Como construir uma empresa que sobrevive a qualquer época [YouTube]

• Incorruptible, lançado por Eric Ries, autor de Lean Startup, 15 anos depois, trata da estrutura para preservar por muito tempo uma empresa bem-sucedida
• O colapso de uma empresa não surge apenas da ganância, mas do processo em que estrutura de propriedade, governança e práticas culturais enfraquecem a qualidade e a missão
• Dispositivos que colocam a missão na estrutura legal, como a industrial foundation da Novo Nordisk e a PBC com LTBT da Anthropic, são alternativas
• A criptografia gratuita da Cloudflare e a frequência de e-mails do Groupon mostram que decisões para preservar confiança e princípios determinam a competitividade no longo prazo
• Fundadores em estágio inicial podem projetar a proteção da missão com conversão para PBC, director's oath, founders preferred shares e mission protected provisions

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A estrutura que derruba empresas depois do sucesso

• A questão levantada após Lean Startup

  • Incorruptible, de Eric Ries, é seu novo livro 15 anos após Lean Startup; se Lean Startup tratava de como construir uma empresa bem-sucedida, Incorruptible foca em como proteger a empresa que foi construída
  • A força que puxa a organização para baixo é “uma força que ninguém controla, mas à qual todos obedecem”, levando a empresa à mediocridade, à burocracia e a direções nocivas até que ela perca o controle
  • Isso pode aparecer na forma de o fundador ser demitido ou afastado da empresa, e a própria empresa pode se tornar uma entidade difícil de controlar, como o monstro de Frankenstein
  • Marcas famosas não entram em colapso apenas por causa da concorrência; repete-se o padrão em que o próprio sucesso se torna um peso e leva à queda de qualidade e à destruição de valor
  • O exemplo de um restaurante adquirido por private equity, cujo sabor da comida mudou, mostra que a estrutura de propriedade de uma empresa pode alterar até a qualidade do produto percebida pelo cliente
  • Em marcas de alimentos naturais, também se repete o padrão em que, depois que o fundador é deixado de lado pelos investidores, a busca por maior crescimento e margem reduz a qualidade, gera insatisfação de clientes e funcionários e diminui a participação de mercado
  • Esse fenômeno não é suborno legal nem desvio de dinheiro, mas corrupção (corruption) em um sentido mais amplo; se for visto apenas como ganância ou natureza humana, fica difícil corrigir a causa estrutural
  • Assim como, quando uma ponte cai, não se diz apenas “foi por causa da gravidade”, mas se analisam carga, vento, tensão de cisalhamento e parafusos enferrujados, as empresas também precisam de um “aço inoxidável” organizacional para evitar o colapso

• Desenvolvimento de produtos de IA e Lean Startup

  • A abordagem no estilo Lean Startup continua válida no desenvolvimento de produtos de IA, e produtos como Claude Code, mesmo sem usar nomes como MVP ou research preview, operam lançando primeiro, verificando o interesse e iterando melhorias
  • O ponto central não é o termo “minimum viable product”, mas tratar tudo como hipótese e aplicar o método científico partindo da premissa de que não é possível prever o futuro
  • Produtos de IA como ChatGPT e Claude Code também não foram previstos desde o início pelos laboratórios como grandes sucessos para receber apostas massivas; em um contexto mais amplo, começaram como pequenos experimentos
  • Houve o contra-argumento de que Quibi provaria que Lean Startup não era mais necessária, mas esse julgamento só seria possível depois que a empresa de fato tivesse sucesso

• A estrutura pela qual fundadores perdem o controle

  • Se a empresa não construir corretamente sua estrutura de tomada de decisão de longo prazo, todas as outras decisões acabam se tornando irrelevantes no longo prazo
  • Segundo materiais da Harvard Law School, entre empresas que receberam venture capital, nas que adotaram a estrutura padrão de boas práticas, apenas 20% dos fundadores ainda permanecem como CEO três anos após o IPO
  • Mesmo que advogados, banqueiros, VCs e conselheiros digam ao fundador “você é a exceção”, estatisticamente a chance maior é de ele estar entre os 80%, e não entre os 20%
  • Uma empresa de alto crescimento buscou aconselhamento sobre governança de longo prazo 1 a 2 anos antes do IPO e foi alertada de que os documentos existentes de “boas práticas” eram perigosos, mas banqueiros, advogados, CFO, chief legal officer, VCs e growth VCs bloquearam isso
  • A empresa fez um IPO bem-sucedido, mas cinco meses após a listagem, a aquisição de uma concorrente abalou o mercado, o preço da ação despencou e o fundador foi removido apenas cinco meses após se tornar CEO de empresa aberta
  • Esse tipo de colapso ocorreu porque foram escolhidas estruturas frágeis nas práticas internas de cultura e gestão e nas práticas externas de governança

• Quando os mecanismos de proteção são necessários

  • Ao proteger uma empresa, a pergunta mais importante não é quais mecanismos de proteção são necessários, mas quando eles devem ser implementados
  • Como no provérbio “o melhor momento para plantar uma árvore foi há 40 anos, e o segundo melhor é hoje”, os mecanismos de proteção parecem sempre cedo demais até que, em certo momento, se tornem tarde demais
  • No momento da fundação, o advogado diz para encontrar primeiro o product-market fit; na rodada de investimento, o VC diz para deixar isso para depois; e, na rodada de crescimento, desencoraja a ideia dizendo que parecer diferente dos demais pode dificultar a captação
  • Na fase de preparação para o IPO, banqueiros, advogados, chief legal officer e CFO dizem que isso pode ser resolvido junto com o IPO, mas adiam o tema dizendo que primeiro é preciso “pousar”
  • Houve um caso em que, pouco antes do roadshow do IPO, o fundador perguntou por que não via no S-1 itens como IPO com participação dos clientes, distribuição mais ampla de riqueza e medidas relacionadas aos funcionários, e o CFO respondeu: “não sabia que você estava falando sério”
  • Numa estrutura em que antes é cedo demais e depois é tarde demais, o fundador acaba perdendo a alavancagem
  • O sucesso não protege a empresa; ao contrário, faz dela um alvo

Como transformar a missão em estrutura jurídica

• Ethos e integrity

  • A fórmula básica proposta por Ries é ethos + integrity
  • Ethos significa alinhamento interno, caráter e escolhas, e integrity significa uma estrutura que resiste para manter o alinhamento com a prosperidade humana
  • Isso não é apenas ética ou "fazer o bem", mas um projeto estrutural para fazer a empresa durar e gerar valor

• A industrial foundation da Novo Nordisk

  • Em 1920, a dinamarquesa Marie Krogh era uma das primeiras médicas credenciadas em atuação na Dinamarca, defendia a educação médica para mulheres e recebeu o diagnóstico de diabetes
  • Na época, o diabetes era uma doença fatal sem tratamento conhecido, e o cientista August Krogh, recém-premiado com o Nobel Prize, viajou com Marie aos Estados Unidos para uma série de palestras
  • Em um jantar nos Estados Unidos, Marie ouviu que pesquisadores canadenses haviam descoberto uma técnica para isolar uma substância chamada insulin, e o casal foi ao Canadá verificar a tecnologia pessoalmente
  • Se surgisse apenas uma empresa capaz de produzir insulin, os pacientes poderiam querer um preço justo, mas a estrutura permitiria que a empresa ou os investidores cobrassem preços arbitrariamente altos
  • O casal Krogh voltou à Dinamarca e fundou a Nordisk Insulin Laboratorium, usando uma estrutura em duas camadas: uma empresa com fins lucrativos, mas pertencente e controlada por uma fundação sem fins lucrativos
  • Essa estrutura é chamada na literatura de industrial foundation, e a Nordisk Insulin Laboratorium é a predecessora da atual Novo Nordisk
  • Em certo momento, os administradores da fundação sem fins lucrativos intervieram para impedir que a empresa com fins lucrativos cedesse à tentação de vender a companhia, e essa intervenção acabou gerando mais de US$ 500 bilhões em valor para os acionistas
  • A empresa alemã de óptica Zeiss também usou uma estrutura semelhante em 1885, e há pesquisas acadêmicas mostrando que empresas com esse tipo de estrutura têm 6 vezes mais chance de sobreviver até 50 anos a mais do que empresas convencionais e também apresentam retorno sobre capital investido superior

• Vectura e fiduciary duty

  • Um experimento mental para fundadores e líderes pergunta se venderiam a empresa caso "a empresa mais maligna do mundo" oferecesse US$ 1 a mais por ação do que qualquer comprador atual
  • A maioria responderia que jamais venderia, mas os documentos legais e o charter da empresa podem já conter a fiduciary duty de aceitar a proposta de maior valor nesse tipo de situação
  • A Vectura Corporation era uma empresa britânica originada da University of Bath, produzia terapias inalatórias para asma e COPD e era listada na London Stock Exchange
  • A Philip Morris tentou adquirir a Vectura com a lógica de que queria se diversificar além da nicotina e entendia bem de "inalação"
  • Diante do conselho da Vectura havia três opções: a oferta da Philip Morris de 165 pence por ação, a oferta de um fundo americano de private equity de 155 pence por ação, ou permanecer independente
  • Embora o público britânico e a British Thoracic Society fossem contra, o conselho concluiu que tinha a fiduciary duty de aceitar a proposta de maior valor e aprovou a oferta da Philip Morris
  • A Philip Morris comprou a Vectura por £ 1,1 bilhão e, em menos de três anos, registrou uma perda por impairment de US$ 900 milhões, depois vendeu partes da empresa, e a Vectura deixou de existir
  • Como o charter de Delaware é um registro público, é possível lê-lo diretamente com um advogado para verificar se a empresa pode acabar numa situação como essa

• Public Benefit Corporation e estatuto social

  • A primazia do acionista é uma teoria que vê a empresa não como um organismo vivo, mas como um produto financeiro para enriquecer acionistas; não é uma lei natural de séculos, e sim um fenômeno relativamente recente de cerca de 40 anos
  • Antes dos anos 1980, era tido como natural que uma empresa existisse legalmente para perseguir um "propósito benéfico", e no século 19 era preciso declarar ao legislativo estadual que a empresa faria algo benéfico para o público para poder ser criada
  • Uma das estruturas alternativas, a Public Benefit Corporation(PBC), é diferente do logotipo circular com o B de mercados de produtos agrícolas, mas foi criada por pessoas relacionadas ao mesmo ecossistema, e a letra B em ambos os casos gera confusão
  • A conversão para PBC pode ser feita em Delaware com um documento jurídico de duas páginas que um advogado pode protocolar
  • Em vez de "qualquer ato ou propósito legal", é possível explicitar o propósito da empresa, por exemplo: "esta empresa foi projetada para criar sistemas de IA seguros e responsáveis a fim de promover a prosperidade humana"
  • Ser uma PBC não garante que a empresa seja boa, mas permite se defender quando um investidor processa depois alegando "violação do dever fiduciário", dizendo que "os investidores concordaram com esse propósito"
  • Uma das várias proteções que permitiram à Anthropic resistir a pressões externas foi ser uma PBC; sem isso, a empresa fica sem nem mesmo uma defesa mínima

• Inscrever o propósito no sistema de gestão

  • A declaração de missão em si não tem valor; a pergunta importante é para que o produto e os líderes existem, e a quem eles jamais trairiam, mesmo que preferissem morrer a fazê-lo
  • Dizer "queremos produtos de alta qualidade" deve ser uma promessa no nível de "preferimos morrer a lançar um produto ruim"
  • Steve Jobs era alguém que brigava até pela disposição dos cabos dentro de um computador que o cliente nunca abriria, e Yvon Chouinard, fundador da Patagonia, era obcecado por qualidade e acreditava que cada produto tinha um padrão objetivo de qualidade que deveria alcançar
  • O propósito precisa ser codificado no sistema de gestão tanto no nível operacional quanto no de governança, de modo que a empresa não consiga ganhar dinheiro traindo seus princípios
  • O caso do talco infantil da Johnson & Johnson: mesmo quando a saúde dos pacientes é apresentada como missão, se a missão real passa a ser crescimento, otimização e meta trimestral, gestores de produto podem acabar colocando amianto no talco infantil e até encobrindo isso
  • O propósito deve explicitar as prioridades reais, como "cliente em primeiro lugar, funcionários em segundo, acionistas por último" ou, no estilo de Peter Drucker, "funcionários em primeiro, clientes em segundo, acionistas por último"
  • O "construir uma internet melhor" da Cloudflare e a forma como a Devoted Health orienta seus funcionários a tratar cada cliente "como se fosse seu próprio pai ou sua própria mãe" são bons exemplos de um propósito simples e forte

Como confiança e princípios mudam as decisões do dia a dia

• O caminho mais difícil é mais fácil

  • harder is easier é a primeira linha de defesa para não perder aquilo que torna uma empresa especial
  • Como o negócio já é difícil, parece complicado dar atenção extra a qualidade, ética, honestidade e segurança, mas, na prática, o negócio pode ficar ainda mais difícil quando ninguém confia em você
  • Se os funcionários confiam na empresa, gasta-se menos tempo com comunicação interna e o alinhamento melhora; se os clientes confiam na empresa, a fidelidade aumenta, o custo de aquisição cai, e a chance de permanecerem mesmo após erros e de experimentarem novos produtos cresce
  • Quando você toma decisões com princípios desde cedo sobre valores que considera importantes, como qualidade, design, ética, honestidade e segurança, podem surgir recompensas inesperadas, mas isso não funciona se a motivação for apenas obter essas recompensas
  • Confiabilidade (trustworthiness) é o ativo mais subestimado dos negócios, e as ações que constroem confiança trazem recompensas intangíveis, mas custos tangíveis, por isso, quando tudo é ordenado por ROI, elas sempre vão para o fim da fila

• A criptografia gratuita da Cloudflare

  • Matthew Prince e os cofundadores da Cloudflare, no começo, não gostavam de declarações de missão e valores, e viam a empresa de forma simples, como “colocar firewall na nuvem”
  • Manifestantes pró-democracia pediram ajuda a grandes empresas de tecnologia do Vale do Silício para impedir que seus sites fossem derrubados por ataques de hackers apoiados pelo Estado, mas ninguém ajudou; a Cloudflare, então uma pequena startup, decidiu proteger os sites mesmo sendo clientes gratuitos
  • Alguns anos depois, um engenheiro disse que trabalhava ali “porque a empresa tenta construir uma internet melhor”, e a expressão make a better internet acabou se tornando a declaração oficial de missão com o tempo
  • O primeiro valor da Cloudflare é be principled, e um engenheiro júnior perguntou a Matthew Prince: “Nossa missão não é construir uma internet melhor?”
  • Na época, o principal motor de receita para converter usuários do plano gratuito para o plano pago era a criptografia web (criptografia SSL), e como era necessário obter certificados SSL e pagar por eles, oferecê-la gratuitamente era difícil
  • A proposta de oferecer criptografia de graça parecia equivalente a dar sem custo o produto mais lucrativo da empresa, mas Matthew respondeu: “vamos encontrar um jeito”, e a equipe implementou criptografia gratuita de forma sustentável
  • Para reduzir custos, a empresa criou seu próprio software, usou até linguagem assembly e fechou acordos complexos de desenvolvimento de negócios com autoridades certificadoras
  • Depois do lançamento, a taxa de conversão para produtos premium caiu, mas eles mantiveram o princípio, e depois o topo do funil aumentou em uma ordem de magnitude
  • Hoje, considerar a internet criptografada algo natural deve muito à contribuição da Cloudflare, e essa confiança foi a força que impulsionou a Cloudflare a se tornar uma empresa de US$ 70 bilhões

• A frequência de e-mails do Groupon

  • O Groupon cresceu com um e-mail diário de “oferta incrível” e teve sucesso suficiente para abrir capital com o modelo de um e-mail por dia
  • Depois vieram repetidamente as pressões: “precisamos bater o resultado trimestral”, “e se mandássemos dois?”, “vamos testar”, “vamos olhar os dados”, “como fica o ROI?”
  • O experimento mostrou que dois e-mails por dia geravam mais dinheiro, e, sem conseguir recusar isso, depois vieram três, até chegar a oito por dia
  • É um caso típico de conseguir ganhar mais dinheiro no curto prazo enquanto se destrói aquilo que tornava a empresa especial

• Missão guiando a empresa e mecanismos

  • Muitas empresas que dizem ser guiadas por missão, na prática, estão mais para “esperança de missão”, uma camada de açúcar sobre um motor exploratório
  • Se uma empresa é realmente guiada por missão, ela não deveria conseguir lucrar sem cumprir essa missão, e é preciso verificar se alguém consegue ganhar dinheiro reduzindo qualidade, segurança, desempenho, design ou inovação
  • A essência da confiança é que, mesmo havendo traição, o outro lado pode não perceber imediatamente; por isso, segurança, desempenho, qualidade, design e inovação funcionam como canário na mina de carvão
  • É preciso checar se há alguém que possa lucrar traindo princípios dentro das metas de bônus ou do sistema de OKRs, e isso vale não só para a empresa inteira, mas também para equipes de cinco pessoas
  • Testes automatizados são um bom exemplo, porque detectam quando alguém quebra o design; a IA oferece muitos recursos para auditoria, prevenção e verificação, mas é preciso escolher usá-los
  • Cerca de 50 posts de blog escritos por veteranos de longa data do Google ao sair da empresa registram o processo pelo qual o espírito de “Don’t be evil” desapareceu
  • O Google foi processado duas vezes por supostamente quebrar a promessa de “Don’t be evil”, e os dois casos terminaram em acordo
  • Um ex-funcionário do Google respondeu que a probabilidade de a empresa entregar o relatório do próximo trimestre no prazo era de “100.0%”, mas a chance de o Google matar alguém por engano e não encobrir isso oscilava entre 90% e 95%
  • O relatório trimestral é garantido por mecanismos grandes e caros que fazem com que ele seja entregue no prazo todas as vezes, mas “Don’t be evil” era apenas um slogan
  • Se uma empresa leva um princípio a sério, precisa mostrar os mecanismos que garantem que ele será seguido sem exceções; sem mecanismos, mesmo com boa intenção, é difícil confiar na promessa

• Torchbearer e culture bank

  • Os torchbearers dentro de uma organização são os raros integrantes que tentam fazer a coisa certa em qualquer situação: designers que jamais colocam no ar um design ruim, engenheiros que não sacrificam qualidade ou desempenho e gerentes de produto que mantêm as prioridades corretas
  • Steve Jobs tentava encontrar os torchbearers espalhados pela organização, e não apenas seus subordinados diretos, porque eram eles que faziam a empresa avançar
  • Em empresas tradicionais, essas pessoas sofrem todos os dias a pressão de planilhas perguntando “qual é o ROI de fazer a coisa certa?”
  • Culture bank é a prática de tratar confiabilidade como um ativo, entendendo que certas ações fazem depósitos nesse ativo e outras fazem saques
  • Na rede de supermercados texana H-E-B, quando uma tempestade de gelo causou queda de energia e o sistema de POS parou de funcionar, o gerente da loja deixou os clientes levarem os alimentos mesmo assim; isso foi resultado de um treinamento baseado na ideia de que “fazer a coisa certa é fazer um depósito no culture bank”
  • A Todd Park rule é a regra de intencionalmente apenas fazer depósitos e nunca saques; pode haver saques por engano, mas ações organizacionais gananciosas ou voltadas ao interesse próprio são proibidas
  • Quando essa regra é internalizada, as pessoas sabem o que fazer e agem mesmo sem gerente, e, como no conceito de “líder invisível” de Mary Parker Follett, a velocidade de toda a organização aumenta muito

Governança de empresas de IA e mission guardian

• OpenAI, Anthropic, estrutura de segurança em IA

  • As histórias da OpenAI e da Anthropic são casos em que as questões de missão e governança corporativa ficam especialmente ampliadas no campo da IA
  • Dario Amodei, da Anthropic, era então um fundador de primeira viagem, a Anthropic ainda não era uma empresa badalada, não existiam o boom da IA generativa nem o ChatGPT, e os principais fundos de venture capital também não queriam participar da rodada
  • A equipe e os investidores da Anthropic acreditavam fortemente na missão de segurança em IA e, depois de analisar o que poderia acontecer se a estrutura não fosse criada corretamente, tinham grande determinação para resolver isso
  • A Anthropic era uma PBC desde o início e deixou explícitos no estatuto o direito e a intenção de implementar reformas adicionais de governança
  • A estrutura hoje chamada de Long-Term Benefit Trust (LTBT) não foi implementada de fato até a Series C, mas os direitos e a intenção já estavam incluídos nos documentos legais desde a fundação
  • No conselho com fins lucrativos da Anthropic, há diretores nomeados e responsabilizados por um grupo externo de curadores especialistas em segurança de IA que não possui participação na Anthropic
  • Esses curadores externos não têm incentivo financeiro ligado ao crescimento da Anthropic, mas sim incentivo para supervisionar se a empresa está sendo operada corretamente
  • A escolha de não divulgar um modelo que a Anthropic considerou perigoso envolve um custo alto, porque significa abrir mão da oportunidade financeira de fazer todos pagarem para usar os melhores modelos
  • No conflito com o Pentágono, a Anthropic não é o agente principal e o problema é o excesso de intervenção do governo, mas a Anthropic recusou um contrato de US$ 200 milhões e assumiu a ira do maior exército e governo do mundo
  • Essas escolhas foram possíveis por causa de uma estrutura que impede que investidores removam Dario imediatamente; Dario não é protegido por ações com direito a voto duplo como Zuckerberg ou Sergey, mas por uma estrutura mais institucional

• A necessidade de um mission guardian

  • Para resistir a pressões externas, é preciso um mission guardian, isto é, uma pessoa ou instituição que garanta que a organização continue alinhada à sua missão
  • A solução da Anthropic é um mission guardian no formato de LTBT, e a OpenAI tinha uma fundação sem fins lucrativos, depois convertida para uma estrutura PBC
  • Google e Facebook são protegidas pelo controle dos fundadores, que exercem o papel de mission guardian
  • Em uma conferência sobre governança de IA realizada no Vaticano, empresas de IA como Anthropic, OpenAI, Google, Cohere e Palantir reuniram-se no mesmo painel, e não havia uma única empresa com governança padrão
  • Dizer que os acionistas devem controlar a tecnologia de IA significa, na prática, dizer que quem consegue tomar emprestado mais dinheiro deve poder controlar essa tecnologia, e isso é inaceitável
  • Ao projetar um mission guardian, a primeira pergunta é se ele é uma pessoa ou uma estrutura; em empresas em estágio inicial, o controle do fundador pode servir como ponte temporária, mas isso pode se tornar doloroso quando o fundador vira uma espécie de Atlas segurando sozinho o abismo
  • Uma solução mais permanente é colocar proteções dentro da própria estrutura, fazê-la atuar como guardiã da missão e ter um arranjo que permita renovar essa pessoa ou esse grupo

• A vantagem competitiva da Anthropic e o alinhamento à missão

  • O fato de a Anthropic ser uma PBC é um contraexemplo à crítica de que "essa estrutura limita o crescimento"
  • A Anthropic é uma das empresas que mais crescem, e a estrutura PBC não atrapalha a captação de recursos
  • A Anthropic é frequentemente citada por ter forças superficiais como baixo custo de inferência, alta velocidade de produto e melhor foco, mas, se você continua perguntando a causa disso, chega ao ponto de que ela tem os melhores talentos, as pessoas querem trabalhar lá e querem trabalhar "do lado do bem"
  • Cat, responsável de produto do Claude Code, disse que a equipe lançava semanalmente produtos ou recursos enormes e, por um tempo, passou por um período em que lançava algo todos os dias; ao explicar a velocidade, respondeu: "somos muito alinhados à missão, então é fácil decidir o que fazer e o que não fazer"
  • Uma organização alinhada à missão é a experiência organizacional equivalente ao estado de flow individual, e reduz reuniões desalinhadas da missão e os custos de coordenação que a maioria das organizações enfrenta
  • Como disse Clayton Christensen, "é mais fácil fazer a coisa certa 100% do tempo do que 98% do tempo"; mesmo que surja a ideia de ganhar mais 1 dólar de forma unsafe, não é preciso reunião porque já se sabe que isso não será feito

• spiritual holding company e estruturas alternativas

  • Usa-se a expressão spiritual holding company como nome abrangente para estruturas de proteção da missão
  • Diferentemente de uma holding como a Berkshire Hathaway, a ideia é uma empresa que detém a alma ou a essência que move a organização
  • Uma estrutura possível é o employee ownership trust, em que os funcionários exercem o papel de mission guardian, e o John Lewis Partnership, do Reino Unido, é um exemplo famoso
  • A Mondragon, da Espanha, é um caso de grande cooperativa de trabalhadores com cerca de 80 mil funcionários
  • Employee voting trust é uma estrutura protegida pela forma como os funcionários elegem os membros do conselho, como no Alibaba
  • A fundação sem fins lucrativos é o modelo em que uma fundação detém uma grande participação na empresa, como na Novo Nordisk
  • O Perpetual Purpose Trust (PPT), como o LTBT da Anthropic, é uma estrutura sem dimensão econômica e com responsabilidade apenas de supervisão da missão
  • A Patagonia opera com um purpose trust, e pode haver um "purpose protector" com a função de abrir processo se os curadores se desviarem da missão
  • Também são alternativas possíveis abordagens que simplesmente não têm investidores, como a linha da Evergreen/Tugboat Foundation, além de ESOP
  • Trusts de propósito podem ter tanto curadores quanto purpose protector, criando uma estrutura mais estável, como os freios e contrapesos do governo, e o livro inclui evidências de que estruturas assim duram mais e tendem a investir mais em áreas como qualidade e P&D

Medidas que fundadores e integrantes podem aplicar

• Medidas mínimas que fundadores em estágio inicial podem tomar agora

  • Fundadores que ainda não receberam dinheiro ou receberam apenas SAFE estão em um momento valioso em que podem criar a estrutura que quiserem
  • Fundadores após a Series A ou na fase pré-IPO precisam convencer investidores, então é mais doloroso, mas fazer isso agora ainda é a segunda melhor hora para plantar uma árvore

  • 1. Registrar-se como Public Benefit Corporation (PBC)

    • A primeira medida fácil é tornar-se uma PBC, e os cofundadores devem fazer uma revisão crítica por cerca de 1 hora perguntando: “Existe alguma forma de ganhar dinheiro violando esta frase?”
    • Se parecer que ficariam tristes ganhando dinheiro dessa forma, essa linha proibida deve entrar no documento, para não criar uma situação de “ficar rico, mas miserável”
    • Trata-se de um documento jurídico de 2 páginas protocolado em Delaware, que define o propósito da empresa como uma missão específica, e não como “any lawful act”
    • Exemplo: “promover a prosperidade da humanidade por meio da criação de sistemas de IA seguros e responsáveis”
    • A maioria dos principais laboratórios de IA está registrada como PBC, e o caso mais representativo é o da Anthropic
    • Praticamente não há desvantagens: a única situação em que isso poderia importar é se um investidor tentar forçar a venda da empresa contra a vontade dos fundadores; nesse caso, deve-se questionar se esse investidor é o parceiro certo
    • Se a empresa ainda não captou recursos ou está na fase de SAFE, este é o momento mais valioso para executar isso imediatamente sem nenhuma restrição

  • 2. Adotar um Director's Oath (juramento de diretor)

    • Assim como médicos têm o juramento de Hipócrates de “primeiro, não causar dano”, diretores que tomam decisões graves também precisam de um juramento
    • Se o estatuto da empresa estabelecer o juramento como condição prévia para participação no conselho, isso pode ser implementado imediatamente
    • Esse conceito também apareceu recentemente na cobertura do conflito de interesses entre Anthropic e Figma

  • 3. Mission Protective Provisions (cláusulas de proteção da missão)

    • Se você já possui ações preferenciais de fundador (Founders Preferred Shares), conecte a elas cláusulas de proteção da missão como controle do fundador, direitos adicionais de voto e controle do conselho
    • É preciso discutir MPP com um advogado; se ele não colaborar, o escritório Virgil, cofundado por Eric Ries, oferece suporte sem cobrança por hora (seu trabalho principal é acelerar backoffice com IA)
    • Se cláusulas como prometer parte da participação societária (por exemplo, 10%) a uma fundação sem fins lucrativos e destinar parte da receita futura forem registradas no estatuto, o essencial é garantir esse direito mesmo que a fundação real seja criada depois
  • A dicotomia entre escolher uma empresa dominada por investidores ou dominada por fundadores não é suficientemente boa em nenhum dos dois casos; a forma desejada é uma mission-controlled company
  • Se concentrar poder nos fundadores parecer ganancioso, pode-se aplicar um modelo como o LTBT da Anthropic
  • No estágio inicial, não é necessário criar imediatamente uma organização sem fins lucrativos; basta escrever no estatuto algo como “prometer 10% da participação a uma fundação sem fins lucrativos, prometer 1% da receita futura, e a fundação terá assento no conselho”

• Perguntas que funcionários e candidatos podem fazer

  • Mesmo sem ser fundador, é possível perguntar se a empresa colocou sua missão no estatuto
  • No fim da entrevista, pode-se perguntar: “Esta empresa é orientada por missão?” e, se a resposta for “sim”, perguntar: “Como posso saber disso?”
  • Se a empresa responder com algo como cerveja grátis na sexta-feira ou limpeza de parque local no sábado, pode-se perguntar: “Isso é uma missão legal?”, “Está no estatuto?”
  • A pessoa questionada provavelmente não saberá responder, mas é uma pergunta legítima e importante
  • Se não houver missão no estatuto, existe o risco de traição no futuro, e uma única pergunta de entrevista pode subir pela FAQ interna e pela cadeia de reporte até virar um gatilho para o CEO ou o conselho tratar do tema
  • Na prática, não há desvantagens em protocolar um estatuto de PBC, e a única situação realmente problemática é quando investidores querem forçar a venda da empresa e os fundadores não querem
  • Se o investidor não gostar disso, é preciso perguntar se ele acredita que deveria ter o poder de decisão no lugar do fundador e avaliar se é o parceiro adequado
  • A principal desvantagem da maioria dessas técnicas é que as pessoas tentarão gastar tempo para dissuadi-lo, e advogados podem dizer: “mantenha as opções em aberto”, “não se prenda cedo demais a um propósito”

• O momento em que o fundador perde a empresa

  • Um fundador foi afastado da empresa por investidores; pessoas vieram de todo o país para um evento em sua homenagem, e cerca de 1.000 pessoas, incluindo funcionários demitidos, compareceram
  • Por fora, parecia um evento para celebrar um fundador respeitado, mas Eric Ries descreveu aquilo como “não uma festa, mas um velório (wake)”
  • A empresa não faliu e o novo CEO não era uma pessoa problemática, mas a questão central era o fato de que a empresa poderia ser decapitada (decapitated) a qualquer momento
  • Ninguém mais conseguia acreditar nas promessas que a empresa havia feito ao longo de 15 anos, e mesmo que o novo CEO fizesse novas promessas, surgiria a pergunta: “Por que eu deveria acreditar em você, se um investidor ativista com 0,5% de participação pode expulsá-lo a qualquer momento?”
  • Essa filosofia de liderança cria instituições em que não se pode confiar, e mesmo que o fundador gere bilhões de dólares para os investidores, isso pode não ser suficiente

• Alinhamento de IA e alinhamento organizacional

  • O problema de alinhar um negócio não se parece com o problema de alinhamento de AGI por acaso; a pergunta central é “who aligns the aligners”
  • Há progresso no problema de alinhamento técnico, mas quase nenhum no problema de alinhamento humano
  • Desde a lei de Conway (Conway's law), os produtos de software revelam sua arquitetura técnica como marca da organização humana que os criou
  • O motivo de o organograma aparecer no diagrama de arquitetura é que os valores humanos fluem de pais para filhos; se não houver acordo sobre a quais valores humanos se alinhar, o problema de alinhamento já está fracassado
  • Empresas e organizações são a forma mais antiga de inteligência artificial na Terra e um exemplo de inteligência emergente (emergent intelligence)
  • No piano movers puzzle criado por pesquisadores, aparecem duas paredes com aberturas em cada uma, e um grande objeto irregular em forma de viga I
  • Uma única formiga não consegue resolver esse quebra-cabeça, mas, se colocarem 1.000 formigas, elas conseguem; a colônia de formigas exibe um comportamento que parece inteligência, tentando, parando para considerar e mudando de direção
  • Os pesquisadores descobriram que, quanto mais formigas havia, mais rápida era a solução; já com humanos, adicionar mais pessoas piorava o resultado
  • A exceção é quando os humanos estão alinhados com extremo cuidado, e essa é a principal lição de design organizacional
  • Se a organização não for cuidada corretamente, surgem propriedades emergentes indesejadas, e esse não é um problema que possa ser resolvido apenas com “founder mode”, mas algo enraizado profundamente no DNA da organização

• Mary Parker Follett e o líder invisível

  • Frederick Winslow Taylor foi um teórico inicial da administração que escreveu The Principles of Scientific Management em 1911; o taylorismo foi uma moda gerencial tão popular que era discutido na Suprema Corte e chegava às manchetes dos jornais na década de 1910
  • O trabalho de sua contemporânea Mary Parker Follett estava muito à frente do seu tempo e, durante a maior parte do século XX, quase não foi estudado e foi apagado da história, até ser redescoberto e republicado nos anos 1990
  • Follett escreveu que o foco não deve ser “power over”, mas “power with”, e via superiores e subordinados como ambos submetidos juntos à “lei da situação”
  • A característica de um líder está em sua capacidade de criar mais líderes, e Peter Drucker chamou Follett de “profeta da administração (prophet of management)”
  • Um dos conceitos importantes de Follett é o invisible leader
  • O dono da Roundtree Chocolate Factory, Mr. Roundtree, era um grande líder porque era excelente em incutir nas pessoas o propósito compartilhado da fábrica; o verdadeiro líder não era Roundtree como indivíduo, mas esse propósito compartilhado
  • As decisões mais importantes que afetam a vida de uma organização são tomadas, quase por definição, em lugares onde não há gerente

• Diante do código, surgem milhares de pequenas decisões, como usar cantos arredondados ou retos, adotar ou não skeuomorfismo, confirmar novamente ao clicar em um botão ou apagar o disco rígido

  • Nesse momento, quem está no local não é o próprio gestor, mas sim um líder invisível; se não se cultivar um propósito compartilhado, não dá para controlar o que realmente vai acontecer, e promessas perdem o sentido

• Materiais relacionados a Incorruptible

  • O título completo do livro publicado é Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great
  • O livro está disponível em capa dura, audiolivro e e-book, e o site é incorruptible.co
  • No site há uma mailing list, conteúdo bônus, guia de implementação, guia avançado de implementação e guia do leitor, além de um capítulo secreto que foi cortado do manuscrito