Postmortem de uma startup

• Um texto que compartilha em detalhes a experiência de fracasso e as lições de uma startup britânica que encerrou as operações após 2 anos
• A Tract começou como uma startup de software para melhorar o processo de Planning Permission a fim de resolver a crise habitacional do Reino Unido, mas encerrou as operações após 2 anos por falta de monetização e de adequação ao mercado
• Tentou vários produtos e estratégias (Tract Source, Attract, Scout, Tract Editor etc.), mas fracassou em construir um modelo de escala de venture capital devido ao mercado imobiliário conservador e à baixa taxa de conversão de clientes, baixa disposição para pagar e ciclo de vendas longo
• A mais promissora, a plataforma de automação de documentos com IA Tract Editor, recebeu bom feedback, mas não se converteu em clientes pagantes reais
• Alguns produtos, como o Scout, tiveram excelente capacidade técnica e feedback dos usuários, mas não conseguiram se conectar a um modelo de negócios e à aquisição de clientes
• No fim, devolveram o capital restante aos investidores e se retiraram, compartilhando casos de fracasso e lições para fundadores que vierem depois

---

Introdução

• A Tract começou como uma venture com o objetivo de resolver a crise habitacional do Reino Unido por meio da melhoria do processo de planning permission
• Em abril de 2024, levantou um investimento pre-seed de £744.000 e testou vários modelos de negócio:
  • ferramenta de prospecção de terrenos para incorporadores imobiliários (Tract Source)
  • ferramenta gratuita de avaliação para proprietários de terrenos (Attract)
  • atuação como desenvolvedora direta com base em tecnologia
  • plataforma de criação de documentos de planejamento com IA (Tract Editor)
• Tecnicamente, desenvolveu produtos excelentes como Scout e Tract Editor, mas
  • mercado imobiliário conservador,
  • baixo potencial de conversão para pago,
  • estrutura operacional complexa,
  • fragmentação do mercado
    levaram ao fracasso em encontrar um modelo capaz de crescer em escala de venture
• Após cerca de 2 anos sem receita e sem conseguir converter clientes pagantes, concluiu que não havia um caminho claro para escala e rentabilidade
• Por fim, em março de 2025, decidiu encerrar o negócio e devolver o capital restante, organizando o processo de fracasso em um documento para compartilhar e registrar

Objetivo do texto

• Organizar as lições que aprendemos e compartilhá-las com fundadores que vierem depois
• Explicar a investidores e apoiadores o percurso do tempo e do capital investidos
• Elaborar emocionalmente o fracasso e criar um fechamento concreto para um novo começo

Este documento também trata de fatores externos, mas enfatiza que a responsabilidade pelo fracasso é inteiramente dos próprios fundadores
Também expressa profunda gratidão a todas as pessoas que nos apoiaram

---

Resumo do índice (Table of Contents)

• Como este documento é longo, o próprio índice também funciona como um resumo principal
• A seção mais útil para fundadores é Advice for Founders; lendo apenas essa seção já é possível entender os pontos centrais

Introdução (Introduction)

• Fundação da Tract em maio de 2023, com o objetivo de desenvolver software para resolver o problema habitacional do Reino Unido
• Em abril de 2024, levantou £744.000 em investimento pre-seed
• Em março de 2025, decidiu encerrar o negócio e devolver o investimento

Missão e visão de mundo (Mission and worldview)

• A causa da alta dos preços das moradias no Reino Unido é a complexidade do processo de planning permission
• Quando a permissão é obtida, o valor do terreno pode subir de £20.000 → £2,4M (aumento de 139 vezes)
• Resolver essa ineficiência com software permitiria oportunidade de negócio + contribuição social

Reflexões (Reflections)

O que deu certo

• Sucesso na captação em um mercado difícil
• Desenvolvimento de tecnologia e produtos úteis (ex.: Scout, Tract Editor)
• Pivot rápido após reconhecer falhas estratégicas
• Aprendizado rápido sobre um setor complexo

Erros razoáveis

• Superestimação do tamanho e da receptividade do mercado britânico
• Escolha de um modelo de negócio difícil de resolver com capital de risco
• Excesso de foco em desenvolvimento tecnológico, com pouca atenção à tração comercial
• Montagem prematura da equipe
• Pouco contato com agentes de terreno no início
• Não aproveitar plenamente a reação ao Scout
• Desperdício de tempo e orçamento com elementos não essenciais
• Falta de foco na conversão em receita

Conselhos para fundadores (Advice for Founders)

• Vá para o mercado dos EUA – mercado grande e sensível, com ciclos de feedback rápidos
• Escolha um mercado com alta receptividade do cliente – priorize mercados com tomadores de decisão claros e ciclos de aprendizado rápidos
• Sem receita, mantenha a organização no mínimo
• Desde cedo, mantenha uma postura orientada a negócios
• Valide e descarte ideias rapidamente
• Pergunte sempre: “O que aprendemos com os clientes?”

Próximos passos (What's Next?)

• Jamie está explorando novos projetos e pode ser contatado
• Henry também está buscando novas ideias e oportunidades, com referência ao seu site

Apêndices (Appendices)

• Materiais adicionais
• Coisas que deveriam existir
• Coisas que já existem

---

Missão

"Os jovens adiam a formação de uma família e aceitam trabalhos instáveis e mal pagos, nos quais mal conseguem se sustentar, para viver em cidades culturalmente atraentes. Enquanto isso, as gerações mais velhas tentam preservar o enorme valor patrimonial de imóveis adquiridos a baixo custo. Isso provoca conflito entre gerações e leva à desconfiança em relação a todo o sistema econômico do Ocidente."
– Myers, Bowman, Southwood, 『The Housing Theory of Everything』

• A causa da alta dos preços das moradias no Reino Unido é a restrição artificial da oferta, e o ponto central é a dificuldade do planning permission
  • Planning permission é um sistema formal de aprovação que o proprietário do terreno precisa obter obrigatoriamente para construir ou mudar o uso da área
  • Por exemplo, quando uma autorização para construir moradias em terreno agrícola é concedida, o valor da terra pode subir mais de 140 vezes, gerando enorme riqueza
  • Simplificar esse processo de autorização e permitir que mais terrenos se tornem aptos a receber licença resolveria um problema social e, ao mesmo tempo, criaria uma oportunidade de negócio
• Só no Reino Unido, existia um mercado de bilhões de libras, e o clima político da época também era favorável a isso
  • Em especial, concluiu-se que havia oportunidade de entrada porque faltavam soluções modernas de software
• Os fundadores assumiram o desafio com base em indignação moral (com a ineficiência das políticas) e otimismo tecnológico (especialmente com a chegada dos LLMs)
• Queriam resolver por meio de automação um sistema burocrático complexo e irracional, e enxergaram potencial em soluções de automação com IA para o trabalho documental em que milhões de libras eram desperdiçados

---

Principais estratégias e processo de pivô

Linha do tempo

Tract Source (maio de 2023 ~ outubro de 2023)

• A equipe de terrenos estratégicos era um departamento dentro de uma incorporadora imobiliária, responsável por encontrar e garantir terrenos com potencial de desenvolvimento no longo prazo
  • Quanto mais conseguissem assegurar com antecedência terrenos ainda sem licença, mas com possibilidade de obtê-la no futuro, maior seria a vantagem competitiva e o lucro
• Esse processo parecia um problema que poderia ser resolvido com software, e a Tract começou a partir dessa ferramenta de prospecção de terrenos
  • As ferramentas que existiam no mercado na época, em geral, tinham baixa qualidade e não se encaixavam bem no fluxo de trabalho dos usuários

• Execução inicial

  • Jamie, cofundador, começou a implementar ideias para melhorar a experiência do produto e a entrar em contato com conselheiros do setor
  • Tomando como referência The Mom Test, ele realizou dezenas de entrevistas e confirmou na prática a insatisfação com as ferramentas existentes
    ("não passa confiança", "é chato ter que conferir os números de novo" etc.)
  • Mas não perguntou por que os usuários continuavam usando essas ferramentas
    ("dá pro gasto", "escolhi porque o pessoal que fez a outra ferramenta era simpático" etc.)
  • A conclusão foi que, a menos que resolvessem esse problema 10 a 100 vezes melhor, seria difícil fazer o mercado migrar
  • Depois, encontraram ainda mais concorrentes, e a maioria estava obcecada com competição por preço, com valores já muito baixos
    (contratos SaaS na casa de algumas centenas de libras, com tendência de ficarem cada vez mais baratos)
  • No fim, esse mercado tinha uma estrutura de baixa barreira de entrada, baixa rentabilidade e concorrência intensa
    → Concluíram que seria difícil dominar o mercado com uma ferramenta SaaS e reconheceram a necessidade de um pivô estratégico

• O que aprenderam

  • Melhor compreensão do espaço do problema e do ambiente competitivo
  • Formação de uma rede inicial no setor
  • Ganho de tempo para construir a infraestrutura de dados que serviria de base para produtos futuros

• Principal lição

  • Demoraram tempo demais para pivotar
  • Era possível perceber o problema só com análise de concorrentes e entrevistas com clientes, sem precisar escrever código
  • Lição central:
    "É preciso reduzir ao máximo o tempo até a validação"
    Se existe uma forma de chegar à verdade mais rápido, ela deve ser escolhida

Interlúdio: Attract (outubro de 2023 ~ novembro de 2023)

• O Attract foi uma ferramenta de avaliação de terrenos criada a partir das limitações do Tract Source, oferecendo informações de avaliação gratuitas aos proprietários de terrenos
• A ideia era garantir novos terrenos com potencial de desenvolvimento ao abordar diretamente os proprietários, e não desenvolvedores ou promotores
• Com o resultado da avaliação, seria possível automatizar a triagem dos terrenos e selecionar rapidamente os candidatos mais promissores

• Primeiras tentativas de monetização e problemas

  • Originalmente, queriam vender para desenvolvedores/promotores, mas identificaram dois problemas fatais
    • O valor que poderia ser cobrado por cliente era baixo (£50/mês), e o número de clientes também era pequeno
    • Por ser um tipo de ferramenta que antes não existia, era difícil convencer o mercado
  • Mesmo assim, Jamie aplicou uma versão white-label na empresa de Paul, e começaram a entrar propostas de terrenos de alta qualidade
    → Isso comprovou que a abordagem técnica era válida, mas ainda não bastava como modelo de negócio em escala de venture capital

Novembro de 2023 ~ janeiro de 2024

• Após os experimentos iniciais com o Attract, entraram em uma fase exploratória incerta
• Fizeram uma demonstração simulada de uma ferramenta de redação de documentos de planejamento com LLM, mas não houve reação, ampliando o ceticismo em relação ao mercado
• Algumas startups britânicas de proptech de fato conseguiram captar investimento → talvez tenham deixado passar um caminho promissor
• Continuaram testando várias ideias, como um demo de “Tinder para prédios”, e o fato de terem recebido uma bolsa da Emergent Ventures deu algum reconhecimento externo à missão

Janeiro de 2024 ~ maio de 2024

• Ao mesmo tempo em que tentavam captar investimento, trabalharam na extração de dados de checklists das Local Planning Authorities

• Encarando a realidade do mercado

  • Um planejador de um desenvolvedor disse que “o sistema é quebrado, então acaba sendo vantajoso para nós” → os incumbentes lucram com a ineficiência
  • Num modelo SaaS, só seria possível capturar uma fração do aumento de valor de 100x
    → Passaram a considerar um pivô para garantir terrenos diretamente, obter aprovação e depois vender

• Nova estratégia: virar o próprio desenvolvedor

  • O modelo tradicional de promotor de terrenos focava apenas em áreas grandes → eles passaram a mirar terrenos pequenos e ignorados, com uma abordagem semiautomatizada
  • Vantagens:
    1. Não seria necessário vender SaaS para um mercado resistente
    2. Possibilidade de margens altas
    3. Roteiro tecnológico claro (triagem/automação de documentos)
    4. Como eles mesmos seriam o cliente, o ciclo de feedback seria curto

• Gargalo identificado: acesso ao terreno

  • Problema central: encontrar proprietários e fechar contratos
    → Acreditavam que o Attract resolveria o problema de topo de funil
  • Ideia: selecionar, entre os terrenos enviados pelo Attract, os que desenvolveriam diretamente e recomendar os demais a terceiros (receita com comissão)
  • O próprio relatório de avaliação continha informações úteis (áreas de preservação, política local, pedidos anteriores etc.)

• Erro decisivo

  • Achavam que o problema estava só no topo do funil, mas na verdade o funil inteiro ficava aquém de uma escala de venture capital
    → Se tivessem percebido isso antes, talvez tivessem mudado de direção ou até encerrado a empresa

• Aprendizados

  • Vender trabalho, e não software, pode ser o modelo promissor do futuro
    (referência: Startups de IA devem vender trabalho, não software)
  • Mas eles entraram em um setor no qual não tinham experiência e avançaram sem validação comercial
  • O problema foi não terem aprendido nada com os usuários
    → Não entrevistaram os proprietários de terrenos que realmente usaram os relatórios de avaliação
  • Foram forçados a focar mais em captação de recursos do que em exploração de mercado; isso fazia sentido como estratégia de sobrevivência, mas significou perder oportunidades de validação

• Resumo das lições

  • Sem entrevistas diretas com usuários e sem aprendizado real, a viabilidade comercial do produto também não é validada
  • É importante entender rapidamente a estrutura real de incentivos do mercado (os ganhos dos incumbentes, decisões lentas, baixa conversão por falta de confiança etc.)

Captação de investimento (janeiro de 2024 ~ abril de 2024)

• A captação da Tract foi um pouco diferente da experiência típica com VCs
• VCs conseguem manter relacionamento sem custo de oportunidade, mas deixar passar um unicórnio pode ser fatal para o retorno de todo o portfólio
  → Por isso, é fácil cair em um estado de "espera" em que, em vez de uma recusa clara, só se repetem feedbacks positivos e pedidos contínuos
• A Tract caiu exatamente nesse estado: um VC hesitava em liderar o investimento, e outro tinha interesse em investir pessoalmente, mas era morno no nível do fundo
  → A cada vez, só vinham novos pedidos de material, sem nenhuma conclusão
• Houve foco em reforçar o pitch, inclusive integrando os dados iniciais da Attract à narrativa
• No fim, conseguiram garantir dois VCs como co-líderes e atrair 5 investidores-anjo
  → Logo após o investimento ser fechado, alguns outros VCs também demonstraram interesse, tarde demais (um clichê de fundador!)

• A dificuldade de fechar o deal

  • Mesmo sendo uma rodada precificada simples, foram gastos £25.000 em honorários jurídicos
  • Em San Francisco, teria sido uma rodada pequena resolvida com uma única SAFE note
  • Esse custo representou nada menos que 3,3% do total de £744.000, um gasto bem frustrante para o caixa inicial de uma startup

• Resumo dos aprendizados

  • Uma apresentação calorosa vale 100 vezes mais do que cold outreach

    • De dezenas de cold emails, só 1 ou 2 tiveram resposta → já os VCs apresentados por indicação quase sempre aceitaram conversar
    • Se você deixou uma boa impressão, não hesite em pedir uma apresentação
      → Se isso for um incômodo para a pessoa, ela vai recusar com educação; então você não tem muito a perder

  • Captação não acontece conforme o planejado

    • Em vez de desenhar um plano ou cronograma ideal, é melhor focar nas oportunidades que de fato existem na realidade
      → É importante mudar de direção com flexibilidade conforme a situação

  • Faça a rodada inicial com SAFE/ASA

    • O modelo SAFE/ASA é muito mais eficiente para economizar tempo e custo jurídico
    • Mesmo dividindo em tranches ou aceitando condições menos favoráveis, garantir o capital rapidamente com uma estrutura simples tende a ser melhor no longo prazo
    • A Tract perdeu várias semanas e £25.000 nesse processo, além de foco

  • Nem todo negócio é adequado para capital de VC

    • VCs seguem uma estrutura de power law do tipo “0 ou 100”, então o negócio precisa poder gerar retorno de 100x ou mais em caso de sucesso
    • Ex.: empresas de software podem criar fossos competitivos com efeitos de rede ou custos de mudança
    • Já negócios ligados a imóveis costumam ter IRR de 10% a 20% como nível adequado → não se encaixam no modelo de VC

  • Vale considerar estruturas alternativas de captação

    • Há também estruturas híbridas em que a operadora recebe capital de VC, enquanto a gestora dos ativos recebe investimento de investidores imobiliários
      → O VC aposta no crescimento da empresa, e os investidores, no retorno de cada deal imobiliário individual
    • Mas, como alinhar os interesses das partes é complexo, é preciso desenhar a estrutura com bastante precisão
    • Se o tema interessar:
      • Consulte os textos de Brad Hargreaves e Nick Huber
      • O Substack do Brad é especialmente útil para fundadores que estão pensando em formas de captação fora do VC

Abril a novembro de 2024: marketing fracassado e mudança de estratégia

• As dificuldades do marketing

  • O marketing voltado a proprietários de terra não funcionou tão bem quanto o esperado
    • Uma ferramenta de valuation para agricultores dificilmente se espalha no boca a boca
    • Foram veiculados anúncios no Google com palavras-chave de nicho, como formulários do DEFRA, mas as conversões foram mínimas diante de milhares de libras em mídia
  • Problema central: proprietários de terra até podem pagar centenas de libras por uma avaliação, mas essa demanda em si é rara
    → Encontrá-los no momento certo era algo quase impossível

• Dois erros decisivos

  • Entramos em contato com os primeiros usuários tarde demais
    • Alguns proprietários de terra que enviaram informações do terreno pelo MVP eram, na prática, nossos únicos “usuários reais”
    • Mas, em vez de construir relacionamento com eles imediatamente, gastamos 3 meses redesenvolvendo a ferramenta de valuation
  • Não entendíamos a realidade do setor de intermediação de terras
    • Uma descoberta chocante nas conversas com corretores de terra já estabelecidos:
      • Mandatos são raros e fechar um único deal leva pelo menos 18 a 24 meses
    • Achávamos que esse mercado era ineficiente e queríamos “revolucioná-lo com tecnologia”, mas
      • na prática, a fragmentação do mercado não é um “bug”, e sim uma “feature”
    • Para fechar deals com sucesso, é essencial o capital relacional (confiança, reputação) construído ao longo do tempo na comunidade local
    • Proprietários de terra preferem uma abordagem lenta e conservadora a propostas rápidas e agressivas

  • Era uma verdade que poderia ter sido descoberta com apenas 2 ou 3 telefonemas simples, mas desperdiçamos 6 meses fazendo software e nos perguntando por que ninguém usava

• Decisão errada de contratação

  • Contratamos pessoal de marketing e operações antes de validar a estratégia de marketing
    • Naquele momento, era mais importante validar produto e demanda do que expandir a equipe
  • Como havia alguma folga de caixa, internamente era preciso uma estratégia de resistir de forma mais disciplinada

• A distância entre a oportunidade real e a realidade

  • Havia proprietários de terra dispostos a cooperar, mas
    • cada caso era complexo e exigia meses de pesquisa manual
    • antes mesmo de virar alvo de automação, o consumo de tempo e custo era grande demais
    • no fim, a maior parte do capital acabaria concentrada em apenas 4 terrenos
  • → Se desse certo, isso poderia depois ser replicado; se desse errado, havia o risco de passar 2 anos atuando como uma “corretora tradicional” e acabar nisso

• Mudança de estratégia

  • Relembramos que nossa vantagem comparativa era a capacidade de desenvolver software
    → No fim, voltamos ao campo de proptech puro
    • tentando mudar de direção para um modelo com mais alavancagem e eficiência

Dezembro de 2024: rede elétrica (Grid) e o projeto paralelo Scout

• Explorando o problema da rede elétrica (Grid)

  • Em reuniões com desenvolvedores, tempo de espera para conexão e custos inesperados (na casa de milhões de libras) eram mencionados continuamente
    • A incerteza da rede elétrica britânica representava um grande risco para habitação, empreendimentos comerciais e desenvolvimento de energia
  • Limitações das ferramentas existentes:
    • Até mesmo o mapa do sistema elétrico nacional tinha erros graves de localização (ex.: Didcot aparecia na Isle of Wight)
    • Informações importantes:
      • a capacidade elétrica atual ao redor do terreno em questão
      • a capacidade projetada para os próximos anos
    • Já tínhamos camadas de mapa com subestações, linhas de transmissão, informações de tensão etc.
  • Planos adicionais:
    • Coletar dados do Embedded Capacity Register fornecido mensalmente pelas distribuidoras regionais (DNOs)
    • Rastrear pedidos de planejamento para prever demanda e oferta futuras de energia
  • Parecia uma nova oportunidade fora do setor, e algumas incorporadoras gastavam dezenas de milhões de won para construir ferramentas internas
    • Algumas startups ofereciam poucos recursos em relação ao preço elevado
    • Com uma empresa de desenvolvimento de energia, chegamos até a discutir uma parceria de design
      • Objetivo: uma plataforma para encontrar empresas na fila de conexão que quisessem vender sua posição
  • No entanto:
    • Não estávamos familiarizados com o setor em si, e seriam necessárias negociações e parcerias
    • Ao mesmo tempo, como o Tract Editor estava avançando, essa ideia foi colocada em espera

• Projeto Scout

  • Pedimos acesso à API de uma ferramenta de prospecção de terrenos chamada Landstack, que usávamos na época → isso gerou desconfiança → conta suspensa
  • Precisávamos de uma alternativa, e já tínhamos os elementos centrais, como coleta de dados e recursos de mapa
  • Tempo de desenvolvimento: a primeira versão do Scout ficou pronta em cerca de 1 semana
  • Motivos do lançamento:
    • atrair tráfego de entrada
    • usar a comunidade para depurar e validar os dados internos
    • verificar a possibilidade de, no futuro, usar isso como interface de teste para um produto de modelagem da rede elétrica
  • Reação após o lançamento:
    • centenas de usuários e feedback positivo no Twitter, LinkedIn etc.
    • Scout se tornou o produto mais usado
    • Logo depois, a Landstack também lançou uma versão gratuita (Landstack Lite)

• Principais insights

  • Havia um product-market fit inesperado
    • Não era o público-alvo, mas surgiram usuários reais
    • gratuito + interface fácil de acessar geravam valor para usuários reais
  • Mas não conseguimos aproveitar isso de forma ativa
    • Perdemos oportunidades de captar mais e-mails, adicionar recursos e ampliar o marketing

Processo de desenvolvimento do Tract Editor (dezembro de 2024 ~ março de 2025)

• O renascimento da ideia do produto

  • Durante um sprint técnico conduzido junto com o Scout, voltamos a conceber uma plataforma de automação de documentos de planejamento
    • Os dados já usados para appraisal também podiam ser aproveitados em documentos de planejamento
    • Exploramos a possibilidade de reduzir custos por meio da automação da redação de rascunhos de documentos
  • Já existem casos semelhantes nos EUA (startups de automação de redação de documentos de construção)
    • A existência de precedentes de mercado facilitava convencer investidores

• Construção do MVP

  • Convertemos os dados internos de appraisal para o formato JSON
  • Fizemos o parsing das políticas dos planos locais das Local Planning Authorities
  • Construímos o editor com um editor de documentos open source
  • Redação de documentos via encadeamento de LLMs → resultado de alta qualidade
  • Visão do produto: no início, uma ferramenta de IA para criar rapidamente rascunhos de documentos; depois, expansão para uma plataforma completa de gestão documental de projetos
  • Potencial de longo prazo:
    • Centenas de milhares de pedidos de planejamento são elaborados por ano, e não existe uma ferramenta de conhecimento acumulado para gerenciá-los
    • Em uma expansão para os EUA, seria possível enfrentar a crise habitacional da Califórnia e a complexidade regulatória
    • Exemplos:
      • desmembramento de lotes (lot subdivision), pedidos de mudança de uso, busca por decisões de tribunais locais
      • monitoramento regulatório para proprietários com atuação em múltiplas jurisdições (multijurisdictional landlords)
  • Tecnologia central: processamento massivo de documentos → mapeamento geográfico → tratamento de consultas significativas
  • Mas, como expansão internacional exigiria capital e entendimento de mercado, o foco foi validar primeiro o produto com clientes do Reino Unido

• Colaboração com parceiros de design

  • No fim de 2024, fizemos várias ligações com consultores de planejamento
    • Perguntamos sobre fluxos de trabalho e ferramentas usadas atualmente
    • Compartilhamos demos → obtivemos feedback amplamente positivo

• Estreitando o foco para a 'Pre-app Letter'

  • Decidimos restringir o escopo porque o produto inicial era genérico demais
  • Alvo escolhido: Pre-app Letter
    • A maioria dos pedidos de grandes empreendimentos passa pela etapa de pré-solicitação (cerca de 80%)
    • O documento é simples, e podia ser gerado automaticamente com nossos dados
  • Composição do produto:
    • seleção do perímetro no mapa → coleta automática das informações existentes
    • reutilização dos dados de appraisal
    • geração de rascunho da pré-solicitação via LLM
    • recursos de editor de documentos incluídos: comentários, controle de versões, edição em tempo real (WYSIWYG etc.)
    • função de citação de políticas de planejamento e indicação de fontes
  • Resultado:
    • rascunhos excelentes podiam ser gerados com entrada mínima de informação
    • O LLM podia fazer perguntas ao usuário e ajustar seções (UI inteligente de perguntas e respostas)
    • uma abordagem que colocava no centro não a IA, mas o próprio sistema de planejamento
  • Criamos um site de marketing, e a reação do setor foi positiva
  • O preço foi definido em £99/usuário por mês → pronto para vender

• Principais insights

  • Desta vez, coletamos feedback de usuários antes, durante e depois do desenvolvimento do produto
  • Mas foi um erro confundir 'feedback positivo' com 'intenção de compra'
  • O custo de conversão de clientes não é apenas econômico:
    • As pessoas não passam a usar uma nova ferramenta só porque ela é "melhor"
    • Isso acontece porque é preciso superar o fluxo de trabalho existente + a inércia (status quo bias)

Decisão de encerrar (março de 2025)

• Encarando a realidade

  • Oferecemos aos parceiros de design um desconto de 50% para incentivar a conversão em compra, mas a resposta foi decepcionante
    • Os clientes ainda adiavam o pagamento, pedindo recursos adicionais como a redação do documento completo de planejamento
  • Esse feedback revelou algumas verdades incômodas:
    • reação positiva ≠ intenção de compra
      • não se convertia em pagamento real
    • quase 2 anos com receita '0'
      • construímos bem a tecnologia, mas falhamos em transformá-la em negócio
    • aumento do custo de oportunidade
      • como o ecossistema de tecnologia evolui rapidamente, o desperdício de tempo aumentava
    • era possível ter um negócio suficiente para cobrir o custo de vida, mas não um modelo de receita no nível de VC
    • limitações estruturais do mercado britânico
      • mercado pequeno, fragmentado e conservador → difícil crescer de forma rápida e em grande escala

• Julgamento final

  • Talvez fosse possível resolver questões individuais, mas, no conjunto, não havia um caminho claro para crescer em escala de venture
  • Havia grande chance de passar alguns meses lutando para conseguir pouca receita com vendas manuais
  • Consideramos entrar nos EUA + reduzir custos, mas no fim decidimos devolver o capital restante aos investidores e encerrar a operação

---

Retrospectiva

O que fizemos bem

• Captação de investimento

  • Apesar de ser um modelo de negócio não tradicional, conseguimos captar investimento em um mercado imobiliário desafiador
  • Mesmo estando em um estágio de tecnologia sem receita, investidores institucionais e investidores-anjo acreditaram na visão e aportaram capital

• Capacidade de execução técnica

  • Construção de uma infraestrutura para coletar e processar dados complexos de planejamento e geografia
  • Scout: uma ferramenta de visualização útil, com usuários recorrentes e feedback positivo
  • Appraisals: uma ferramenta que fornecia informações úteis com rapidez
  • Tract Editor: um gerador de rascunhos de documentos de alta qualidade, reconhecido por especialistas do setor
  • No geral, conseguimos construir tecnologias fundamentais que abriram espaço para experimentação rápida

• Mudança rápida de estratégia (pivot)

  • Quando a estratégia de transição para desenvolvedora de terrenos falhou, mudamos rapidamente para uma direção centrada em tecnologia
  • Redução de pessoal não essencial, conquista de parceiros de design capazes de dar feedback e compartilhamento da mudança estratégica com investidores

• Decisão limpa de encerrar

  • Houve desperdício de tempo e dinheiro, mas, ao percebermos que não conseguiríamos apresentar aos investidores um futuro rentável, encerramos de forma limpa

• Aprendizado e construção de relacionamentos

  • Construímos relações significativas com consultores de planejamento, incorporadores e corretores de terrenos
  • No início éramos inexperientes, mas evoluímos até um nível em que éramos vistos como confiáveis por especialistas do setor
  • Embora a conversão paga tenha falhado, construir confiança dentro do setor já foi, por si só, um resultado relevante

Erros compreensíveis (Reasonable Errors)

• Superestimar o tamanho e a abertura do mercado britânico

  • Olhando apenas para a valorização da terra causada pela aprovação urbanística, o mercado parecia grande
  • Na prática, porém, havia uma estrutura de mercado conservadora e fragmentada e altas barreiras de adoção

• Aplicar capital de VC a um negócio imobiliário

  • Se conseguirmos a aprovação, o valor dispara; então vamos capturar esse valor → à primeira vista, parecia uma decisão razoável
  • Mas subestimamos a complexidade de cada terreno e a dificuldade de convencer os proprietários, entre outros fatores

• Visão excessivamente orientada por tecnologia

  • Diante de um problema, tendíamos a tentar resolvê-lo com tecnologia em vez de olhar para o mercado
  • O surgimento das tecnologias de IA mais recentes reforçou essa mentalidade centrada em tecnologia

• Expansão prematura da equipe

  • Parecia natural aumentar o time, mas ampliamos a equipe sem um modelo claro de receita
  • Contratar talento antes de validar a receita só trouxe mais custos e complexidade

• Não entrar no mercado americano

  • Pode ter havido uma oportunidade maior lá (LandTech, PermitPortal etc. entraram)
  • Mas, como nem no Reino Unido entendemos direito as necessidades dos usuários, ainda é incerto se teríamos dado certo nos EUA

Erros evitáveis (Unforced Errors)

• Não explorar ativamente o potencial do Scout

  • Perdemos oportunidades como coleta de emails, expansão de funcionalidades e adição de datasets

• Demora para conversar com os usuários do Attract

  • Não nos comunicamos de imediato com esse grupo, que era o conjunto de usuários mais real que tínhamos

• Falta de conversas antecipadas com corretores de terrenos

  • Entramos sem entender profundamente a estrutura do mercado → perda ineficiente de tempo

• Gastos não essenciais

  • Escritório, branding, viagens aos EUA, funcionários desnecessários etc.
  • Eram apenas gastos para parecer uma startup, não algo central para o negócio
  • Também gastamos tempo em projetos orientados por missão, como open source, mas sem relação com receita

Outros fatores

• Combinação dos cofundadores

  • Nós nos dávamos bem, mas havia muita sobreposição de papéis e pouca sinergia
  • Conjuntos de habilidades semelhantes, em vez de complementares → limitação na composição da organização

• Nível de energia

  • Um período longo sem resultados concretos levou a queda de energia e redução de ritmo

• Transição para trabalho remoto

  • No começo, o trabalho era mais centrado no escritório, mas a chegada de pessoas remotas desorganizou o fluxo
  • Isso afetou a concentração e o moral da equipe

---

Conselhos para empreendedores

> “80% dos conselhos para startups, no fim das contas, não passam de repetir: ‘não quebre, não minta para si mesmo’.”
> — Arnaud Schenk

• Entre no mercado americano

  • Os EUA são o maior e mais dinâmico mercado do mundo
  • Até mercados de nicho têm escala suficiente para negócios de porte venture
  • O Reino Unido tem salário mediano mais baixo, o que impõe limites à criação de valor e à monetização de produtos voltados a aumentar a produtividade do trabalho
  • VCs americanos podem investir em startups europeias, mas descontam o valor de receitas fora dos EUA
  • Priorize conquistar usuários americanos e coletar feedback de mercado

• Escolha o mercado com inteligência

  • Além do tamanho do mercado, é essencial avaliar também a receptividade dos usuários:
    • Os usuários iniciais estão dispostos a experimentar novas soluções?
    • É fácil acessar quem toma a decisão? → isso permite ciclos rápidos de feedback?
    • Eles pedem demonstrações com interesse? Como é o nível de resposta nas comunicações e de feedback?
    • Existe um ponto de dor que possa ser monetizado mesmo com uma única funcionalidade?
    • A base de clientes está concentrada? → é possível garantir clientes de referência e formar uma rede de indicações?

• Opere de forma enxuta

  • Contratamos gente cedo demais, abrimos escritório e investimos em branding cedo demais
  • Gastar dinheiro sem modelo de receita só aumenta as estratégias de fuga
  • Folga de caixa é também a tentação de adiar a execução → mantenha a tensão

• Tenha obsessão comercial

  • Focamos em construir um modelo teoricamente atraente, mas faltou validação de mercado
  • Deveríamos ter nos perguntado repetidamente: “o que aprendemos com os usuários?”
  • Sem receita, nem a missão se sustenta → missão vem depois da sustentabilidade
  • O negócio precisa se manter de pé para gerar impacto
    > O ditado “a maré alta eleva todos os barcos” é verdadeiro, mas o sucesso acelera o seu próprio crescimento, enquanto o fracasso corrói você por dentro.
    > A estagnação drena energia e faz você derivar em direções estranhas.

• Valide hipóteses rapidamente

  • Sentimos a necessidade de mudar, mas fizemos as perguntas certas tarde demais
  • Deveríamos ter validado antes se esse modelo de negócio poderia gerar receita no curto prazo
  • Quando surgir uma ideia, experimente imediatamente de um jeito que permita refutá-la

[aer0700]

Receber investimento já é difícil, gerar uma receita grande o suficiente também, e ainda é preciso fazer os dois...

[kandk]

Só de ler, parece uma sequência de coisas muito óbvias... mas, na prática, deve ser diferente, né..

[GN⁺]

Comentários do Hacker News

• Ao orientar fundadores de startups, sigo um processo bem simples de 4 etapas toda vez que me encontro com eles

  • O que você aprendeu desde o último encontro, e como isso mudou suas ideias preconcebidas?
  • Qual você acha que é o problema mais importante a resolver agora?
  • O que está impedindo você de resolver esse problema neste momento?
  • Como você pode superar esse obstáculo?
  • O ponto importante nesse processo não é o que o T1 fez, e sim o que aprendeu
  • A cada 3 meses, faço uma retrospectiva com os fundadores e pergunto o seguinte
    • O que você gostaria de ter dito a si mesmo 3/6/12 meses atrás?
    • Quando você aprendeu cada uma dessas coisas específicas?
    • Qual foi o momento mais cedo em que poderia ter aprendido isso?
    • Que mudanças você pode fazer daqui para frente para minimizar essa diferença?
  • É muito simples, mas quando aplicado de forma consistente por um longo período, tem um poder enorme

• Observação interessante, mas parece estar em desvantagem por tentar aplicar soluções técnicas/de negócio a um problema político

• Obrigado pelo texto sobre por que as moradias no Reino Unido são caras porque é difícil obter permissão de planejamento

  • O problema real é que a oferta é artificialmente restringida
  • Os preços das moradias e a economia estão conectados de uma forma especial na economia britânica, então muitos proprietários não querem mudanças
  • O único agente capaz de mudar essa situação de forma significativa é o governo
  • O autor menciona a restrição artificial da oferta, mas isso foi projetado assim, e não mudará mesmo que se simplifiquem os elementos burocráticos

• Se o governo realmente quiser resolver a "crise" habitacional, proibir entidades corporativas de comprarem casas unifamiliares pode ser uma solução eficiente

  • Por exemplo, LLCs não poderiam mais comprar casas unifamiliares, e apenas pessoas físicas reais e vivas poderiam comprá-las
  • Também poderia tentar proibir que uma pessoa compre mais de 1 casa unifamiliar

• Há quem diga que as moradias no Reino Unido são caras porque é difícil obter permissão de planejamento

  • Os departamentos de planejamento são muito caros, não parecem fazer muita coisa positiva e ainda assim parecem permitir prédios horríveis
  • Mas a causa fundamental é o enorme influxo de pessoas vindas do exterior ao longo de anos
  • Não dá para culpar o processo de planejamento quando se recebe, todos os anos, uma população suficiente para construir uma nova cidade

• Tentei encontrar a fonte da seguinte afirmação no artigo

  • Com a aprovação, um terreno de porte médio sobe de £20.000 para £2,4 milhões, um aumento de 139 vezes
  • Não encontrei, mas achei uma visão interessante de Paul Cheshire, professor emérito de geografia econômica da London School of Economics
  • Ele disse o seguinte sobre o "cinturão verde"
  • O Reino Unido introduziu o primeiro cinturão verde em 1955, e agora terras agrícolas na borda construída de Londres, se forem rezoneadas, têm um aumento de preço de 800 vezes
  • Até meados da década de 1950, não havia tendência secular no preço dos terrenos residenciais no Reino Unido, mas depois da introdução do cinturão verde os preços reais aumentaram cerca de 15 vezes
  • Há padrões semelhantes no Canadá, na Nova Zelândia, na costa oeste e na costa leste dos EUA, onde a política restringe a oferta de terra

• Escrevi algo parecido no ano passado, e foi uma experiência de escrita muito catártica

  • Perceber que eu ainda estava preso a um empreendimento de negócios de alguns anos atrás foi muito estranho, mas fez muito sentido
  • Nunca mais vou mexer com um mercado de três lados, foi um inferno
  • Quem tiver interesse pode ver o link

• Quero enfatizar que o fracasso final da empresa está em nós

  • Essa afirmação ignora o quanto o acaso contribui para o sucesso e o fracasso
  • Será que a melhor equipe fundadora do mundo conseguiria encontrar e construir um negócio bem-sucedido nesse setor? Talvez
  • E mesmo que conseguisse, ser menos bom do que o melhor significa fracasso? De forma alguma
  • Era preciso permanecer enxuto até que a receita fosse comprovada
  • Eles levantaram uma rodada pre-seed e a usaram para buscar uma oportunidade de negócio
  • Isso parece uma forma comum de começar uma startup
  • Gastaram tempo e dinheiro com itens não essenciais, como escritório, site e branding, viagem aos EUA, contratados e funcionários desnecessários
  • Um escritório pode aumentar a energia e a produtividade
  • Viajar aos EUA para se conectar com novos conselheiros, investidores e outros fundadores parece algo bem comum
  • Esses fundadores estão sendo duros demais consigo mesmos
  • Eles receberam uma educação incrível sobre empreendedorismo
  • Eles não precisam se sentir mal por isso

• Texto bem escrito

  • O erro fatal, apesar de vocês serem inteligentes, foi não entender toda a cadeia de valor do negócio
  • Entender a economia da cadeia de valor significa entender como seu cliente ganha dinheiro, como os clientes dele ganham dinheiro e como os fornecedores dele ganham dinheiro
  • A partir daí, você pode calcular sua proposta de valor
  • Se está economizando dinheiro para o cliente ou permitindo que ele ganhe mais dinheiro
  • O outro erro foi não entender os incentivos/a dinâmica do setor
  • Terra no Reino Unido é um assunto espinhoso; a maior parte da riqueza e do poder está concentrada na terra britânica
  • O último erro foi equiparar sucesso a captação de recursos
  • Sem receita e crescimento de receita, isso é a única medida de sucesso
  • Não a captação de recursos

• Texto bem escrito, queria que mais startups fracassadas escrevessem textos assim

  • Sei que é uma escrita difícil de fazer, mas elogio isso
  • Um elemento do sucesso é o timing
  • Moro nos arredores de Londres e vejo o cinturão verde sendo desenvolvido lentamente
  • Talvez o mercado se mova na sua direção nos próximos 5 anos