- A compensação em startups no início não deve simplesmente copiar as regras que funcionam em grandes empresas ou em estágios mais avançados; ela precisa ser desenhada diretamente de acordo com o tamanho da empresa, a situação de caixa e o nível de risco
- Mesmo ao contratar os cerca de 10 primeiros talentos-chave, é vantajoso no longo prazo aplicar uma filosofia de compensação consistente dentro de até 10% do pool total de opções e oferecer aos candidatos educação sobre o valor da participação societária
- Deve-se evitar uma operação centrada em formalidades, como pagar salários acima do mercado no estilo “posso pagar agora, então pago” ou ajustar compensação apenas na avaliação anual de desempenho; quando houver impacto real, o ideal é ajustar a compensação continuamente
- Em vez de aplicar uma única fórmula a toda a empresa, a compensação deve adotar estruturas de incentivo diferentes conforme a lógica de motivação de cada função, como vendas, CS e Product, para orientar com clareza o desempenho da organização
- Ainda assim, independentemente das regras que forem quebradas, o essencial é estabelecer cedo uma filosofia de compensação clara e defensável e uma estrutura de níveis que permita explicar quanto a empresa paga e com base em quais critérios, evitando confusão no crescimento posterior
Questões fundamentais em torno da compensação
- Fundadores de startups se encontram numa situação em que precisam decidir por conta própria, sem regras claras de mercado, questões como
“quanto pagar”,
“como combinar caixa e participação societária” e
“se a compensação deve variar por função”
- Especialmente antes da Série A, quando a equipe gira em torno de 10 pessoas, quase não existem fórmulas públicas que sirvam como referência, então copiar o modelo de grandes empresas ou unicórnios pode facilmente gerar compensação excessiva ou desequilíbrios estruturais
- Este texto reúne a experiência prática de profissionais de HR, People e founders que já desenharam programas de compensação em empresas como Instacart, Google, Facebook, Quip, Atlassian, Credit Karma e Applied Intuition, com o objetivo de separar o que pode ser quebrado no início do que deve ser obrigatoriamente preservado
- O objetivo não é apenas contratar pessoas, mas criar uma estrutura que traga pessoas boas com condições adequadas e ainda preserve margem de compensação para o futuro
- Por isso, em vez da abordagem vaga de “dar muito no começo porque depois haverá diluição”, a orientação é: use regras que possam escalar desde o início
Regra que pode ser quebrada 1: distribuir participação excessiva para conquistar candidatos de elite
- Uma estratégia comum no início é pensar “não temos caixa, então vamos trazer a pessoa oferecendo muita participação”, mas Kaitlyn Knopp, cofundadora da Pequity e responsável por desenhar programas de compensação em Instacart, Cruise e Google, classifica isso como uma regra que pode ser reduzida sem medo
- Propostas intuitivas do tipo “por ser estágio inicial, precisa dar 1%” podem mais tarde criar a situação desconfortável de esgotar o pool e ter de voltar a tirar participação de investidores ou fundadores
- O critério proposto por Knopp é uma regra simples: não destinar mais de 10% do pool total de opções aos 10 primeiros funcionários
- Exemplo: 10 pessoas × 1% = 10%, e ainda assim isso é descrito como agressivo
- Se pensarmos em casos de empresas em estágio mais avançado que oferecem 1% a um CEO recém-chegado, fica claro que 1% para um funcionário inicial está longe de ser pouco
- Ela explica que é arriscado contar com a expectativa de que “a participação será diluída depois, então dar muito agora acabará não significando nada”
- Na prática, organizações com poucos funcionários que distribuíram quase todo o pool de opções precisaram depois buscar novamente participação de investidores e fundadores para conceder stock options adicionais, num processo descrito como “nada agradável”
- Por isso, Knopp recomenda documentar a filosofia de compensação desde o começo e explicá-la de forma consistente durante entrevistas e ofertas
- A mensagem central dela é que o fundador tem mais poder de alavancagem do que imagina
- Como muitos candidatos não entendem bem o valor nem o funcionamento da participação societária, oferecer junto um guia para entender a participação que você está recebendo, como foi feito no Facebook e na Quip, aumenta a capacidade de convencimento mesmo com participações menores
- Esse tipo de educação também permite responder com a mesma lógica a perguntas comparativas como “por que aquela pessoa recebeu isso e eu recebi aquilo?”
Regra que pode ser quebrada 2: a ideia de que é preciso igualar sempre o maior salário do mercado
- Qasar Younis, cofundador da Applied Intuition e ex-partner da YC, aponta que hoje o mercado mostra até uma inversão em que startups oferecem mais caixa que FAANG
- Com o aumento de grandes fundos, rodadas iniciais passaram a captar muito caixa, que é então queimado diretamente em contratação, elevando os níveis de compensação de forma anormal
- O problema é que salários inflados desse jeito viram, à medida que a empresa cresce, um custo fixo insustentável
- Younis enfatiza que, no início, o que faz sentido para startups é uma estrutura de menos caixa + participação relevante, em que o ganho do crescimento venha da valorização das ações
- Na Applied Intuition, a escolha foi fazer com que a compensação total chegasse ao percentil 99 como resultado do crescimento da empresa, e não já na oferta inicial
- Ou seja, em vez de “melhor pacote desde o primeiro dia”, a lógica mais saudável é “se você contribuir para o crescimento da empresa, pode enriquecer com esse crescimento”
- É importante também que ele trate isso não como economia, mas como uma questão de integridade
- Se um profissional sênior que recebeu muito caixa continua ganhando esse salário independentemente da contribuição real, a ligação entre contribuição → recompensa se rompe, e a motivação de toda a empresa enfraquece
- Ao ser comedido na compensação no início, a empresa preserva margem para recompensar com mais força quem realmente entrega resultado depois
Regra que pode ser quebrada 3: adiar conversas sobre compensação até a temporada anual de avaliação
- Varun Anand, cofundador da Clay, considera que dizer “espere até a performance review” cria uma estrutura frustrante para quem está tendo alta performance
- Do ponto de vista da empresa, também vale mais a pena pagar mais imediatamente para quem está entregando muito agora; esperar formalmente a temporada de revisão faz a empresa parecer estar comprando performance elevada a preço baixo durante esse intervalo
- Por isso, a Clay adota ajustes contínuos de compensação como padrão
- Mesmo alguém com poucos meses de casa pode receber aumento imediato em dinheiro ou ações se houver evidência clara de que superou as expectativas
- Nesses casos, a empresa opera combinando dados de mercado (benchmark) com indicadores reais de performance, deixando uma justificativa justa registrada
- Segundo ele, essa estrutura flexível acaba gerando o efeito de eliminar insatisfação e cinismo desnecessários e reter por mais tempo quem tende a ficar
- Em vez de o fundador estar sempre dizendo “espera só mais um pouco”, a lógica de “você foi bem agora, então já refletimos isso” constrói confiança mais rapidamente
- Mas, para isso funcionar, é preciso varrer regularmente o quadro geral de compensação para evitar que apenas algumas pessoas sejam elevadas em excesso ou que surjam desequilíbrios entre profissionais do mesmo nível
Regra que pode ser quebrada 4: copiar e colar a fórmula de compensação da big tech
- Knopp diz que “a maioria das empresas não divulga sua fórmula de compensação porque a situação e a filosofia de cada empresa são muito diferentes”
- Uma empresa que levantou muito capital pode adotar um desenho extremo, como “pagar apenas US$ 100 mil por ano em caixa e o restante todo em participação”, e isso até aparece nos dados
- Mas, se uma startup inicial olhar esse número e o copiar literalmente, pode acabar sem encaixe algum entre fluxo de caixa, retenção de talentos-chave e contratação futura
- Por isso, ela reforça que é muito mais poderoso construir um framework interno adequado à própria empresa, estudando materiais sobre psicologia, psicologia da compensação e motivação
- Copiar literalmente a forma como o Google faz algo como “tirar tal percentil da compensação total direta e somar bônus em caixa assim...” só cria complexidade desnecessária para uma organização em estágio inicial
Regra que deve ser seguida 1: definir uma filosofia de compensação muito cedo
- Knopp recomenda documentar a filosofia de compensação mesmo quando a empresa ainda tem só 10 ou 15 pessoas
- Isso porque, a partir desse ponto, inevitavelmente aumentam conversas carregadas de emoção como “por que essa pessoa recebe isso?”, “por que desta vez não teve opção?” e “por que um júnior entrou nesse nível?”
- Com uma filosofia documentada, a empresa consegue dar sempre a mesma explicação, como “nossa empresa trabalha com caixa no percentil 50, participação nesses intervalos por posição e transparência até este ponto”
- Entre as perguntas sugeridas para formular essa filosofia estão:
- quais são os valores centrais da empresa e como eles serão refletidos na compensação
- qual será a proporção básica entre caixa e participação
- até que nível as informações de compensação serão transparentes dentro da organização
- qual percentil de mercado será o alvo (50th, 75th etc.)
- que rotas adicionais de recompensa serão oferecidas aos high performers
- se essa estrutura é justa, simples e explicável
- e, acima de tudo, se ela consegue escalar
- Além disso, definir uma estrutura de 3 ou 4 níveis facilita muito a fase de crescimento
- Level 1: júnior, 0~3 anos, precisa de mentoria
- Level 2: pleno, 4~7 anos, atua com autonomia
- Level 3: sênior, 8~12 anos, desenha padrões e processos dentro da organização
- Level 4: principal/liderança, 10~15 anos+, ownership do domínio, com possibilidade de participação atrelada a performance ou bônus de liderança
- Esses níveis criam uma zona de amortecimento útil para dizer “uma promoção agora é difícil, mas podemos ajustá-lo para este nível”, reduzindo insatisfação
- Depois de definir os níveis, a orientação é cruzar com dados de mercado como Radford e Mercer para validar se nossos números não estão altos ou baixos demais
- Mesmo aí, a mensagem se repete: o importante não é “igualar sempre o topo do mercado”, mas encontrar o ponto compatível com a nossa filosofia
- Udi Nir, que liderou a task force de estratégia de compensação na Instacart, também reforça que “nem sempre a maior compensação vence”; candidatos vêm quando se combinam papel interessante, missão e compensação justa
Regra que deve ser seguida 2: não ter medo de contract-to-hire
- Knopp afirma que a ideia de que “profissionais bons não aceitam contrato” deixou de ser verdadeira depois da pandemia
- Ela diz ter visto casos em que engenheiros ou designers sêniores entraram em contratos de 10 horas por semana e entregaram impacto 10 vezes maior
- Para startups em estágio inicial, esse modelo permite garantir a capacidade necessária no curto prazo e ao mesmo tempo validar mutuamente se há encaixe entre pessoa e empresa
- Vantagens desse modelo
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- dá para alocar recursos imediatamente e resolver problemas de produto e clientes
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- do lado do candidato, ele pode experimentar na prática o time, a cultura e o tamanho do problema antes de decidir por conta própria sobre virar full-time
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- em momentos de pouco caixa, é possível estruturar uma combinação de participação + remuneração contratual por um ano e só fazer a oferta formal na conversão para full-time
- Sobre o receio de que “por ser contrato, a pessoa será menos comprometida”, ela acrescenta a experiência prática de que na realidade isso não aconteceu
- Mesmo no caso de um sênior que trabalha em outra empresa e só reserva 10 horas, se essas 10 horas forem bem focadas em resultado, já é possível extrair valor suficiente
Regra que deve ser seguida 3: explicar com transparência e transformar educação em sistema
- Colleen McCreary, Chief People Officer da Confluent (ex-Credit Karma), afirma categoricamente que a opacidade tem um custo
- Quando chegou à Credit Karma, as pessoas não sabiam “como meu salário é definido”, “como ganho participação adicional” ou “o que muda quando sou promovido”; quando o dinheiro caía na conta, cada uma só julgava por conta própria se “isso basta para eu continuar aqui?”
- Para eliminar isso, a empresa passou a explicar em reuniões gerais a estrutura de compensação, os dados de referência usados (Radford), o percentil-alvo, o grupo de empresas comparáveis e o ciclo de revisão, além de repetir essas informações em onboarding, canal de Slack e documentação interna
- Com isso, fundadores e líderes conseguem interromper o ciclo em que só gastam tempo respondendo perguntas sobre compensação
- Molly Graham destaca o mesmo ponto ao dizer que “quem já montou equipes com mais de 10 pessoas sabe: compensação é sentida de forma relativa, não absoluta”
- Em outras palavras, mesmo que eu esteja sendo bem pago, se a pessoa ao meu lado recebe o dobro, surge insatisfação; por isso, é preciso estabelecer com antecedência critérios explicáveis para justificar por que alguém recebe determinado valor
- Sem isso, toda conversa acaba voltando para “quanto aquela pessoa ganha?”, e a operação da organização fica prisioneira da necessidade de explicar compensação
Regra que deve ser seguida 4: desenhar compensação de forma diferente por função
- O texto se posiciona claramente contra compensação tamanho único
- Sales: como a função gosta de gerar resultado rapidamente e recuperar sua própria remuneração, faz sentido adotar salário-base + incentivos agressivos
- Citando uma fórmula de compensação para equipes de vendas iniciais compartilhada por Jason Lemkin, o texto explica que, em um time que bate bem as metas, os incentivos podem subir para 20~22%, permitindo dobrar a recompensa conforme a performance
- A regra de pagar comissão apenas quando o caixa entra, e não no momento da assinatura do contrato, ajuda o time a pensar em fluxo de caixa
- Customer Success: se a equipe olhar só para renovação de curto prazo, fará apenas isso; por isso, Stephanie Berner, CCO da Smartsheet e ex-SVP da Atlassian, explica que funciona melhor atrelar bônus a métricas de cliente de longo prazo, como renovação, expansão e taxa de adoção do produto
- Primeiro é preciso definir pelo que o time de CS é responsável (renovação simples ou também adoção e integração) e vincular a recompensa apenas a essas métricas, para que a organização se mova nessa direção
- Equipe de Product: tradicionalmente não tinha remuneração variável, mas Tyler Hogge, ex-Divvy e Wealthfront e hoje partner da Pelion, propõe um modelo que define outcomes de negócio por produto e adiciona incentivo ao atingimento desses objetivos
- Por exemplo, se após o lançamento de uma funcionalidade o ARR aumenta ou a retenção melhora, isso pode ser refletido na compensação
- Quando Product é ligado a outcomes desse tipo, a equipe evita adiar conversas com stakeholders sobre ajuste de escopo e passa menos tempo em funcionalidades que parecem boas, mas têm pouco impacto
- Em resumo, a compensação precisa refletir fielmente o valor real, o horizonte temporal e a estrutura de motivação com que cada função contribui para a empresa; caso contrário, os times passam a focar nas coisas erradas
O que este texto sugere
- A compensação em startups no início não deve seguir a lógica de “como não temos dinheiro, vamos dar bastante de qualquer jeito”, e sim começar pela pergunta inversa: isso continua sendo explicável quando a empresa tiver 50 ou 100 pessoas?
- As regras que podem ser quebradas são, em linhas gerais:
- “como é um candidato de elite, temos que dar muito”
- “é obrigatório igualar o maior salário do mercado”
- “só podemos aumentar na temporada de review”
- “é mais seguro usar a fórmula da big tech”
- e coisas desse tipo
- Já as regras que devem ser seguidas são:
- documentar cedo a filosofia de compensação
- definir níveis e faixas para criar amortecimento
- quando possível, usar contract-to-hire para que ambos os lados se testem
- explicar com transparência e educar continuamente
- adotar incentivos diferentes por função
- em resumo
- Fazendo isso, as decisões de compensação tomadas com os primeiros 10 funcionários têm menos chance de, no futuro, comprometer a confiança, a motivação e a competitividade de contratação da empresa
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