. Claro, há exceções, mas muita gente já teve experiência suficiente com gestores ruins para considerar isso mais próximo do padrão. A Boeing é o exemplo mais recente do que acontece quando uma empresa transforma a veneração à gestão em culto, e no fim chega o momento em que as sanguessugas sugam o corpo até o fim
A grama do vizinho sempre parece mais verde
O The Onion já estava fazendo piada com esse tipo de situação em 2010: https://www.theonion.com/boeing-lays-off-only-guy-who-knows-...