Half-Baked Product: produto meio assado
(weli.dev)- A startup de fornos Ovens Inc. começou mirando 10% do mercado espanhol, mas, antes de resolver a taxa de falha no assamento, a direção do produto passou a ser arrastada por promessas de venda e pela lógica de investimento
- O MVP inicial prometia ajustar automaticamente o tempo de assamento ao informar a quantidade de ingredientes, mas pães, bolos e pizzas falhavam com frequência, e não foi validada a intenção de recompra dos 5 clientes
- A engenharia acreditava que poderia reduzir a taxa de falha para 5% se diminuísse o escopo de suporte, mas o fundador tinha dificuldade em aceitar a redução de mercado por causa do pitch deck que prometia o mercado inteiro
- Com o acúmulo do piloto de 500 unidades da Pepepizza, da base giratória, do botão de velas, da conexão com lareira e do modo Ramadan, a equipe ficou presa a cumprir promessas de funcionalidades, em vez de melhorar o produto
- A base giratória, que sempre foi a segunda prioridade, foi improvisada tarde demais, mas deixou escapar o requisito central de girar no sentido horário; a Ovens Inc. perdeu a Pepepizza, e essa dívida de design, junto com o esgotamento da equipe, permaneceu dentro do produto
Um começo mirando o mercado inteiro
- O fundador não sabia fabricar fornos nem assar pão, mas acreditava conhecer bem o mercado de eletrodomésticos de cozinha
- Calculou que poderia se tornar bilionário se vendesse novos fornos a pizzarias, confeitarias e padarias da Espanha e conquistasse apenas 10% do mercado
- O plano era criar um forno mais eficiente com uma nova tecnologia e vendê-lo com uma lógica simples: “se você quer trabalhar com mais eficiência, compre nosso forno”
- Com base na experiência conversando com investidores, conseguiu financiamento suficiente para construir um MVP
O engenheiro que sonhava com o forno perfeito
- O fundador recrutou um engenheiro formado em uma escola de elite e com 10 anos de experiência fabricando fornos
- O engenheiro estava cansado de fabricar repetidamente o mesmo forno na Corporate Oven e queria liberdade para criar seu próprio forno
- A oferta incluía salário baixo, 20% de participação na empresa e liberdade para construir o forno perfeito
- O engenheiro entrou pela possibilidade de um dia se tornar milionário e pela promessa de poder construir o forno dos seus sonhos
Um MVP que funciona, mas é instável
- Dois meses depois, o MVP concluído era um forno funcional com uma melhoria em relação aos fornos existentes
- Ao informar as quantidades de farinha, fermento e água, o forno parava automaticamente o assamento
- Na prática, funcionava mal, mas foi considerado suficiente como MVP e levado ao mercado
- As vendas iniciais foram de 5 unidades
- 2 padarias conhecidas do fundador
- A mãe do engenheiro, que fazia bolos
- 2 entusiastas de fornos que compraram por curiosidade
- O feedback convergiu para pão queimado, bolo cru e pizza sempre queimada
- Ainda assim, como uma em cada três vezes ele produzia bolo, pão e pizza perfeitos, isso foi interpretado como um sinal positivo
- O fundador disse aos investidores que havia criado um protótipo em 2 meses, conquistado 5 clientes e precisava de uma versão melhor e de capital para expandir
- Ninguém perguntou se os 5 clientes comprariam de novo, e o fundador captou 5 milhões de dólares para lançar a Ovens Inc.
Algoritmos complexos e vendas difíceis
- O engenheiro percebeu que o algoritmo para calcular o tempo de assamento de bolos, pizzas e pães era muito mais complexo do que o esperado
- Como cada massa tinha condições diferentes, foi preciso contratar mais engenheiros; Mario e Luigi, que discutiam em um fórum italiano sobre fornos, foram recrutados
- A eles também foram oferecidos salário baixo, muita liberdade e a promessa de poder construir o forno perfeito
- Anúncios no Facebook e no Instagram não funcionaram; um forno industrial de 15 mil euros não era um produto que alguém compraria imediatamente só porque apareceu nos Stories
- O fundador contratou a melhor equipe de vendas da Espanha
- Eles nunca tinham vendido fornos e nem entendiam de fornos, mas tinham muita vontade de vender
- Pequenos negócios estavam satisfeitos com seus fornos existentes e não aceitavam o risco de trocar por apenas 15% de ganho de eficiência
- A padaria de Juan poderia perder clientes e fechar as portas se o novo forno falhasse
- Eficiência era opcional; o pão para vender no dia seguinte era essencial
- Para grandes empresas, uma melhoria de 15% na eficiência poderia significar economia de milhões de dólares por ano, e a equipe de vendas entrou em contato com a Pepepizza
A decisão de não conseguir reduzir o mercado
- A engenharia reduziu a taxa de falha do algoritmo de dois terços para um terço, mas cada novo ponto de melhoria dobrava o custo
- A descoberta importante foi que, se o forno suportasse apenas dois entre pão, bolo e pizza, a taxa de falha cairia para 5%
- O engenheiro propôs abandonar um mercado e construir um produto que funcionasse de verdade
- O fundador recusou, porque havia prometido aos investidores 10% de todo o mercado espanhol de fornos
- Ele se viu em uma situação em que não precisava escolher entre certo e errado, mas qual promessa quebrar
- Como resultado, o engenheiro continuou carregando três tipos de massa e uma taxa de falha de 33%
O contrato com a Pepepizza e a inversão dos requisitos
- O fundador foi à sede da Pepepizza, encontrou o dono e fechou o negócio depois de ir junto até Mallorca
- O forno ainda não havia sido testado, mas o contrato veio primeiro, e os requisitos chegaram depois
- A equipe de operações da Pepepizza exigiu um forno de tamanho específico para caber em cozinhas personalizadas e uma base giratória como nos produtos existentes
- A equipe de vendas respondeu: “sem problema”
- A Pepepizza queria um lote inicial de 500 unidades
- Para a Pepepizza, era um pequeno piloto em algumas unidades
- Para a Ovens Inc., era uma aposta que colocava a empresa inteira em jogo
- O engenheiro via que o algoritmo para pizza mal funcionava, que o design CAD no tamanho padrão havia levado 5 meses e que a base giratória nunca tinha sequer sido discutida no fórum italiano
- Seguiu-se a explicação de que o novo tamanho quebraria o design térmico e exigiria mais 5 meses para redesenhar o algoritmo e o inversor
- O fundador entendeu aquilo como se fosse apenas mudar um número
Um protótipo em 3 semanas e a base giratória adiada
- Na prática, não levou 5 meses; depois de muitos fins de semana e noites viradas, um protótipo para a Pepepizza ficou pronto em 3 semanas
- Houve muitos compromissos, e o algoritmo ainda falhava com frequência, mas o tamanho atendia à exigência personalizada
- A base giratória ainda não existia, e foi prometida à Pepepizza como uma funcionalidade adicional “dentro de alguns meses”
- A Pepepizza aceitou
Promessas de venda mudam a direção do produto
- A equipe de vendas concluiu que era difícil vender o forno que existia naquele momento e que precisava vender o forno que existiria em 6 meses
- Como haviam prometido à Pepepizza algo que parecia impossível e a equipe entregou em 3 semanas, promessas de funcionalidades passaram a se repetir
- Como a comissão era paga no fechamento do contrato, os problemas posteriores viravam responsabilidade de outro departamento
- A Ovens Inc. dependia mais da próxima rodada de investimento do que das vendas imediatas de fornos, e a rodada se apoiava nas projeções vindas das promessas comerciais
- A equipe de vendas pediu um botão para adicionar velas para clientes de bolos de aniversário
- O fundador pensou que, se antes haviam feito em 3 semanas algo estimado em 5 meses, desta vez seria muito mais fácil, e viu aquilo como “um simples botão para adicionar velas”
- O engenheiro ainda nem tinha conseguido limpar os efeitos colaterais do trabalho para a Pepepizza, mas acabou aceitando “só desta vez”
- A equipe de vendas acreditava que o novo botão vendia mais 2 fornos por mês, mas não havia como verificar se eles teriam sido vendidos mesmo sem o botão
A segunda prioridade que nunca termina
- Depois disso, as solicitações de funcionalidades continuaram chegando
- Um forno doméstico se conecta à lareira; este produto também consegue fazer isso?
- Há uma funcionalidade para bolos de casamento?
- Existe um modo Ramadan?
- A equipe construiu todas as funcionalidades
- A engenharia passou a se concentrar em adicionar botões e funcionalidades, em vez de construir um bom forno
- Ninguém tomou explicitamente essa decisão; a direção mudou à medida que cada ticket era resolvido
- Cada botão levava mais tempo que o anterior
- O botão de velas levou 3 dias
- A funcionalidade de lareira levou 1 semana
- A funcionalidade mais recente levou 3 semanas
- Não era que o engenheiro tivesse ficado mais lento; era que cada novo botão precisava funcionar junto com os botões existentes
- Os clientes devolviam o forno em até uma semana após a compra
- Pães e bolos ainda queimavam em 10% dos casos
- O problema do MVP, presente desde o primeiro dia, continuava igual
- Quando um cliente ligava para cancelar, o suporte oferecia o novo botão da versão mais recente
- Para um cliente cujo pão queimava, era oferecido o modo Ramadan, mas o cliente ia embora
- A engenharia não tinha tempo para parar e repensar a abordagem, e “parar” nem sequer existia no backlog
- Quando a Pepepizza perguntou sobre a base giratória, o ticket estava no quadro Kanban havia um mês e meio
- Toda semana, o botão de velas, a funcionalidade de lareira e o modo Ramadan entravam na frente, e a base giratória era sempre a segunda maior prioridade
- A segunda prioridade, no fim, nunca era concluída
Quando a urgência cobre tudo
- O fundador declarou que as próximas 2 semanas seriam focadas na base giratória
- A equipe já havia explicado que a base giratória era impossível; Mario tinha férias prometidas depois do crunch da Pepepizza, e o desempenho de Luigi vinha caindo havia semanas
- O engenheiro disse que eram necessários refatoração, integração e uma camada de abstração para compartimentos e botões
- Caso contrário, cada nova funcionalidade levaria o dobro do tempo da anterior
- O fundador entendeu, mas disse que startups são feitas de sangue e suor, que todos precisam se sacrificar, e deu um prazo de 2 semanas
- O próprio fundador recebia o menor salário da empresa e não tirava férias havia 2 anos; até Mallorca tinha sido trabalho
- O problema é que o fundador era o primeiro a praticar aquilo que dizia
A perda da Pepepizza e a dívida de design remanescente
- O novo crunch teve menos entusiasmo que o anterior e parecia papelada, não uma façanha inicial
- Mario cancelou as férias, e Luigi continuou indo trabalhar, mas ninguém perguntou como ele estava
- A base giratória entregue 2 semanas depois exigia uma combinação de três botões especiais e não era compatível com nenhum outro modo
- Depois que ela foi instalada na Pepepizza, a Pepepizza escolheu a Corporate Oven porque a base não girava no sentido horário
- A equipe de produto não havia repassado o requisito de que a rotação precisava ser no sentido horário
- Em algum lugar entre vendas, fundador e backlog, o requisito mais importante do projeto desapareceu
- A maior perda não foi perder a Pepepizza, mas o fato de que as mudanças feitas para a base giratória continuaram presentes no design do forno
- O cliente vai embora, mas a base giratória criada para esse cliente permanece dentro do produto
Equipe esgotada e ciclo repetido
- Um mês depois, Mario deixou a empresa
- Não foi para um concorrente nem encontrou uma posição melhor; sair era a única forma de tirar férias
- Na retrospectiva, isso foi registrado como “aprendizado”
- Luigi ficou e passou a manter o botão de velas
- A empresa chamava aquilo de sua especialidade
- Ninguém lembrava quem havia decidido isso
- Luigi ia trabalhar todos os dias e continuava trabalhando
- As pessoas do fórum italiano perguntavam por que Luigi não escrevia havia 5 meses, mas, no stand-up, ele dizia “sem bloqueadores”, e todos passavam para a próxima pessoa
- 6 meses depois, a Ovens Inc. tecnicamente ainda estava viva
- Restavam 8 meses de caixa
- No novo pitch deck, a palavra “fornos” desapareceu e virou “plataforma inteligente de panificação”
- O engenheiro saiu em março
- Não bateu a porta nem escreveu um relato de experiência
- Parou de discutir nas reuniões, um mês depois parou de ir ao trabalho, e sua despedida foi um e-mail de três linhas
- Ninguém conseguia mexer no código dele
- O fundador concluiu que o problema não era o plano, mas a execução, e decidiu que precisava de um novo engenheiro
- O novo engenheiro vinha de uma escola de elite, estava cansado depois de anos fabricando fornos na Corporate Oven e era alguém que discutia em conferências de fornos e no fórum italiano sobre fornos
- Um usuário antigo do fórum avisou: “suporte a base giratória desde o início”, mas o novo engenheiro riu e perguntou quem usaria uma base giratória em um forno
- O fundador já não podia oferecer 20%, então propôs 5% de participação, mas prometeu liberdade para construir o forno perfeito
- O novo engenheiro sorriu e entrou na empresa
1 comentários
Opiniões do Hacker News
A parte importante da história está logo no começo: a motivação do fundador era ficar rico
Vejo muito isso no mundo das startups. Como o fundador escolhe a área só com análise de mercado, e não com conhecimento de domínio, às vezes falha em mais de 5 startups em áreas completamente diferentes
Aí surge um grande abismo entre o que o fundador acha possível e o que um especialista do domínio considera possível. Claro, também existe o contra-argumento de que “o Musk fez, então por que não daria?” ou de que “um otimismo ingênuo, que não conhece o impossível, é necessário para mudar o jogo”
Já ouvi alguns pitches com produtos limitados, conhecimento superficial do fundador/CEO, mas paixão de sobra. Recentemente, uma startup de 3 meses nos trouxe uma plataforma do nosso domínio; assim que abri, parecia idêntica às plataformas de vibecoding que aparecem todo dia, e quando perguntei sobre a origem dos dados e questões de segurança, ele falava com fluência, bem ao estilo de um ex-consultor de gestão, enquanto o CTO só balançava a cabeça. No fim, queriam nossos dados e prometiam funcionalidades até a lua, mas o produto inteiro parecia ter sido feito com vibecoding
Só olhando o histórico desta década, há muitas coisas absurdamente estúpidas como o Cybertruck, o Twitter, as coisas que ele fala no Twitter, o Grok que parece um motor de geração de CSAM e deepfakes, o DOGE etc.
Quando as empresas dele dão certo, em geral é porque os funcionários o tratam como um bebê que precisa ser acalmado e o mantêm longe do que realmente importa. Não é um exemplo positivo, e sim um exemplo vergonhoso de que insight ou inteligência não são essenciais para ficar rico
Ainda bem que não trabalho no setor de fornos. Estamos começando uma startup stealth para revolucionar as máquinas de lavar louça, e o protótipo é incrível
Usa menos água e detergente, e neste fim de semana vamos resolver o último problema que falta. Às vezes quebra taças
Escreve código mais rápido e explica melhor, e neste fim de semana vamos resolver o último problema que falta. Às vezes ele faz deploy em produção
Pode caber só um prato por vez. Você coloca de um lado e do outro sai um prato limpo e seco, funcionando como um lava-rápido
Tenho quase certeza de que cozinhas industriais já têm algo assim, e lembro de ter visto algo parecido no refeitório da escola uns 35 anos atrás. Mas sempre me perguntei por que isso não existe em escala menor
Vejo esse tipo de coisa o tempo todo. Se eu tivesse que apontar um problema fundamental, diria que é a desconexão
Cada função é especialista na sua área, mas é completamente ignorante em outras áreas importantes. O fundador sabe levantar dinheiro, mas não conhece bem o cliente; o engenheiro entende de tecnologia, mas não entende bem o que é necessário para sustentar o negócio. O time de vendas sabe o que o cliente quer, mas não sabe bem o que dá para construir, e o investidor entende de números, mas não entende o quão caoticamente o negócio está sendo operado
Quando olho para startups bem-sucedidas, parece comum haver um grupo muito próximo de 1 a 3 fundadores, cada um bom em pelo menos uma coisa, e cuja expertise combinada deixa pouquíssimos pontos cegos
“A maneira de ter ideias para startups não é tentar pensar em ideias para startups, mas procurar problemas. De preferência, problemas que você mesmo enfrenta”
“Por que tantos fundadores constroem coisas que ninguém quer? Porque começam tentando pensar em ideias para startups. Esse método é duplamente perigoso. Não só quase não produz ideias boas, como também produz ideias ruins que parecem plausíveis o bastante para enganar você e fazê-lo trabalhar nelas”
Se você encontrar um problema que você mesmo enfrenta, também aumenta a chance de entender o domínio do problema
Esse enquadramento foi justamente o tipo de mentalidade que alimentou dor, frustração e maldade nos lugares em que trabalhei, que eram variações do caso descrito neste texto
Um negócio tem o direito ao seu modelo, mas não tem direito ao sucesso. Esse relato é mais preciso do que um simples espantalho ou anedota. Os engenheiros estão dando o seu melhor dentro de expectativas irreais criadas por pessoas que sentem que não precisam ser limitadas pela realidade e só veem cifrões. Os engenheiros não compartilham o mesmo tipo de responsabilidade que as outras pessoas da empresa. O fracasso esteve em permitir besteira e ganância
Se o equilíbrio se deslocasse só um pouco mais para o lado das necessidades do usuário, toda a operação da empresa e sua razão de existir passariam a parecer as de uma empresa rara e estranha, para a qual as pessoas em geral não têm um referencial. A maioria não reconheceria essa entidade mesmo se a visse no estágio de fundação. Tudo começa com os fundadores certos
No caso do Elon, acho que um deles é: “faça o mais barato possível, e então você poderá vender até mesmo apenas para pessoas empolgadas com a tecnologia em si”. Não sei quando ele aprendeu isso, mas me pergunto se não foi uma lição que veio de Eberhard/Tarpenning na Tesla. Na época, o Roadster era vendido para entusiastas de carros esportivos que davam mais valor à aceleração de 0 a 60 do que a acabamento, autonomia ou custo
Pela minha leitura atual, a startup de pizza não deveria ter vendido para a pepepizza nem para amigos e família. Como tantas startups fazem, isso parece virar uma distração que afasta a empresa da grande ideia, que é sua hipótese central. Clientes grandes ficam presos a exigências secundárias, e a startup bacana nem chega a testar direito a própria hipótese. Talvez a chave seja continuar pequena, encontrar pessoas genuinamente interessadas na nova tecnologia de forno e estruturar a empresa para o tamanho desse mercado até conseguir resolver problemas suficientes a ponto de a tecnologia legal virar a segunda ou terceira prioridade de interesse para essas pessoas, permitindo então expandir
Quase toda startup tenta criar algo novo que espera que as pessoas queiram. Mas o cliente quase universalmente não quer o seu produto. Ele não se importa com você nem com o seu produto. O que o cliente quer é entregar o produto dele ou alcançar os objetivos dele
Seu produto é uma ferramenta. Se for uma ferramenta que ajuda o cliente por um preço razoável, ele vai comprar. Mas você não pode se enganar achando que “o cliente quer o meu produto”. O cliente quer uma ferramenta eficaz que satisfaça sua necessidade, e o seu produto vence quando é essa ferramenta
Sempre me irrita um pouco ver gente usando MVP num sentido diferente daquele em que Eric Ries escreveu. Eu sei que existem outras definições, mas nunca vi uma que fizesse mais sentido do que essa
“O produto mínimo viável é a versão de um novo produto que permite a uma equipe coletar o máximo possível de aprendizado validado sobre clientes com o mínimo de esforço. Em outras palavras, trata-se simplesmente da versão mais mínima do produto que ainda permite aprendizado” [1]
No protótipo da história, não há hipótese a ser validada nem aprendizado conectado a ele. Se aplicássemos a definição de Eric Ries, acho que a história seria bem diferente
[1]: https://leanstartup.co/resources/articles/what-is-an-mvp/
Este texto poderia ter sido escrito 20 anos atrás, provavelmente também 50 anos atrás, e parece que continuará podendo ser escrito no futuro. Nas versões futuras, a diversão será com IA, mas
eu gostaria de ler mais sobre a perspectiva de vendas. Nós tendemos a simpatizar facilmente demais com os engenheiros e talvez com o CEO, mas é possível que o papel de vendas seja mais do que apenas “dizer que dá para fazer tudo e pegar a comissão”. Se não for, então a próxima escolha racional seria todo mundo ir para vendas e fazer fornos como hobby
Também tenho curiosidade sobre a perspectiva do cliente. Algo como: “O que quer dizer vender um forno que não gira? Nós especificamos claramente que precisávamos de um forno em conformidade com a ISO-98765. Claro que ele tinha que girar. Por que o chefe escolheu de novo o fornecedor mais barato?”
Também dá para imaginar a perspectiva da BigOven. “Vi no LinkedIn que esta pequena startup fez um botão de vela. Por que nós ainda não temos isso?”
Falando mais seriamente, fico curioso se alguém conhece uma startup que sobreviveu depois de o time de vendas dizer: “Desculpe, mas não conseguimos fazer um forno giratório. Veja a concorrência ou volte daqui a 3 anos”. Não viraria um dodô já extinto por não ter clientes para pagar as contas?
Meus chefes não compram os fornos mais estáveis, mais eficientes ou compatíveis com as outras etapas do processo de preparo
Ficam impressionados com um forno de IA que assa pizza de modo mais ou menos correto só em 30~40% das vezes. Dizem: “Se deixarmos o forno decidir quanto assar, será mais consistente”, mas isso é tão idiota que nós ignoramos
O pessoal de vendas impressiona os chefes com termos de panificação que eles não entendem, então os chefes compram fornos péssimos. Na prática, condições comerciais boas provavelmente pesam muito mais, mas é assim que soa quando contam a história
Eles não comem pizza e nem conseguem distinguir se está queimada ou não. Mesmo assim, dizem: “Logo o forno vai fazer tudo sozinho, então vocês não serão mais necessários”
Parece que não entendem que o forno não consegue sovar a massa nem misturar os ingredientes. Isso sem nem entrar no fato de que as funções de cozimento automático erram quando as condições não são ideais
O forno vive quebrando por causa da umidade necessária para manter a massa em boas condições. O custo do conserto sai mais caro que o próprio forno. Nós sempre dizemos para comprarem fornos resistentes à umidade, mas os chefes dizem que são caros demais
Se existe uma coisa realmente valiosa que você faz muito melhor do que todo mundo, será que você precisa continuar correndo atrás de oportunidades periféricas para sobreviver? Deve haver muitas empresas pequenas que apenas ocupam discretamente um nicho, ou seja, empresas que não são “startups”
Nesta história, em especial, deveriam ter levado os stakeholders técnicos para Mallorca
Mas algum gerente de projeto insiste em fazer isso passar pelo pipeline só para marcar a caixinha
Talvez de forma idealista, eu acredito que os resultados seriam melhores se as pessoas que constroem o produto tivessem mais iniciativa e fossem conectadas aos usuários finais
O cliente anterior está irritado porque uma funcionalidade necessária não foi entregue, e você pergunta aos engenheiros qual é o status dessa funcionalidade
Os engenheiros escrevem uma declaração no #general te criticando por perguntar o status de uma nova funcionalidade
O PM te chama para te dar bronca por tentar pular o roadmap
Você se prepara para a ligação semanal com o CEO. Pelo menos dobrou os números neste trimestre
Enquanto se prepara, chega uma resposta a um cold email enviado no dia anterior, e alguém te chama de “cafona” e “irritante”
Quando entra na reunião com o CEO, ele está furioso porque a meta insana foi fixada em 10 vezes os números do ano passado e você está 80% abaixo da meta
Depois de um dia longo, você volta para casa e seu marido está bravo porque você trabalhou até tarde
Há uma história parecida
Nosso forno na verdade funciona bem, mas o problema é o novo concorrente OpenOven. O forno deles é totalmente gratuito, e todo mundo fala dele nos fóruns italianos. Ele tem muito mais botões que o nosso e a maioria nem funciona direito, mas a comunidade adora
Quase vendemos para a MrBaguette, uma das maiores redes de padaria do mundo. Eles estavam procurando um novo fornecedor de fornos para a cozinha da próxima geração, e o chef testou nosso forno e gostou. Mas no fim algum VP disse que éramos pequenos demais e ficou preocupado se conseguiríamos fornecer ainda dali a 20 anos, então escolheram o produto Corporate Oven, que era mais caro
Publiquei num fórum italiano sobre fornos e a reação veio na hora; logo duas pessoas avançaram um pouco mais o projeto. As pessoas começaram a montar por conta própria e postar fotos, surgiram muitas discussões e, por fim, concordamos com um novo nome e movemos o projeto OpenOven para o GitHub
Ainda era um projeto de entusiastas de fornos que gostam de fornos cheios de botões, mas aí um YouTuber meio esquisito, porém adorável, com 2 milhões de inscritos apresentou o projeto, e o OpenOven passou a ser recomendado para todo mundo que queria sair dos grandes fornos corporativos
A motivação do engenheiro foi interessante
O fundador ofereceu ao engenheiro 20% de participação na empresa e total liberdade para criar o forno perfeito. O salário não era bom, mas havia uma promessa. Algo mais importante que dinheiro: finalmente poder construir o forno com que sempre sonhou
No fim das contas, isso foi uma mentira completa. Talvez não uma mentira intencional. É possível que tanto o engenheiro quanto o fundador tenham acreditado nisso no começo. Ainda assim, essa situação nunca existiu de fato
Essencialmente, eles não reconheceram todas as restrições presentes no design do forno e confundiram uma situação em que não conheciam as restrições com uma situação em que não havia restrição nenhuma e eles poderiam fazer o que quisessem. Mas as restrições reais eram definidas pelo mercado, pelos investidores e pelos grandes clientes corporativos, e já existiam antes mesmo de a empresa começar
Isso não quer dizer que seja preciso obedecer servilmente a essas restrições e não colocar visão real nenhuma no produto, mas ignorá-las completamente parece ingênuo
Era um texto excelente, preciso a ponto de ser desconfortável. Em algum ponto entre o botão de vela e o “não gira no sentido horário”, parei de rir e comecei a puxar memórias
“Não poste texto gerado ou editado por IA. O HN é para conversas entre humanos”
Não sou administrador, mas vi a maioria dos comentários ser denunciada ou apagada, e acho que isso pode ser o motivo
[0] https://news.ycombinator.com/newsguidelines.html
Foi um texto muito engraçado e revigorante. Especialmente por aparecer neste fórum, onde transborda dinheiro de VC
Tinha muita verdade num nível meio Dilbert. Se der para aprender algo aqui, já é vitória
Isso não quer dizer “VC é ruim”. Quer dizer que é uma ferramenta afiada que precisa ser usada com muito cuidado. Este texto de humor aponta bem as armadilhas
Vale a leitura. Espero que não fique escondido só aqui nos comentários, como normalmente acontece comigo
Boa ficção ensina algo que você não tinha visto antes, abala sua perspectiva, ou expressa com nitidez um ponto de vista ou um tipo de personalidade em que você nunca tinha pensado. Mas se é só “um cara foi para uma empresa, sofreu, ele estava certo, todo mundo estava errado, e as pessoas verdes fizeram as mesmas besteiras verdes de sempre”, e não há complexidade, elemento humano, lição prática nem detalhes mais estranhos que a própria realidade, qual é o valor disso?
Não tenho exposição real à cultura ou à experiência de startup além da seção de comentários, mas é exatamente assim que eu imaginaria que sairia se você pedisse a um usuário do Reddit que passou 10 anos lendo histórias sobre startups para escrever uma narrativa resumindo, segundo o senso comum do Reddit, como startups costumam funcionar. Por ser ficção, não está propriamente errada, mas só existe dentro de uma realidade socialmente condicionada pelo consenso da internet
No mundo real há política, relações interpessoais, personalidades e falhas, e detalhes demais para reduzir tudo a “a startup se debateu”. Claro que ela pode ter se debatido, mas por que e como isso aconteceu importa. Não existe ponto nenhum em uma história do tipo “você sabe como isso acontece em outras histórias? Isso mesmo” ou “gente como você era boa e competente, e o resto era ruim porque era idiota”
A falácia do custo afundado, investir em administrar expectativa em vez do produto em si, vender apostas caras e arriscadas como se fossem MVP, surfar em promessas intermináveis — tudo isso se repete
Lembro de acompanhar reuniões de vendas no começo da carreira. Eu ficava quieto, mas depois reclamei com meu gerente que estavam vendendo funcionalidades que nem existiam e que ainda por cima conflitavam com o conceito central do produto
Meu gerente disse que era assim que vendas funcionava. Eu já estava bastante insatisfeito antes dessa conversa, e saí da empresa pouco depois
Vi a mesma coisa em todo lugar a que fui. Não tenho o perfil de vendas, mas às vezes imagino simplesmente falar absurdos na cara das pessoas e ganhar comissões enormes. Parece não haver consequências
Acho que existe um equilíbrio. Você precisa encontrar clientes, mas também entender seus próprios limites. Já vendi funcionalidades inexistentes sem ter certeza de que conseguiria entregá-las, mas sempre consegui desenrolar a situação. Faço questão de que o que entrego gere valor e mantenho a conversa com o cliente. Na minha experiência, a relação comercial quase nunca é estática
Essa funcionalidade tinha sido feita por ele com vibecoding, e no demo dava para fazer parecer que funcionava, mas na prática era um lixo cheio de bugs
O cliente começaria a usar a plataforma de verdade algumas semanas depois, e esse cara esperava que eu trabalhasse até durante umas férias já planejadas para implementar direito essa funcionalidade bem complexa. Desejei boa sorte, encerrei o contrato e fui curtir minhas férias. Não tenho tempo para esse tipo de besteira