O bico infernal
(blog.jacobstechtavern.com)- Em 2019, Jacob Bartlett entrou na Fixr como consultor de aplicativo mobile para, ao longo de 11 meses, acabar assumindo um papel de cofundador quase sem remuneração, reescrevendo, lançando e até ajudando nas vendas do app
- A Fixr queria conectar clientes a mecânicos locais verificados para oferecer MOT, reparos e assistência de emergência, mas mesmo após quase 3 anos de operação ainda não tinha lançado nada, e o software anterior feito por terceiros também não estava pronto para produção
- Bartlett e o desenvolvedor Android Gus receberam 10% de participação cada um e criaram o MVP de 2 apps iOS e 2 Android, mas os cofundadores originais continuavam exigindo expansão de funcionalidades em vez de lançamento
- Os apps foram publicados no App Store Connect e na Google Play Store, mas não havia fila de mecânicos, usuários, receita nem captação, revelando a limitação de um marketplace que precisava criar oferta e demanda ao mesmo tempo
- Depois, Bartlett migrou para a oportunidade da Carbn e deixou vários sinais de alerta: equipes que não lançam por muito tempo, participação vinculada a empréstimos, conflitos entre cofundadores, trabalho gratuito e contratações sem validação
Como ele acabou entrando na Fixr
- Em 2019, Jacob Bartlett trabalhava como desenvolvedor júnior em uma grande empresa de consultoria e procurava uma chance de participar de uma startup
- Por meio de um amigo de um amigo, foi apresentado a Jimmy, cofundador e CFO da Fixr, que disse precisar de alguém que entendesse de aplicativos mobile
- A Fixr se apresentava como um “sistema operacional” para carros e tinha como objetivo ser um serviço completo no qual o cliente se conectaria a mecânicos locais verificados para receber MOT anual, reparos sob demanda e assistência de emergência
- Na época, a equipe da Fixr já operava em meio período havia quase 3 anos
- Jimmy: gerente de inovação em uma consultoria e CFO
- Kim: associada jurídica em uma firma de contabilidade e CMO
- Mike: mecânico e COO
O estado pré-lançamento e os problemas com o desenvolvimento terceirizado
- Na superfície, a Fixr parecia ter várias conquistas
- financiamento de desenvolvimento obtido por meio de empréstimos bancários pessoais
- vitória em uma competição de pitch de uma universidade local
- interesse de VCs e aceleradoras condicionado à obtenção de traction
- registro no SEIS do Reino Unido
- parceria de indicação que pagaria comissão caso convencessem mecânicos a trocar de banco
- pesquisa de mercado com centenas de mecânicos
- modelo financeiro prevendo £250 mil em investimento seed e £3 milhões em receita em toda a Europa no terceiro ano
- landing page estática rodando em um servidor AWS EC2 Medium
- 4 apps iOS e Android para clientes e mecânicos
- O maior problema eram justamente os 4 apps que já existiam
- a maior parte do dinheiro de desenvolvimento levantado via empréstimo foi gasta com um contratado no exterior, que acabou demitido 2 anos depois por incompetência
- depois disso, uma agência baseada em Hyderabad ficou responsável por preparar os 4 apps para lançamento
- quando Bartlett testou pessoalmente, concluiu que os apps mal tinham condições de ir para produção
- Bartlett atuou como consultor e intermediário com a agência, repassando bugs, mas a agência retrucava sobre o escopo previamente acordado, suporte a telas maiores que a do iPhone 4s e quem seria responsável pela integração de pagamentos com Stripe
- Nem os próprios cofundadores tinham acesso ao repositório de código, e Bartlett só conseguiu acesso depois de insistir mais com a agência
- Depois de analisar o código, Bartlett concluiu que seria necessário um rewrite completo para colocar a Fixr no mercado
A virada para cofundador e os termos do contrato
- Embora os 4 apps existentes já tivessem consumido £20 mil, a equipe não mostrou muita resistência em abandonar esse sunk cost
- Bartlett rapidamente montou um demo moderno de app de mapas para iOS, e o resultado, com pins de localização de fotos, formulário de entrada e recurso de fotos, parecia muito melhor do que o software anterior que havia levado 3 anos
- Para dedicar mais tempo, Bartlett virou temporariamente cofundador e CTO
- Para o desenvolvimento Android, seu amigo Gus entrou no projeto, e os dois receberiam 10% de participação cada um
- O contrato redigido por Kim incluía uma cláusula dizendo que, se os serviços de desenvolvimento não fossem considerados suficientemente satisfatórios, a diretoria poderia reduzir ou eliminar a participação do desenvolvedor a seu critério
- depois de consultar o pai, Gus exigiu que essa redação fosse alterada para gross negligence
- após a mudança, Bartlett e Gus se tornaram cofundadores oficiais
Desenvolvimento do MVP e escopo sempre crescente
- Durante o período da COVID, Bartlett e Gus colocaram quase todo o tempo livre no desenvolvimento do produto da Fixr
- Nas reuniões semanais no Zoom, os dois desenvolvedores mostravam os fluxos mais recentes, e Kim e Jimmy elogiavam o progresso enquanto continuavam pedindo expansão de escopo
- O fluxo central do MVP desenvolvido era claro
- no app do cliente, o usuário podia publicar um serviço de reparo local, pagar pelo app e aprovar em tempo real cada item cobrado durante o conserto
- no app do mecânico, o usuário podia dar lance nos serviços, realizar inspeções do veículo, adicionar itens durante o trabalho e processar automaticamente as faturas
- Esse fluxo funcionava bem em todos os 2 apps iOS e 2 apps Android, mas os cofundadores originais exigiam que também fossem incluídos assistência de emergência, inspeções anuais de MOT e todas as funcionalidades imagináveis relacionadas a carros
- Bartlett e Gus entendiam que implementar essa visão exigiria uma equipe full-time por vários anos, então insistiram que era melhor lançar sem adiar mais
O vazio do mercado revelado após o lançamento
- Os apps ficaram prontos para lançamento no App Store Connect e na Google Play Store, e o botão de publicar foi de fato acionado
- O resultado foi praticamente nenhuma reação
- não havia mecânicos em espera
- a “campanha de marketing viral” desmoronou antes mesmo de começar
- usuários, receita e captação continuaram em 0
- Bartlett e Gus passaram a se perguntar o que os cofundadores originais realmente vinham fazendo durante todo esse tempo
- Havia também conflitos entre cofundadores dentro da equipe
- Jimmy e Mike se detestavam
- Kim frequentemente assumia o papel de mediadora entre os dois
- os 10% de Bartlett e Gus vinham em grande parte do terço original de participação de Mike
- Jimmy tinha o hábito de redistribuir participação unilateralmente de acordo com o que ele julgava ser a contribuição de cada um
- O problema maior, que havia sido mascarado pela incompetência da antiga terceirizada, estava menos no produto em si e mais em operação e entrada no mercado
A tentativa de vendas no verão e os limites do marketplace
- Durante o verão, Bartlett assumiu várias frentes para tentar salvar a Fixr
- com Mike, tentou montar a oferta em regiões pequenas entrando em contato com mecânicos
- com Kim, configurou anúncios em redes sociais para estimular a demanda em cidades específicas
- Jimmy ofereceu a Bartlett o dobro de participação se ele coassinasse um empréstimo empresarial, e Bartlett respondeu que pensaria a respeito
- ele também assumiu parte do trabalho de contatar angels, VCs e parceiros de negócio pelo LinkedIn
- Nesse processo, conseguiu uma reunião com o CTO da RAC, uma das duas grandes empresas de assistência automotiva do Reino Unido
- No demo do produto, mostrou a simplicidade e a profundidade de todo o fluxo de reparo do lado do mecânico, mas quando perguntaram quantos mecânicos estavam cadastrados e quantos reparos diários havia, teve de responder 0 para ambos
- A Fixr não conseguia convencer mecânicos porque não havia demanda, e não conseguia converter demanda potencial em oferta porque não havia mecânicos
- Em uma reunião de família, ao explicar a Fixr para um primo, Bartlett ouviu a pergunta: “por que você está fazendo tudo isso sem receber?”
A mudança para a Carbn e o fim da Fixr
- No outono, a Fixr continuava sem progresso, e Bartlett, também preterido em uma promoção na consultoria, queria mudar de emprego
- Por meio de um recrutador, conheceu a Carbn
- a Carbn era um app para criar hábitos mais sustentáveis e compensar emissões
- o fundador inicial, um estrategista comercial, vinha tocando o projeto em modo bootstrap e podia pagar salário full-time ao cofundador certo
- havia validado um nicho de mercado promissor nos EUA, com usuários dispostos a gastar dinheiro
- depois da validação, gastou £10 mil com bons contratados para criar o conjunto completo de design e estabelecer a base do roadmap inicial e da marca
- o modelo financeiro foi feito em poucas horas e servia para mostrar runway e plano de gastos, não para justificar receitas imaginárias
- o contrato foi resolvido pelo SeedLegals enquanto tomavam cerveja
- Bartlett informou os cofundadores da Fixr sobre sua renúncia e abriu mão da participação
- Gus logo fez o mesmo e passou a trabalhar como engenheiro no setor bancário
- Sem desenvolvedores, a equipe da Fixr logo se desfez, já que não dava mais para manter a aparência de atividade
Sinais de alerta tirados da experiência
- Bartlett não vê a experiência na Fixr apenas como uma história de advertência total
- foi difícil, mas ele de fato estava “fazendo” uma startup e construindo algo sem proteção contra o resultado
- o aprendizado na Fixr acabou levando à oportunidade na Carbn
- ele acredita que, no início da carreira e sem filhos, até uma jornada imprudente em startup pode valer a pena
- Os Top 10 Red Flags organizados por ele foram os seguintes
- se uma startup existe há muito tempo e ainda não lançou, é razoável questionar se a equipe leva o projeto a sério
- se a participação está vinculada a entrar em um empréstimo empresarial, isso equivale a pedir que você invista seu próprio dinheiro
- se há disputa política entre cofundadores, é preciso pensar se são mesmo as pessoas com quem você quer ficar legalmente preso por anos
- o trabalho de uma startup é construir e vender; se você não entende o que os cofundadores estão fazendo, confie no seu instinto
- antes de atingir product-market fit, construir várias plataformas nativas ao mesmo tempo é ineficiente, e fazer 2 apps por plataforma é ainda pior
- mais importante do que competição de pitch é conversar com usuários e iterar para validar
- ele nunca tinha conhecido Kim e Mike pessoalmente, e o fato de toda a comunicação ser remota também não era um bom sinal
- startups de marketplace precisam criar dois mercados ao mesmo tempo e funcionam melhor com transações frequentes e baratas
- quando um VC diz “volte a falar conosco quando houver traction”, isso geralmente significa apenas que talvez considerem se você provar a oportunidade de mercado e a capacidade de execução da equipe
- se a empresa praticamente não valida quem entra, talvez você não tenha sido escolhido pela sua habilidade, mas por ser o primeiro engenheiro disposto a trabalhar de graça
1 comentários
Opiniões do Hacker News
Se fundadores não técnicos nem conseguiram terceirizar direito, isso é um sinal de alerta enorme. Não há ninguém ali dentro que saiba transformar o produto em realidade e, se eu faço 100% do trabalho, naturalmente deveria receber 100% da participação. Só “ter uma ideia” não tem valor em equity
Se a ideia fosse excelente, na verdade seria uma oportunidade clara. Eles não conseguem transformá-la em produto, mas eu consigo. Se a ideia for ruim, a remuneração em participação é, na prática, receber algo sem valor
O único caso em que faz sentido trabalhar com uma organização totalmente quebrada assim é quando pagam muito bem; e, se um pagamento atrasar uma única vez, é preciso parar todo o trabalho até receber
Algumas pessoas aprendem algo rapidamente e ficam razoavelmente boas nisso, mas não conseguem transformá-lo em algo produtizável. Para fazer isso, é preciso conseguir explicar; só que elas mesmas não fazem por entender, apenas conseguem fazer. Por isso também não conseguem transformar em negócio e, por falta de fundamentos e ética de trabalho, dificilmente chegam ao topo de sua área
Qualquer um consegue falar de ideias até cansar os outros, mas pouquíssimos realmente trabalham nelas. Nem consigo imaginar quão triste seria uma vida com uma única ideia. Mas isso é bom para mentoria. Há sempre algo brilhante na prateleira, e você pode deixar as pessoas olharem o que gostam
Eu diria até que há uma chance meio a meio de esse tipo ser mais eficaz do que um engenheiro hardcore com formação em ciência da computação, mas que nunca gerenciou uma equipe nem lançou e vendeu um produto
Claro que, como neste caso, na maioria esmagadora das vezes não é disso que se trata, então é apenas uma pequena pista. Ainda assim, o sinal de alerta não é tanto o fato de terem terceirizado a construção em si, mas o fato de alguém sem experiência em criar e lançar software útil estar liderando o projeto
Passei por algo parecido quando era jovem. Produto claramente inadequado, protótipo inicial feito por uma terceirizada de péssima qualidade, cofundadores que não sabiam programar, sem pagamento, sem usuários
Por sorte, passei só alguns meses nisso e nem trabalhei tão duro assim
Mesmo assim, esta frase me marcou: “Eu estava fazendo uma startup. Estava executando e, pela primeira vez na minha vida profissional, não estava protegido das consequências. Não cumpri um destino de realizar algo grandioso, mas construí alguma coisa”
Minha carreira começou de verdade na segunda startup; ela só chegou até o pré-seed, mas foram dois anos excelentes. Sem essa experiência, eu não teria me tornado alguém tão bem ajustado para isso
Agora estou em uma startup cujo app foi feito no exterior, e estou passando exatamente pela mesma coisa. Meu conselho: não faça isso. É só uma sequência interminável de besteiras e um processo doloroso para conseguir qualquer coisa. No fim, saiu um app como o dessa pessoa, até com a proporção da tela fixa
Se a startup tem um app como produto e nem consegue contratar desenvolvedores locais para construir esse app, eu fugiria imediatamente. Não entendo por que terceirizar o produto central
Com sorte, talvez encontrem alguém inteligente que ainda não sabe o próprio valor, mas em nove de cada dez casos você recebe exatamente pelo que pagou
É preciso criar outro modelo de incentivos e dividir uma parte do equity. É preciso vender o sonho para eles
Essa falta de capacidade significa que elas nem têm uma compreensão básica de como projetos de software funcionam, então também não conseguem gerenciar o projeto
Ou seja, veem o app apenas como um custo necessário a ser minimizado para marcar uma caixa no template de negócio
Lembrei de uma vez em que uma pessoa queria que eu desenvolvesse a ideia de startup dela. A ideia era tão incrível que, segundo ela, eu obviamente a roubaria; por isso, pediu que eu assinasse um NDA antes de me contar, e eu recusei
Tudo o que ele me contou foi que seria “o próximo Twitter” e, pelo que entendi, a estrutura era: ele ficaria com a maior parte da participação, eu faria todo o trabalho, e ele ficaria lá em cima apenas jogando ideias
Os sinais de alerta eram tão óbvios que recusei, mas consigo perfeitamente imaginar que, se fosse uma situação exploratória mais sutil, eu poderia ter sido sugado para dentro
Se você já foi contratado como empregado W-2 em uma empresa que lida com dados sensíveis, um NDA pode ser necessário. O mesmo vale se você já recebeu uma proposta de contrato. Mesmo assim, é preciso verificar se ele é realmente necessário e pedir a um advogado que revise
Mas, se alguém exigir que você assine um NDA para ouvir a ideia ou o negócio dele, ou como condição para uma entrevista, você deve sempre recusar. VCs também não assinam NDAs, e você não precisa assinar. É apenas assumir risco sem remuneração
https://blog.jpl-consulting.com/2012/04/why-i-wont-sign-your...
https://www.markwelchblog.com/2009/08/26/why-i-dont-sign-nda...
https://blog.hartleybrody.com/wont-sign-nda/
No instante em que as pessoas ouviam o que eu fazia e que eu estava aposentado, fazendo isso por diversão, parecia que elas ouviam o som de dinheiro sendo contado em algum lugar, e os olhos brilhavam
Ainda assim, gente como nós é extremamente comum
Parecia paródia, mas era sério
Como Jacob está na Europa/Reino Unido, há uma parte que ficou de fora da história: pela minha experiência, esse nível de incompetência da equipe de lançamento é especialmente comum do outro lado do Atlântico
Claro que existem ótimas startups que saíram do Reino Unido e da Europa. Spotify, Deepmind e Raspberry Pi vêm à mente. Mas, do ponto de vista de investimento, por princípio, sou sempre muito cético
A estrutura de participação inevitavelmente é pior, os investidores enxergam seu papel de maneira diferente da dos EUA ou da Ásia, e há muito menos infraestrutura para startups do que em lugares como o Vale do Silício, Singapore ou Shanghai, então é um mundo completamente diferente
Ironicamente, essa estrutura se autorreforça. Os investidores veem startups como negócios ruins e exigem termos mais caros, bons fundadores vão embora para lugares melhores, e o ciclo se repete
Estavam a alguns passos de tentar conseguir um empréstimo bancário
Toquei um negócio de terceirização por um tempo e posso confirmar: 99% das pessoas que pagam por desenvolvimento não sabem o que estão fazendo nem como vender aquilo
A menos que a equipe terceirizada crie um produto 3 vezes melhor que o de um concorrente com 100 vezes mais capital, ele está destinado ao fracasso
Nos casos de sucesso que vi, o cliente era sempre extremamente ativo. O cliente se tornava parte da equipe e ajudava os desenvolvedores a criar um bom produto. E sempre levava muito mais tempo e dinheiro. Se você acha que consegue criar um produto vendável com um contrato de custo fixo e escopo fixo, pense de novo
Vejo este texto menos como um alerta e mais como uma experiência caótica pela qual todo mundo deveria passar pelo menos uma vez. Você aprende uma quantidade enorme sobre o mundo real em uma startup fracassada na qual nada funciona direito. Pelo menos foi assim comigo
O começo dos 20 anos é a época perfeita para passar por isso, porque o risco é pequeno. Ficam muitas lembranças dolorosas das quais você acaba rindo depois. Recomendo muito
Se uma empresa apresenta o registro no SEIS como métrica de desempenho, fuja imediatamente. No Reino Unido, se for uma empresa recém-registrada, praticamente qualquer uma pode preencher em 60 minutos um formulário que diz “nossa empresa é arriscada e pretendemos captar dinheiro com venture capital” e conseguir isso
“Startups de marketplace são consideradas uma das categorias mais difíceis entre as startups de software, porque é preciso criar dois mercados ao mesmo tempo. Elas funcionam melhor quando as transações são frequentes e baratas, de modo que faça sentido cobrar uma comissão de 20%”
Mercados bilaterais começam comprando um dos lados do mercado. Por isso, esse modelo é muito caro para começar com recursos próprios
Normalmente, começa-se oferecendo o serviço de graça ou com grande desconto aos consumidores, enquanto se paga a diferença aos produtores. Depois que os consumidores são retidos, os produtores passam a pagar pelas transações
Enquanto isso, é preciso continuar mitigando o risco de os produtores abordarem os consumidores diretamente fora da plataforma de marketplace e contornarem a intermediação