- Antes de o door plug de uma aeronave da Alaska Airlines se soltar em pleno voo em 5 de janeiro, já havia preocupações dentro da Boeing sobre a forma como os aviões eram fabricados
- A questão era como manter o controle de qualidade e técnico ao terceirizar mais componentes complexos de aeronaves
- O engenheiro aeroespacial da Boeing John Hart-Smith apresentou, em um simpósio técnico interno de 2001, um white paper sobre os riscos da estratégia de terceirização
- O white paper alertava que o risco poderia aumentar se trabalho demais fosse terceirizado e se não fosse fornecido aos fornecedores suporte técnico e de qualidade no local suficiente
- O acidente da Alaska Airlines volta a destacar antigos alertas internos sobre a forma como a Boeing lida com fabricação, cadeia de suprimentos e controle de qualidade
Preocupações com a fabricação já existiam antes do acidente da Alaska Airlines
- Em 5 de janeiro, ocorreu um acidente em que o door plug de uma aeronave da Alaska Airlines se soltou durante o voo
- Mesmo antes do acidente, dentro da Boeing continuavam as preocupações com a forma como a empresa fabricava seus aviões
- A Boeing vinha adotando cada vez mais o modelo de delegar a empresas externas a fabricação de componentes usados em aeronaves complexas
Riscos da terceirização alertados por white paper de 2001
- O engenheiro aeroespacial da Boeing John Hart-Smith apresentou, em um simpósio técnico interno de 2001, um white paper sobre os riscos da estratégia de terceirização
- O white paper alertava que o risco aumentava especialmente nas seguintes condições
- quando a Boeing terceirizava trabalho demais
- quando não fornecia aos fornecedores suporte de qualidade no local suficiente
- quando não fornecia aos fornecedores suporte técnico suficiente
- Esse white paper foi um documento controverso dentro da Boeing
1 comentários
Opiniões no Hacker News
O artigo escrito pelo Dr. LJ Hart-Smith em 2001 também é tão interessante quanto a matéria: https://www.documentcloud.org/documents/69746-hart-smith-on-...
Com um pouco de interpretação, algumas dessas observações parecem se aplicar também ao setor de software. Se quiser só o resumo, dá para pular para a lista de recomendações de Hart-Smith no fim do artigo. Os pontos principais de que gostei foram: continuar olhando para a atividade como um todo e não reduzir custos por otimizações locais; manter capacidade de fabricação interna suficiente para que futuros engenheiros aprendam a competência de desenvolver novos produtos; reconhecer que técnicas de redução de custos de indústrias de produção em massa muitas vezes não se encaixam em setores de baixo volume, como o aeroespacial; e ouvir mais os próprios funcionários do que consultores externos
Não só terceirizou o trabalho, como também interrompeu a transferência de conhecimento e expertise, e conhecidos meus que operam empresas de manufatura dizem que os EUA não conseguirão recuperar o que abriram mão nas últimas décadas
Chama especialmente atenção a parte em que quem lucrou com o DC-10 foram os fornecedores, não a contratante principal responsável pela “integração de sistemas”, e que, no planejamento do MD-12, a maioria dos fornecedores potenciais preferia ser subcontratada em vez de “parceira” que compartilhava riscos. O DC-8 foi fabricado e montado quase inteiramente na fábrica de Long Beach, mas, depois que a McDonnell adquiriu a Douglas, a política mudou, e a conclusão foi que a rentabilidade não melhorou
Hart-Smith via o destino da Douglas Aircraft Company, reduzida a integradora de sistemas no início dos anos 1970 pela terceirização excessiva do DC-10, como um exemplo do que acontece com uma empresa que não mantém as condições para lançar novos produtos, e esperava que a Boeing evitasse o mesmo destino. No fim, a Boeing seguiu o caminho pelo qual a DAC praticamente desapareceu, e milhares de empregos sumiram. Ainda dá para reverter, e a recompra da Spirit pode ser uma forma, mas não sei se a liderança da Boeing, com a sede em Arlington, VA, longe dos centros de engenharia e manufatura, tem consciência suficiente disso
O mais surpreendente é que isso já tinha aparecido no Seattle Times em 2003: https://archive.seattletimes.com/archive/?date=20030309&slug...
https://news.ycombinator.com/item?id=38980098
Eu argumentava que a empresa sempre deveria ter conhecimento interno sobre a tecnologia central, mas muitas empresas parecem perder a perspectiva de longo prazo. O conselho de ouvir os funcionários em vez de consultores externos mostra a diferença entre uma empresa guiada pela gestão e uma empresa guiada por engenheiros
Quando o governo não tem especialistas, “consultores” escrevem especificações que permitem que seus amigos da indústria entreguem resultados frouxos, e o governo nem percebe que ficou preso. Sem especialistas para auditar o projeto, não se detecta a porcaria que está sendo projetada, construída e entregue até ela virar um fracasso gigantesco. Mesmo projetos que milagrosamente ficam prontos acabam apodrecendo se não houver especialistas de manutenção
O setor privado é igual. Basta perguntar a um funcionário de uma Fortune 500 como era a qualidade do serviço, e quanto a alta gestão se importava, quando a empresa terceirizou TI ou outras funções para o fornecedor mais barato da Índia ou do Paquistão, dizendo que “não era o negócio principal”, ou quando terceirizou limpeza e gestão predial. A ideologia de “terceirizar tudo que não é central” é uma das pragas mais nocivas do hipercapitalismo moderno
O trecho em que o executivo da Boeing Alan Mulally teria dito que, se vendesse as fábricas para private equity, a Boeing poderia se concentrar na montagem final e agregar o maior valor aos aviões deveria ser mais discutido
Parece que agora aprendemos que produtos feitos em fábricas pertencentes a private equity deveriam vir com etiqueta de advertência. São organizações ativamente contrárias à qualidade, focadas em extrair caixa no curto prazo em vez de valor de longo prazo
No curto e médio prazo, a ação sobe, então você parece um gênio, mas isso segue até não restar mais empresa da qual extrair preço de ação por meio de recompra de ações. A cultura de engenharia da GE também foi destruída assim. Private equity só faz isso muito mais rápido e finge menos que é “gestão”
Ao contrário do que eles alegam, quase nunca vejo bons resultados
Terceirização é um cheat code para gestores e, no fim, causa danos graves à empresa enquanto protege o executivo que tomou a decisão da responsabilidade por ter destruído a empresa
Imagino uma cena com dois voos de LA para Vegas: o Airbus custa 100 dólares e o Boeing custa 5 dólares, mas você precisa assinar um termo de isenção de responsabilidade ao embarcar
Desde o fim dos anos 1990 e o começo dos anos 2000, essas preocupações, a terrível mudança cultural e os erros estratégicos já eram conhecidos; na época em que o Dreamliner saiu, isso já era quase senso comum até no mainstream.
Mas, quando o Max 8 começou a cair e matar pessoas, todo mundo mais uma vez fingiu choque e surpresa. Os “acidentes” são sempre “diferentes entre si e sem relação”, mas, em sistemas muito complexos, no fim acabam apontando para a mesma causa raiz.
Mesmo depois do grande escândalo de 2018/19, a Boeing não aprendeu nada e, depois de 2019, continuou fazendo lobby para reduzir ainda mais as regras de garantia de qualidade e segurança e obter mais exceções. Nos anos 2000, já estava claro por vários motivos que muitos aviões da Boeing não eram os melhores do mercado, mas alguns telefonemas de figuras-chave do governo dos EUA ajudavam os clientes a tomar a “decisão correta de compra”, e os pedidos e o dinheiro continuavam entrando. O preço das ações e a remuneração dos altos executivos dispararam; quem levantava preocupações era ignorado ou demitido; e, àquela altura, a Boeing já estava podre.
Só espero estar errado e que esses aviões não caiam até serem aposentados, mas os modelos novos parecem piores, então não sei.
Todos os compradores tentavam receber aviões feitos em Seattle, não no Sul.
A Boeing deliberadamente distribuiu suas operações pelo maior número possível de estados dos EUA para garantir certos privilégios de muitos políticos dos dois partidos.
As desvantagens de fragmentar a fabricação dessa forma são óbvias, mas a decisão não foi tomada por méritos de engenharia. A Boeing é um navio afundando, mas ninguém quer balançar o barco por medo de entrar mais água na sua própria área.
Os senadores eram responsáveis por aprovar vários orçamentos governamentais relacionados à Boeing e ameaçavam não aprovar se a Boeing não criasse empregos em seus estados.
No fim, talvez a diretoria da Boeing conclua que é mais barato comprar aviões da Airbus com a palavra “Boeing” gravada de forma bem visível em várias peças.
A gestão à americana cultua o marketing como a fonte de toda receita e se concentra em ver engenharia, projeto e fabricação como custos a serem minimizados e controlados. A diretoria atual da Boeing deve estar procurando intensamente um bode expiatório plausível na área de manufatura e, quando encontrar, alguém será mandado embora. Naturalmente, a diretoria dirá que não teve nada a ver com isso. Dá uma sensação muito calorosa, aconchegante e segura.
A competência central da Boeing é arbitragem regulatória e ganhar contratos governamentais, então faz sentido terceirizar atividades não essenciais, como construir aviões. Parecido com a NASA.
A Boeing fez a coisa certa ao terceirizar a fabricação real de aeronaves e focar em suas competências centrais. É o conselho padrão da indústria de tecnologia.
Além disso, por mais que essa competência central soe correta para a Boeing, não vai soar assim para os clientes. Os clientes pagam por aviões e suporte, não por uma trading company que encontra cinco empresas, terceiriza cada tarefa para uma empresa diferente e empurra a responsabilidade para os outros.
Na época, o deputado estadual de Washington Reuven Carlyle foi uma figura central na negociação de isenções fiscais aparentemente no valor de US$ 11,4 bilhões para a Boeing. Elas vinham com condições não vinculantes, como criação de empregos, e quando Carlyle tentou incluir emendas sensatas de transparência, como divulgar ao público o valor financeiro real das isenções, a equipe de negociação da Boeing explodiu completamente.
Isso também lembra relatos internos sobre o senador Al Franken enfrentando empresas em fusões de telecomunicações e cabo. As empresas exigiam tudo, não cediam nada e não tinham intenção de cumprir promessas; quando Franken tentou documentar compromissos futuros, elas surtaram.
Os EUA são um regime de domínio corporativo. Partidarismo, guerras culturais, pânicos morais e toda a confusão servem para ocultar esse fato central.
https://www.documentcloud.org/documents/69746-hart-smith-on-...
É surpreendente que Alan Mulally tenha sido cogitado por um tempo como candidato a CEO da Microsoft em vez de Satya. É chocante pensar em como teria sido uma escolha ruim.
https://www.businessinsider.com/alan-mulally-as-microsoft-ce...
Antes, o alto escalão tomava decisões idiotas demais.
Indo além, também gostaria de ver como teria sido se ele fosse CEO da Apple.
Parece que isso não vai mudar até que o comitê de remuneração da Boeing reduza a remuneração e os bônus dos executivos. Ainda assim, os executivos vão passar para o próximo cargo corporativo, e os novos executivos vão negociar bônus com base na melhoria de métricas manipuláveis.
Enquanto isso, as companhias aéreas ficam presas a aeronaves da Boeing que parte do público vê como bombas-relógio. Muitas delas provavelmente já receberam investimentos consideráveis. Mais provavelmente, por motivos fiscais, a empresa-mãe da companhia aérea pode ser dona de uma empresa que possui as aeronaves e as aluga de volta para a operadora. Mesmo que isso pareça reduzir a pressão sobre a companhia aérea, a empresa-mãe não vai querer abrir mão desse investimento.
Na última vez que houve o problema com o 737-900 MAX, a Alaska começou a colocar Airbus em operação. Desta vez, o voo SEA → SJC que pego todo mês é da Embraer. Tirando Airbus e Embraer, isso não pode ser bom para ninguém. Parece que já passou da hora de as empresas americanas levarem a sério a ideia de pagar grandes somas ao C-suite apenas quando ele não destruir a empresa.