Sou Eric Ries, autor de "The Lean Startup" e do novo livro "Incorruptible" – Pergunte-me qualquer coisa
(news.ycombinator.com)- Após escrever The Lean Startup, passei 15 anos vivenciando organizações dos mais variados tipos — grandes empresas, pequenas startups, ONGs, governos, em praticamente todos os setores
- Ajudei muitas pessoas a construir grandes empresas, mas também vi muito do lado sombrio sobre o qual o setor raramente fala
- Boas empresas não se tornam más de um dia para o outro por decisão própria; elas são lentamente puxadas para longe de sua missão fundadora pela própria estrutura sobre a qual foram construídas. Dei a isso o nome de financial gravity
- Todos nós já vimos empresas que amávamos ou respeitávamos se deformarem e se deteriorarem a ponto de se tornarem irreconhecíveis
- O ponto central é tentar entender por que essa mudança acontece e o que pode ser feito para evitá-la
- O novo livro Incorruptible é uma tentativa de explicar as forças invisíveis que moldam as organizações
- Algumas empresas, como Costco, Patagonia e Novo Nordisk, são exemplos de organizações estruturadas para resistir à gravity e prosperar por décadas ou até séculos
- Nesse processo, fundei a Long-Term Stock Exchange e cofundei com Jeremy Howard o laboratório de P&D em IA Answer.AI
- Também ajudei na governança de várias empresas de destaque, incluindo a Anthropic
- Não posso dizer que entendo tudo isso perfeitamente, mas sinto que já dediquei bastante tempo à pergunta: "por que boas empresas fracassam?"
"Perguntem qualquer coisa!(Ask Me Anything)"
Abaixo estão alguns pontos que Eric Ries comentou nas respostas.
Conceitos centrais de Incorruptible
- financial gravity é a força que provoca a corrupção, e a corrupção é o sintoma
- Ele explica com a analogia de que, se uma ponte desaba e o engenheiro responde "foi por causa da gravidade", isso irrita, mas tecnicamente está correto — e seria preciso examinar os parafusos corroídos nos escombros para identificar a causa real
- Ele escreveu o livro porque se cansou de ajudar a tornar as pessoas ricas e miseráveis ao mesmo tempo, além de ver grandes empresas serem destruídas logo após começarem
- Ele enxerga a organização como um superorganism vivo, uma "inteligência emergente", e tenta lidar com cuidado com os problemas de antropomorfização que isso implica
Caso Costco — não é liderança, é estrutura
- A história de a Costco manter o preço do hot dog em US$ 1,50 ("se você aumentar o preço, eu mato você") costuma ser citada como exemplo de liderança, mas o autor admite que também caiu nesse equívoco por um tempo
- Wall Street tentou várias vezes desmontar o ethos da Costco, e o que a protegeu não foi seu tamanho nem sua liderança, mas uma estrutura única
- A Costco é protegida por uma "governance fortress" e isso explica sua permanência por 40 anos
- Sua predecessora espiritual, a FedMart, tinha liderança e ethos, mas não tinha essa fortaleza
- A estrutura é como uma casca: protege o interior, mas não o torna saudável por si só. Em vez de perguntar se a estrutura é certa ou errada, é preciso perguntar se ela é forte ou fraca
- A estrutura pode se corromper ou ser ativamente destruída de fora
O teste da sucessão
- A maioria das empresas falha no teste da sucessão, mas isso não é um destino inevitável; é 100% possível resistir à gravidade ou transformar organizações que já caíram nela
- Esse tipo de transformação normalmente exige crise ou uma liderança ousada, e mesmo líderes com autoridade muitas vezes não sabem que tipo de mudança estrutural precisam exigir
- Líderes tendem a focar em áreas convencionais, como modelo de negócio, organograma, estratégia e visão, mas ignoram a camada mais profunda de estrutura, governança, conselho e relação com investidores
- Estruturas de duas entidades, em que uma fundação controla uma subsidiária com fins lucrativos, como no caso da Novo Nordisk, combinam orientação de stewardship com foco em desempenho e são adequadas para a longevidade da missão
- Ele cita dados segundo os quais empresas com essa estrutura têm de 5 a 6 vezes mais chance de sobreviver por até 50 anos do que empresas lucrativas padrão
- A Novo Nordisk rejeitou, graças à sua governança, uma proposta de aquisição da Serono em 2004; na época a ação valia cerca de US$ 2,50 e hoje, mesmo após uma grande queda, está em torno de US$ 43,3
O verdadeiro significado de mission-driven
- Em grande parte das empresas, "mission-driven" é falso; no máximo são "mission-hopeful". Ele chama de "mission drive" o trabalho de alinhar 100% o modelo de negócio à missão, como se fosse instalar e manter um motor
- Uma grande missão combina três elementos
- compromisso de longo prazo com a maximização de algum aspecto da prosperidade humana (ele vê nisso a verdadeira definição de um empreendimento com fins lucrativos)
- um conjunto de valores voltado a decidir com base em princípios, para que todas as decisões sejam coerentes
- força para resistir às tentações internas e às pressões externas de trair ou abandonar metas de longo prazo
- Ele distingue missão de mission statement e considera pouco importante lapidar a declaração em si
Crítica à primazia do acionista
- A causa fundamental da perda de missão nas empresas é que as organizações estão, por padrão, alinhadas à maximização do valor para o acionista, mesmo às custas da sobrevivência de longo prazo; isso não é algo natural nem lógico
- A primazia do acionista não é um pilar antigo do sistema financeiro americano, mas uma prática relativamente recente, adicionada sem legitimidade democrática
- Muitas das atuais "best practices" de governança destroem valor, e ele alerta que fundadores deveriam fugir sempre que ouvirem essa expressão
- Ele cita estudos segundo os quais cerca de 80% dos fundadores que captaram venture capital deixam de ser CEO em até 3 anos após o IPO
IA e liderança
- A IA é um amplificador de valores: torna empresas boas ainda melhores e empresas ruins ainda piores; melhora as partes boas da empresa e agrava as ruins
- A maior força dos LLMs é a summarization, e a tarefa central da liderança — "o que minha organização realmente está fazendo agora?" — em breve será essencialmente um problema de resumo
- Ficou mais fácil criar MVPs com IA, mas parte desse ganho de velocidade é exagerado por medir apenas o tempo para produzir protótipos e demos; o verdadeiro gargalo sempre é a etapa de learn
- Aprender não pode ser terceirizado para outro país nem para máquinas; é um processo lento e doloroso que acontece na cabeça das pessoas
- Ao usar IA, ele aconselha não pedir que ela faça o resultado final por você, mas que ensine como fazer; recomenda a abordagem "go slow to go fast"
- A plataforma Solve It, da Answer.AI, que ele cofundou, foi desenhada para criação com human-in-the-loop e para aumento de habilidade técnica
Lean Startup na era da IA
- Os princípios de The Lean Startup continuam, em sua maioria, válidos; se ele publicasse uma edição revisada para a era da IA, atualizaria apenas os casos e as dicas
- Em MVP, o ponto central de "minimum viable" é viable; algumas pessoas confundem isso com "bare-minimum"
- Qualidade é definida pelo cliente; se você não sabe quem é o cliente, também não sabe o que significa qualidade
- Cortar caminho para fazer um produto ruim não ajuda a testar hipóteses
- Para competir com grandes plataformas, ele recomenda resegmentação de mercado ou estratégias entre plataformas baseadas na lealdade do cliente
- Usa a metáfora de "pegar moedas na frente de um rolo compressor" para explicar a importância da agilidade e como até um único erro pode ser fatal
Cooperativas e estruturas alternativas
- Ele diz que detesta a palavra "exit", porque quem sai são apenas os investidores; todos os outros continuam fazendo o trabalho funcionar
- Há evidências de que estruturas alternativas como Mondragon (Espanha), John Lewis Partnership (Reino Unido), Vanguard e cooperativas de crédito são mais resilientes e estáveis do que as práticas padrão
- O livro também aborda King Arthur Flour e Alibaba Employee Voting Trust
- A noção de que "o grande é impiedoso e o pequeno ético está condenado" não é sustentada pelas evidências; ser orientado por missão não é fraqueza, mas uma fonte de força
Formação de estruturas de proteção da missão e a Virgil
- Frustrado com a dificuldade que empresas em estágio inicial têm para criar estruturas de proteção da missão, ele cofundou o escritório jurídico com IA Virgil
- A ideia não é entregar o trabalho jurídico à IA, mas treinar advogados humanos potencializados por IA e cuidar de backoffice como folha de pagamento, compliance e finanças
- Guias de implementação, templates e term sheets acessíveis por QR code no livro foram desenvolvidos em parceria com a Virgil
- Manter a escala pequena é uma forma de ampliar o alcance do controle, mas quando se chega ao product/market fit, a expansão acaba sendo forçada, queira-se ou não; por isso é preciso ter uma estrutura capaz de suportá-la
Debate sobre casos de governança como o da Anthropic
- Um ex-funcionário da Anthropic comentou que o resultado deve ser atribuído não à estrutura em si, mas a pessoas específicas (equipe inicial, pessoal de pesquisa e infraestrutura, e a postura de não ceder nos valores), mostrando ceticismo quanto a usar a estrutura como caso positivo
- Segundo ele, partes da empresa se degradam regularmente, e a defesa ocorre quando ICs escalam problemas e Dario conversa com ICs para chacoalhar a situação
- Em resposta, o autor perguntou se, em uma estrutura convencional de "best practices", a coragem demonstrada por Dario teria sido possível
- Ele levanta a questão de ovo e galinha: quem escolheu essa estrutura em primeiro lugar?
- Em estruturas complexas, a diferença realmente importante é se há um único ponto central de controle ou mais de um — isto é, a existência de freios e contrapesos
- Quando um conselho externo pode responsabilizar o conselho com fins lucrativos perante a missão, a estrutura tende a ser mais estável, segundo pesquisa de Steve Thompson, da Copenhagen Business School
Outros pontos importantes
- Sobre a descaracterização da Disney, ele disse ter conhecido Abigail Disney, neta de Walt Disney, e avaliou como triste a erosão desse espírito
- Sobre o Google, por respeito ao carinho que as pessoas têm pela empresa, preferiu agir com cautela e deixar a crítica por conta de textos escritos por ex-funcionários que saíram após mais de 10 anos; já no caso do Facebook, apontou que a empresa queria parecer orientada por missão no S-1
- Ele argumenta que empresas orientadas por missão em geral performam melhor, mas são destruídas pela financial gravity antes que possam se tornar concorrentes
- Alguns comentários levantaram a possibilidade de viés de seleção, no estilo Good to Great
- O movimento da SEC para passar de relatórios trimestrais para semestrais segue a direção originalmente defendida pela LTSE, e ele cita pesquisas segundo as quais os relatórios trimestrais consomem cerca de 5% do valor de mercado das empresas
- Isso aconteceria porque as empresas passam a operar para o relatório, e não para o cliente
- Divulgar o livro foi muito difícil por causa da barreira de entrada na mídia tradicional e da imprevisibilidade dos algoritmos das redes sociais; a difusão ocorreu principalmente por word of mouth
- Ele diz não ter um critério formal para escolher em que trabalhar; prefere fazer coisas que lhe permitam responder de forma satisfatória, no futuro, à pergunta de seus filhos: "o que você fez naquele momento histórico?"
1 comentários
Comentários do Hacker News
Sobre a frase de que “empresas como a Costco foram estruturadas para desafiar a gravidade”, há quem veja a história de manter o cachorro-quente a US$ 1,50 como algo mais próximo de liderança do que de estrutura
Quando tentaram aumentar o preço, uma pessoa no topo com autoridade barrou dizendo “se aumentar, eu mato você”; ou seja, no fim das contas foi preciso haver um líder com o julgamento correto. É preciso ter tanto uma boa estrutura quanto uma liderança firme, idealista e precisa
Está errado pensar que a Costco sobreviveu apenas por causa da liderança, de uma ética forte e da sua enorme escala. Não existe empresa grande demais para Wall Street mexer, e de fato houve várias tentativas de desmontar o espírito da Costco, mas em todas elas a estrutura única da Costco ajudou a resistir
Clientes que se sentem respeitados e acreditam sinceramente que a empresa está do lado deles se tornam extremamente leais. Se você constrói essa base e continua a respeitá-la, os problemas acabam se resolvendo sozinhos
A forma mais sólida de preservar valores é algo mais próximo de “guardar diligentemente no coração para não esquecer o que foi visto com os próprios olhos, e ensiná-lo aos filhos e aos filhos dos filhos”. O sucessor não precisa ser literalmente um filho, mas se você entregar a empresa a estranhos com dinheiro, não dá para se surpreender quando eles tratarem a nova propriedade como quiserem
Já trabalhei na NASA, ATT, IBM, HP, Amazon, Google e em algumas startups próprias, mas tirando as startups, nenhum desses lugares conseguiu manter a missão original até o fim
Acho que isso acontece porque o fundador vai embora e a liderança seguinte não compartilha a visão e os valores do fundador da mesma forma. Empresas são coletivos colaborativos formados por pessoas que querem contribuir; então, quando as pessoas mudam, a empresa também muda, e isso parece difícil de evitar. Se existem modelos que conseguiram escapar disso, como Costco, Patagonia e Novo Nordisk, tenho curiosidade sobre como transformar empresas em que já trabalhei em organizações que resistem à gravidade, em vez de apenas como criar novas empresas assim. Ou talvez eu queira saber se já é tarde demais
Mas isso não precisa ser a realidade em que vivemos. É 100% possível tanto criar organizações que resistam à gravidade quanto transformar organizações já capturadas por essa força. O fato de isso ser raro diz muito sobre o desenho dos incentivos e os valores do sistema financeiro atual; não é uma lei da natureza. A Parte 2 do livro, “The Blueprint”, trata das ferramentas de governança e liderança para tornar esse tipo de organização um local de trabalho de longo prazo, orientado por missão e incorruptível
Muitas pessoas que constroem coisas estão desiludidas com o quanto o setor de tecnologia pode ser “corruptível”
Num texto que já foi #1 no Hacker News, “Revenue Model is More Important than Culture”, foi dito que, para evitar a corrupção, o próprio modelo de negócios precisa ser imune a essa influência. Mas lendo esta discussão, a tese de que a estrutura é o termo dominante parece ainda mais forte
Acho que a expressão “orientado por missão”, como a maioria das empresas a usa, é na prática uma mentira completa; no máximo, seria algo como “esperançoso em relação à missão”. Criei o novo termo mission drive para indicar os sistemas de gestão, técnicas de liderança e elementos estruturais necessários para alinhar 100% o modelo de negócios à missão. É um conceito mais próximo de um motor que pode ser instalado e mantido
Às vezes é difícil julgar porque “piorar” se sobrepõe a mudanças nas quais mais pessoas passam a obter valor, e não apenas a incentivos financeiros
Por exemplo, quando o Spotify passou de “facilitar criar e compartilhar playlists” para “nós montamos isso para você, então continue ouvindo como música de fundo”, isso pode ter sido uma mudança ruim para os usuários avançados iniciais, mas boa para quem chegou depois. Tenho curiosidade se a maioria dos casos pode ser entendida como “o público/cliente/mercado central mudou” e se é possível obter um sucesso financeiro maior fazendo coisas de que o público principal não gosta
Sempre existe uma tensão entre usuários avançados e iniciantes, e é impossível que uma boa UI satisfaça perfeitamente os dois. Por isso, ao longo da vida do produto, conforme a base de usuários vai ficando mais experiente, a UI tende a se tornar mais complexa e mais difícil de entender; os produtos da Adobe são um exemplo frequente. Isso pode dificultar o onboarding e a aquisição de novos usuários, limitando o crescimento. Por outro lado, isso também abre espaço para que produtos mais simples ataquem o mercado de iniciantes, e para que a empresa remova funcionalidades ou torne as coisas mais difíceis de usar a fim de se ajustar a um grupo demográfico menos exigente. Se a participação de mercado do Spotify estagnar, fico curioso para saber se ele continuará mirando a base de usuários de playlists automáticas ou se o usuário médio ficará mais sofisticado com o tempo
Acho muito raro que esse tipo de mudança seja resultado de uma alteração no que os clientes querem. Quando as pessoas falam em “mercado”, elas frequentemente confundem se estão falando dos clientes ou do mercado financeiro. Sinceramente, esse tipo de ajuste vem com muito mais frequência da pressão dos mercados financeiros do que de qualquer outra fonte isolada
Para quem quiser se aprofundar mais em Incorruptible, nos últimos meses venho fazendo centenas de entrevistas e participando de eventos para falar sobre vários temas
Estou pedindo ao Claude Code para resumir o andamento em https://howisincorruptiblegoing.com/. Lá também é possível ver os elogios, resenhas e prêmios recebidos até agora
Dito isso, sou cético quanto à possibilidade de, por meio de regulação e reforma, reconduzir toda a estrutura de incentivos do investimento público para a responsabilidade de gestão em vez da exploração. Gostaria de saber como você pretende contrariar essa “gravidade financeira” entre o sonho e a realidade. E o Claude Code parece ter entendido errado o pedido de resumir entrevistas e eventos. Não há resumo; ele acabou criando um site de marketing e divulgação
Trabalhei na Anthropic, mas, ao citá-la como um caso positivo, eu não daria tanto crédito à estrutura em si
Na prática, pessoas específicas importaram muito, especialmente boa parte da equipe inicial, as contratações em pesquisa e infraestrutura, e as relações pessoais próximas dentro da empresa. Essa dinâmica e a postura de não ceder a coisas contrárias a esses valores produziram algumas decisões e resultados anormalmente bons [1]. Várias partes da empresa se “corrompem” regularmente, e é difícil escalar sem importar a cultura das big techs. Às vezes a defesa acontecia quando um colaborador individual levantava um problema e o Dario agitava a situação depois de falar diretamente com essa pessoa. Mas esse processo leva tempo e nem sempre resulta numa reversão completa. Contratações ruins ou incompatíveis deixam efeitos duradouros. Ainda há muitas pessoas movidas por valores, mas a dinâmica de escala parece evoluir de forma parecida com a de outras organizações, só que com mais funcionários e mais receita. Confio em pessoas específicas que trabalham na Anthropic, mas não confio na Anthropic como organização. É uma organização sujeita a mudanças, independentemente da estrutura
[1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423
Já vi uma única contratação ruim destruir uma startup de 20 pessoas, e também vi uma empresa de 5 pessoas ter um desempenho extraordinário porque funcionava não como 5 pessoas, mas como 5x5 pessoas
Se não der para evitar, a principal vantagem de uma empresa leve e hipotética de IA, em que 1% da gerência intermediária é gente e 99% são tokens, provavelmente seria o alinhamento de objetivos. Se a maior parte da tomada de decisão não for sugada pela política, a produção escalaria muito melhor em relação aos recursos investidos
Dito isso, se você acha que a coragem que o Dario demonstrou de forma consistente teria sido possível numa estrutura convencional de “boas práticas”, está se enganando
Ainda não li o livro novo, mas gostaria de saber sua visão sobre a trajetória da Disney ao longo dos últimos 20 anos ou mais
Por causa das ações de Bob Iger, parece que a empresa se afastou bastante da visão original de Walt. Transformou uma empresa movida por criatividade numa máquina de extração de valor, minerando propriedade intelectual a céu aberto. Comprar IPs como Pixar, Lucasfilm, Marvel e Fox foi uma estratégia de mitigação de risco para obter marcas já existentes que podiam ser exploradas desde o primeiro dia, mas, ao fazer isso, na minha visão matou a alma da Disney, que foi construída com grandes apostas criativas
Gostei bastante de ler The Lean Startup
Você usou a expressão “nosso setor”, mas pessoalmente não gosto muito da ideia de “setor de tecnologia”. Muitas startups não são de software nem de computação, e novas tecnologias também não necessariamente se limitam a isso. Ainda assim, entendo o que as pessoas querem dizer quando usam o termo. Exemplos como Costco e Patagonia não são empresas do setor de tecnologia, então queria saber se no livro novo há casos que mostrem como não se corromper mesmo diante dos efeitos de rede que impulsionam monopólios no setor de tecnologia. Ou se você já viu formas práticas de distribuir os efeitos de rede entre afiliados conectados, para descentralizar o poder de mercado
Há algumas histórias ligadas a tecnologia, como Anthropic, GitLab e Cloudflare. Se quiser ver apenas casos de horror, basta ler Cory Doctorow. Coloquei histórias variadas de vários setores para mostrar o quanto as forças contra as quais lutamos estão espalhadas. Algumas coisas são específicas do setor de tecnologia, mas acho que temos mais em comum do que diferenças. Pessoalmente, eu preferiria chamar o que fazemos de movimento de startups, em vez de “setor de tecnologia”, mas acho que esse navio já partiu
Sou fã de The Lean Startup, ele influenciou algumas startups que criei no passado e também tive um exit bem-sucedido.
Nos últimos anos, ao ver o Silicon Valley se corrompendo, perdi parte da motivação e do entusiasmo para começar uma nova empresa, mas espero que o novo livro reacenda a chama de que ainda é possível criar uma startup com a ética certa. Você já estudou o caminho de corrupção pelo qual a OpenAI passou, saindo de uma organização sem fins lucrativos, atravessando uma estrutura estranha, até parecer na prática uma empresa comum com fins lucrativos? E que lições podem ser tiradas dessa estrutura societária complexa?
Muitos de nós também ficamos deprimidos por causa deles, mas não parece que vão durar muito. Quando tentamos julgar a direção das coisas no meio de um ciclo superaquecido, é difícil saber o que é real, e costuma ser melhor olhar de novo alguns anos depois. A OpenAI é uma empresa complexa e caótica demais para tirar lições com facilidade. Há figuras extraordinárias com egos enormes fazendo muitas coisas absurdas, e muitos detalhes internos ainda não vieram a público. Acho que realmente não sabemos o que de fato aconteceu nos bastidores. Também houve bastante briga de facções, e quando há tanto dinheiro em jogo, dá para encontrar mau comportamento de todos os lados. No livro, trato de estruturas que parecem estáveis no longo prazo, e foi mais confortável explicar isso com o caso da Anthropic, do qual conheço melhor os detalhes. Nesses arranjos complexos, a diferença que realmente parece importar é se há um único centro de controle ou mais de um — ou seja, se existem freios e contrapesos. Quando um conselho externo de fiduciários tem o poder de responsabilizar o conselho com fins lucrativos pela missão, os resultados parecem ser mais estáveis. Vale a pena ver a pesquisa de Steve Thompson, da Copenhagen Business School, pioneiro no desenvolvimento dos dados que fundamentam essa conclusão.
Queria saber sua opinião sobre bootstrapar um SaaS na era da IA.
Ficou mais administrável porque uma pessoa consegue fazer mais, ou ficou mais difícil porque as exigências de recursos e as expectativas dos clientes cresceram? Também queria saber como isso afeta a criação de uma empresa “incorruptível” hoje.
Por um lado, ela facilita muito criar um novo MVP, distribuir o produto, conectar-se com clientes e executar várias das técnicas exigidas pelo lean startup. Por outro, essas mesmas capacidades também passam para as mãos de milhares ou milhões de startups concorrentes, além das empresas estabelecidas que você está tentando abalar. Em qualquer tecnologia específica, sempre fica em aberto se a chamada vantagem do atacante vai superar a vantagem do defensor. Na perspectiva de Incorruptible, acho que os LLMs em especial podem ser muito favoráveis para gestores e líderes que tentam criar alinhamento e consistência dentro da empresa. Isso porque os LLMs são extremamente bons em resumir. Uma parte considerável do desafio da liderança moderna é descobrir a resposta para a pergunta: “o que a nossa organização está realmente fazendo agora?”, e isso é um problema de sumarização.