O que a Boeing fez com todos que ainda se lembravam de como fabricar aviões

A missão suicida da Boeing

• John Barnett trabalhou 26 anos na Boeing como gerente de controle de qualidade, e seu chefe passava a maior parte do tempo o assediando e o menosprezando.
• Barnett foi avaliado como alguém cujo conhecimento e obsessão por detalhes causavam conflitos com os colegas.
• Mas, na realidade, Barnett amava a Boeing, era apaixonado por compartilhar conhecimento e era respeitado pelos colegas.

A redefinição do conhecimento

• A Boeing entrou em um estado de esquecimento do conhecimento adquirido ao longo de 90 anos de crescimento.
• O CEO Jim McNerney preferia um estilo de gestão que valorizava mais liderança do que experiência, levando funcionários experientes à aposentadoria antecipada.
• McNerney entregou o desenvolvimento do 787 Dreamliner a fornecedores externos, prometendo redução de custos e enfraquecimento dos sindicatos, mas o resultado foi estouro de orçamento e atrasos no cronograma.

O faxineiro do desastre

• A Boeing teve de socorrer um fornecedor em crise financeira por causa de erros de uma empresa israelense que projetou parte da fuselagem do 787.
• A Boeing transferiu gerentes experientes do estado de Washington para uma fábrica sem sindicato na Carolina do Sul para conduzir treinamentos.

Repressão aos funcionários experientes

• Depois que a FAA aprovou a primeira entrega do 787, subordinados de McNerney começaram a assediar e demitir funcionários com experiência e conhecimento.
• Engenheiros de controle de qualidade e bons técnicos foram demitidos por supostas violações duvidosas sob suspeita de apoio ao sindicato.

Terceirização da inspeção de qualidade

• A Boeing instruiu os inspetores de qualidade a terceirizar para os mecânicos, que supervisionavam 90% de seu trabalho, a maior parte de suas funções.
• Barnett considerava essa autoinspeção ilegal, mas denunciantes que se opunham a práticas de segurança frequentemente eram demitidos.

O registro dos problemas

• Barnett descobriu que técnicos que instalavam painéis do piso da fuselagem jogavam longos pedaços de titânio entre feixes de fios e caixas elétricas.
• Ele registrou que 75 de 300 máscaras de oxigênio na verdade não forneciam oxigênio.
• A equipe de Barnett elaborou uma lista de 300 defeitos em uma aeronave prestes a ser entregue e descobriu que mais de 400 peças aeronáuticas não conformes haviam desaparecido, podendo ter sido instaladas ilegalmente.

O isolamento do gerente de qualidade

• Gerentes de qualidade teimosos como Barnett eram raros, e muitos inspetores de qualidade não documentavam defeitos em um ambiente de assédio.
• Barnett sentia que estava sendo acusado para fazê-lo parar de apontar problemas e percebeu que havia sido expulso da empresa.

A queda da Boeing

• Barnett observou o valor das ações da Boeing continuar subindo mesmo depois de sua saída e se preocupou com o quanto a empresa havia sido completamente desmontada.
• Devido a falhas no programa de software do 737 MAX, ocorreu um acidente fatal na Etiópia, e ficou claro que a Boeing tinha responsabilidade por todas as mortes.

A perda de conhecimento

• O conhecimento na Boeing se esgotou a ponto de não restar mais nenhuma equipe capaz de resolver os problemas.
• Stan Sorscher vem alertando há décadas sobre o impacto catastrófico da fuga de cérebros provocada pela guerra da Boeing contra funcionários experientes.

O futuro da Boeing

• O maior sindicato da Boeing, o dos maquinistas, exige assentos no conselho para salvar a empresa.
• A SPEEA está exigindo que o próximo CEO seja um engenheiro aeroespacial, mas, até o momento, isso parece improvável.

Opinião do GN⁺

• Este artigo destaca os problemas gerados quando a Boeing alienou funcionários experientes e passou a focar em redução de custos e maximização do lucro.
• O caso da Boeing mostra o impacto negativo de empresas priorizarem ganhos de curto prazo sobre a cultura corporativa e a segurança dos produtos no longo prazo.
• Isso sugere que problemas desse tipo podem ocorrer não só na indústria aeroespacial, mas também em outros setores que exigem alto nível de tecnologia e especialização.
• Ao usar produtos de empresas com falhas técnicas ou problemas de gestão, pode ser necessária uma verificação adicional de segurança.
• Se houver outras empresas ou projetos enfrentando problemas semelhantes aos da Boeing, consumidores e profissionais do setor devem buscar alternativas mais seguras e confiáveis com base nessas informações.

[GN⁺]

Comentários do Hacker News

• Resumo do primeiro comentário sobre a matéria:

  • O texto não traz nenhuma informação nova de que a Boeing começou um declínio acentuado após a fusão com a McDonnell Douglas.
  • A matéria fornece exemplos concretos de como a Boeing foi desmontando a si mesma.
  • Aborda em detalhes como a Boeing fez funcionários experientes deixarem a empresa, como encobriu problemas de qualidade e como destruiu sistematicamente o conhecimento institucional necessário para construir aviões corretamente.

• Resumo do segundo comentário:

  • O caso de um gerente que intimida e vigia funcionários, espalha rumores de que são pouco cooperativos e os pune por usar e-mail e por exigir a correção de defeitos em aviões parece o comportamento típico de um gerente intermediário comum em empresas de tecnologia.
  • Esse comportamento é um resultado infeliz do desequilíbrio de poder dentro da estrutura corporativa: gerentes têm poder, mas quase não há meios de responsabilizá-los.

• Resumo do terceiro comentário:

  • A opinião de “Swampy”, de que é loucura e ilegal um mecânico inspecionar o próprio trabalho, é parecida com mudanças que aconteceram na indústria de software.
  • Espera-se que engenheiros cuidem não só da engenharia, mas também dos testes do próprio software, da gestão do cronograma do projeto etc.; no caso do software, porém, ninguém morre, apenas se produz software ruim que quebra com frequência e precisa de atualizações.
  • Há um tema geral de subestimar o quão difícil é a engenharia e, como consequência, esperar mais dos engenheiros, algo provocado por pessoas no poder sem conhecimento técnico.

• Resumo do quarto comentário:

  • Jim McNerney deveria ser obrigado a explicar ao Congresso o que fez com uma empresa importante dos Estados Unidos.
  • É preciso resistir adequadamente à teoria do valor para o acionista, e a humilhação é um elemento subestimado nesse processo.

• Resumo do quinto comentário:

  • A queda na qualidade da Boeing é um fato conhecido, mas a atitude em relação à engenharia e especialmente aos mecânicos é extremamente absurda.
  • É difícil encontrar mecânicos experientes, e isso é ainda mais verdadeiro no caso de fabricantes de ferramentas.
  • O salário inicial de um mecânico não é tão alto, e muitas oficinas sofreram com terceirização, enquanto funcionários experientes se aposentavam, criando uma grande lacuna.

• Resumo do sexto comentário:

  • “Príncipe Jim” McNerney é alvo de críticas na matéria, mas já deixou o cargo de CEO.
  • Ele comandou o desenvolvimento do 737 MAX, mas se aposentou antes do escândalo, e seu sucessor, Dennis Muilenburg, foi demitido pela baixa qualidade do 737 MAX.
  • O atual CEO, Dave Calhoun, veio da GE, tem a mesma origem de McNerney e não possui experiência direta no setor aeronáutico.
  • Calhoun deve se aposentar no fim deste ano, e espera-se que seu sucessor seja mais parecido com os CEOs anteriores à fusão do que com os CEOs recentes focados em contabilidade.

• Resumo do sétimo comentário:

  • Métricas de desempenho permitem que funcionários ruins ocupem uma posição equivalente à de bons funcionários.
  • Em nenhum lugar se acompanha uma métrica que mostre quantitativamente que “Swampy” recebeu um aumento maior por causa da especialização que poupou a empresa de uma multa pesada.

• Resumo do oitavo comentário:

  • Foi fornecido um link para uma matéria dizendo que o denunciante interno da Boeing estava dizendo a verdade.

• Resumo do nono comentário:

  • Enquanto trabalhava em uma subsidiária da Boeing, ocorreu o caso do 737 Max MCAS.
  • A empresa colocou o máximo possível de funcionários em trabalhos de defesa baseados em tempo e material, como “cabos USB de 9 mil dólares”.
  • Um funcionário que era um arquiteto Java sênior foi “requalificado” para testar componentes HIL usando a linguagem C; isso pareceu uma medida para melhorar o fluxo de caixa, mas na prática melhorou o fluxo de caixa ao fazer quase todos os funcionários de software deixarem a empresa.
  • A subsidiária ainda luta há anos para reconstruir a equipe de software.

• Resumo do décimo comentário:

  • A Boeing foi influenciada por uma teoria nova e fascinante sobre conhecimento, que reduz conhecimento a propriedade intelectual, segredo comercial e dados, e trata “pensamento”, “compreensão” e “raciocínio complexo” detidos por uma força de trabalho qualificada e experiente como algo praticamente sem valor.
  • Com isso, a sabedoria e as pessoas experientes são subestimadas e, no fim, tudo desmorona.