- Um resumo da importância de escolha de cofundadores, definição de papéis, formação do time, coleta de feedback e construção de cultura, temas que surgem repetidamente da fase inicial da startup até o estágio de crescimento
- A relação entre cofundadores deve ser validada com tempo suficiente, como um relacionamento pessoal, e é preciso buscar parceiros com skillsets complementares, não apenas pessoas parecidas
- Um modelo de empreender que valida pessoas e relacionamentos antes da ideia aumenta a probabilidade de sobrevivência da empresa no longo prazo, e a separação de papéis para maximizar pontos fortes, em vez de tentar compensar fraquezas, elevou a sustentabilidade
- A transparência radical entrega mais valor do que risco e fornece o contexto para que funcionários tomem decisões melhores
- A cultura da empresa não deve ser tratada como uma declaração, mas como um produto real que ajuda na tomada de decisões, devendo ser documentada desde cedo e aprimorada continuamente por meio de design intencional e feedback iterativo
Escolha de cofundadores: garantir uma parceria de longo prazo com uma abordagem estratégica
- Muitas equipes fundadoras avaliam apenas a ideia e decidem o cofundador depois de tomar uma cerveja juntos, mas é preciso examinar profundamente se vocês realmente gostam de passar tempo juntos
- Os cofundadores da HubSpot, Shah e Halligan, durante o período no MIT, formavam intencionalmente a mesma equipe em todos os projetos para simular como seria trabalhar juntos por 8 horas
- Em relacionamentos pessoais, as pessoas costumam namorar por muito tempo antes do casamento, mas em relações entre cofundadores muitas vezes não há o mesmo cuidado
- Recomenda-se usar cursos online ou projetos curtos para entender como cada um funciona
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Procure um diagrama de Venn, não dois círculos sobrepostos
- Tendemos a ser atraídos por pessoas mais parecidas conosco, mas o importante é ter skillsets diferentes
- Valores em comum e padrão de trabalho compatível são elementos centrais:
- Paixão por aprender: trocavam e-mails com recomendações de livros às 1 ou 2 da manhã e acompanhavam a lista de leitura um do outro
- Força do debate saudável: é preciso conseguir debater até posições com as quais você não concorda
- Registrar por escrito: Shah quase não atende telefonemas e conduz toda a comunicação por e-mail assíncrono. Isso deixou 15 anos de registros que permitem compartilhar contexto com novas pessoas
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Não comece uma empresa sem responder a estas perguntas
- Muitos cofundadores não discutem perguntas fundamentais: o que cada lado quer de uma startup?
- Shah e Halligan já tinham experiências anteriores de sucesso e decidiram construir algo sustentável do qual seus futuros filhos e netos pudessem se orgulhar
- Em cada bifurcação, tudo se resumia à pergunta: “qual caminho maximiza a probabilidade de construir uma grande empresa?”
- Ao captar capital, focavam menos em diluição e mais na probabilidade de construir uma empresa geracional
- Em vez de negociar apenas os melhores termos, focavam em montar um excelente conselho
- Não se abalavam com propostas de aquisição e não hesitavam em abrir capital
- Perguntas que precisam ser discutidas obrigatoriamente
- O que é sucesso para você?
- E se, daqui a 1 ano, alguém quiser comprar a empresa por US$ 100 milhões?
- E se, daqui a 3 anos, uma das pessoas quiser sair da empresa?
- O que fazer se houver uma divergência fundamental?
- A abordagem de “vamos pensar nisso quando acontecer” é arriscada, e se essas conversas já são desconfortáveis no início, isso por si só é um sinal de alerta
- Há um elemento de venda ao trazer um cofundador, mas isso não pode ser unilateral. A paixão pela ideia ou missão precisa ser mútua para sustentar a relação
Definição de papéis: focar nos pontos fortes, não em compensar fraquezas
- A divisão de papéis entre Shah e Halligan foi simples: Halligan queria a experiência de ser CEO, e Shah reconhecia que, como CEO em suas duas startups anteriores, tinha sido péssimo
- Shah foi além e decidiu não ter subordinados diretos
- Mesmo que uma pessoa razoavelmente inteligente invista 3 a 5 anos para desenvolver capacidade de gestão, chegar apenas a um nível “ok” não gera um grande ganho nem para ela nem para a empresa
- Até hoje, entre os milhares de funcionários da HubSpot, ninguém se reporta a Shah
- Foi a decisão de focar nos pontos fortes que lhe permitiu permanecer na empresa por 15 anos
- Fundadores mantêm influência especial mesmo sem responsabilidade gerencial no organograma
- Suas opiniões têm peso independentemente de sua função de gestão
- Aplicar essa lição à empresa inteira: algumas pessoas são ótimas gestoras, outras são boas em montar equipes, outras em construir produtos
- Não force cargos de gestão como caminho para promoção — é preciso superar a noção de que o valor de alguém é função do número de pessoas no seu organograma
Contratação do time inicial: não excluir MBAs por completo, mas também não depender demais deles
- Os 6 primeiros da HubSpot eram ex-alunos do MIT Sloan, o que deixou a empresa homogênea demais, e eles não repetiriam esse modelo
- Ainda assim, havia vantagens em ter um vocabulário compartilhado por meio das mesmas aulas, cases e livros, além de trazer uma orientação mais acadêmica para a HubSpot
- Desconstruindo o mito da contratação de MBAs: há a piada de que, em startups, “a chance de sucesso cai geometricamente em proporção ao número de MBAs”, mas Shah não concorda
- MBAs são muito analíticos e têm capacidade de entender a mecânica dos problemas e expressar soluções com clareza
- São úteis em precificação, GTM e análise de trade-offs de plataformas tecnológicas
- Grandes MBAs têm uma mentalidade de engenheiro aplicada aos negócios
- A maioria das grandes empresas bem-sucedidas não vence por IP proprietário, mas por modelo de negócio e GTM
- Aquisição de clientes e formas de crescimento liderado pelo produto não são linhas de código
- Evite “contratações para press release”: não contrate alguém só porque trabalhou por 7 anos na empresa X de sucesso; busque pessoas com inclinação para executar o trabalho e testar teorias
Escalar como fundador: construir um sistema próprio de avaliação anual
- Como cofundadores sem chefe, é preciso encontrar formas de obter feedback além da avaliação tradicional de desempenho
- Desde cedo na HubSpot, Shah e Halligan escreviam avaliações anuais um do outro
- Processo:
- Quem escreve a avaliação seleciona 15 a 20 pessoas e coleta feedback
- Consolida todo o feedback e adiciona sua própria visão para criar um documento de avaliação de 10 a 15 páginas
- Shah trata isso como um relatório de bugs: “quais funcionalidades estão funcionando? Quais quero corrigir? Qual a ordem de severidade?”
- O feedback é mantido em formato aberto para também captar observações úteis além do papel imediato da pessoa
- Quem recebe responde por escrito:
- o que ouviu no feedback
- o que vai tratar no próximo ano
- o que não vai tratar e por quê
- Exemplo de bug que ele escolheu não tratar: ao receber feedback de que era pouco visto no escritório, Shah explicou que, como introvertido extremo, duas horas presenciais já drenavam sua energia pelo resto do dia
- Exemplo de bug tratado: diante do feedback de que as pessoas não sabiam no que ele estava trabalhando, iniciou a série interna de blog "Dharmesh's Ponderings"
- Os funcionários podiam, opcionalmente, ler seus pensamentos sobre web3 ou o motivo por trás de certas decisões
- Para gerar accountability, o feedback, o plano de ação e o cronograma eram compartilhados com toda a empresa
Estabelecer cultura: tratar como produto
- A HubSpot vê a cultura como um produto que ajuda funcionários a tomar boas decisões, e Shah assumiu o papel de Chief Product Officer dessa frente
- Brian Halligan recebeu de um grupo de CEOs o feedback de que cultura era a prioridade número 1 e passou a responsabilidade a Shah
- A ironia de colocar a pessoa menos sociável da empresa para cuidar da cultura
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Diagnosticar cultura como um exercício de engenharia
- Como líder técnico, Shah abordou isso como exercício de engenharia: “se eu fosse escrever uma função para aproximar matematicamente a probabilidade de sucesso de um funcionário da HubSpot, quais seriam os coeficientes e parâmetros?”
- Aplicou uma pesquisa NPS aos funcionários existentes: em escala de 0 a 10, qual a probabilidade de recomendar a HubSpot como lugar para trabalhar, e por quê
- Resumiu os resultados em um deck chamado "Culture Code", nome que permanece até hoje
- O material cresceu das 16 para 64 slides, e hoje tem 128 slides
- Agora, cada vez que adicionam um slide, removem outro
- Inspiração no deck de cultura da Netflix: Shah foi tão obcecado que chegou a decorar boa parte
- “Se você tiver tempo para ler um deck de cultura com mais de 100 slides, leia o deck da Netflix. Se tiver tempo para ler dois, leia o deck da Netflix duas vezes”
- O objetivo não é copiar valores culturais específicos, mas aprender a clareza com que eles expressam como a cultura funciona
- Por que um introvertido extremo sem subordinados diretos era adequado para liderar cultura:
- Observava a cultura como um cientista estudando gafanhotos
- Como não tinha um time para proteger, mantinha uma visão mais objetiva
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Prompts para começar
- Com que tipo de pessoas você quer trabalhar?
- Evite clichês com os quais todos concordariam (ex.: queremos contratar pessoas inteligentes)
- É preciso escolher algo que nem todos escolheriam
- O valor de transparência da HubSpot
- Humildade — como algumas pessoas associam isso à falta de confiança, nem todos escolheriam esse valor
- V1 é o documento de cultura, V2 são heurísticas simples para decisão
- Como jurisprudência: quando você encontra uma pergunta ou decisão não coberta pelo documento de cultura, registra-se como esse tipo de caso deve ser tratado
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Manter o DNA à medida que a empresa cresce
- Se cultura é produto, produto não é estático
- Em vez de preservar apenas a cultura criada no começo, é preciso manter a base e iterar continuamente
- Responder às mudanças do mercado e às necessidades dos clientes (funcionários)
- Exemplo de mudança — cargos: a HubSpot começou sem cargos formais (para evitar reflexo de hierarquia)
- Teve de recuar por reação negativa dos clientes
- Havia três opções: continuar sem cargos, adotar cargos clássicos (manager, director, VP) ou cargos livres (Design Badass etc.)
- Escolheram a opção 2: funcionários precisavam disso como sinal de promoção em suas carreiras fora da HubSpot, e a família também entende quando alguém é promovido a VP
- Exemplo mantido — sorteio de assentos: no primeiro escritório havia 4 mesas e apenas os 2 fundadores
- Os dois fundadores pegaram as mesas da janela
- Ao contratar o primeiro engenheiro, decidiram o direito de escolha do assento com um mini sorteio
- Mesmo quando o escritório cresceu, mantiveram o sistema de sorteio, ajustando com troca de assentos a cada trimestre
- O conselho disse que “isso não vai escalar”, mas permanece até hoje
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Incorporar transparência desde o começo
- Outro eixo da cultura da HubSpot é o compromisso com a transparência
- A maioria acha que, mesmo no início, o risco da transparência é alto
- A HubSpot adotou uma abordagem radicalmente transparente: saldo em caixa, burn rate, valuation da rodada mais recente, preço de exercício e tudo mais
- Muitos fundadores acham que transparência é improdutiva ou arriscada, mas Shah considera isso errado em dois sentidos:
- O risco não é tão alto quanto parece: quando a cultura transparente se estabelece, a contratação também muda. No processo seletivo, pergunta-se se a pessoa consegue manter dados confidenciais, e só se contrata quem merece receber esse nível de transparência
- O valor da transparência supera o risco: ela dá a mais pessoas o contexto para tomar decisões melhores. Pode parecer que o time de engenharia não precisa saber o custo de AWS, mas o contexto de margem e impacto no preço da ação realmente ajuda
- Não é preciso começar com um deck cultural de 128 slides, mas é preciso registrar alguma coisa
- Nem que seja num guardanapo. Se a cultura não for registrada, ninguém vai saber o que ela é
- Isso não pode ser uma mensagem transmitida por osmose; precisa ser explicitamente articulado
- Esse investimento tem alta alavancagem: a cultura ajuda a atrair grandes talentos e a fazê-los realizar um grande trabalho
- “Se eu fosse fazer de novo, começaria o trabalho de cultura mais cedo”
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