A queda da Intel: o fracasso do conselho e do curto-prazismo
(fabricatedknowledge.com)- O fim dos 1.386 dias de mandato de Pat Gelsinger foi oficialmente uma “aposentadoria”, mas é interpretado na prática como uma demissão, e a Intel perdeu um CEO centrado em tecnologia na reta final da transição para 18A e IFS
- O conselho tem muitos integrantes com pouca experiência em semicondutores, e pessoas que estão no cargo desde 2016–2018 permaneceram em posições de autoridade mesmo durante o longo período de baixo desempenho da Intel
- O forte histórico do novo presidente Frank Yeary em M&A é lido, junto com rumores de aquisição pela Qualcomm, rumores de venda da Altera, a possibilidade de venda da participação na Mobileye e artigos de ex-conselheiros defendendo uma cisão, como parte de um movimento de abandono do IDM 2.0
- Pat via IFS e IDM 2.0 como apostas de longo prazo, mas o conselho exigiu melhoria do ROIC nos investimentos em foundry, e os subsídios do CHIPS Act também impõem restrições à venda da divisão de manufatura
- Em uma estrutura na qual os 3 maiores investidores passivos detêm cerca de 30% dos direitos de voto e seguem recomendações da Glass Lewis e da ISS, o conselho permaneceu por muito tempo em piloto automático, e a intervenção ativa veio tarde
A demissão de Pat Gelsinger e o choque na reta final do 18A
- Foi anunciado que Pat Gelsinger “se aposentaria” após 1.386 dias como CEO da Intel, mas a reportagem da Reuters e a interpretação do texto original tratam isso como uma demissão na prática
- Ele era considerado o mais tecnicamente competente entre os CEOs recentes da Intel, mas seu mandato foi relativamente curto
- Também restam críticas a Pat
- Ele buscou uma grande aposta em IFS, com meta de centenas de milhares de wafers, mas há avaliações de que, realisticamente, garantir até dezenas de milhares já era um grande problema
- Em um evento do UBS, foi dito que o conselho queria ver ROIC incremental nos investimentos em foundry, o que mostra a possibilidade de o conselho ter se frustrado com os planos de Pat
- O ponto forte de Pat estava no fato de ele querer assumir a tarefa difícil de recuperar a Intel
- Também há críticas de que CEOs anteriores, que colocaram a Intel em crise, permaneceram por mais tempo no cargo do que Pat e eram menos adequados
- A decisão de demitir Pat na fase final do 18A é comparada a desistir da última rodada de um tratamento contra câncer
- A avaliação é que isso pode fazer sentido para maximizar o valor de curto prazo para os acionistas, mas pode resultar em um desfecho pior para a Intel e para os EUA
Críticas à composição do conselho da Intel
- Os critérios para analisar o conselho da Intel são experiência em semicondutores, experiência em outras empresas e funções, e tempo no cargo na Intel
- Frank Yeary está no conselho da Intel desde 2009, tornou-se presidente em 2023, é managing member da Darwin Capital e acumulou 25 anos de experiência em M&A no Citigroup
- Sua experiência em semicondutores parece limitada; ele esteve no conselho durante toda a crise da Intel e é presidente do comitê de M&A
- Também esteve nos conselhos do PayPal e da Mobileye e, no PayPal, esteve no conselho durante todo o mandato dos CEOs Schulman e Donahoe
- Barbara Novick é cofundadora da BlackRock em 1988 e entrou no conselho da Intel em dezembro de 2022
- Tem quase nenhuma experiência em semicondutores, mas é classificada como alguém com menor responsabilidade por ter entrado relativamente recentemente
- Risa Lavizzo-Mourey entrou em março de 2018, tem doutorado em medicina por Harvard e experiência em vários conselhos, incluindo GE Healthcare e Merck
- Não tem experiência em semicondutores e é avaliada mais como uma conselheira profissional que esteve no conselho durante parte da crise da Intel
- Gregory Smith foi ex-CFO e EVP de operações da Boeing, está no conselho da Intel desde 2017 e também atuou como CEO interino da Boeing em 2020
- Tem quase nenhuma experiência em semicondutores, esteve no conselho durante toda a crise da Intel e preside os comitês de auditoria e finanças
- Dion Weisler entrou em 2020, foi CEO da HP de 2015 a 2019 e tem formação relacionada a computação
- Sua especialização não é exatamente em semicondutores, mas é classificado como um candidato relativamente qualificado e não esteve no conselho durante a maior parte da crise da Intel
- James Goetz é sócio da Sequoia, entrou em novembro de 2019, tem experiência em conselhos voltados a redes e formação em engenharia elétrica
- Parece ter algum grau de compreensão técnica, mas é avaliado como tendo certa responsabilidade por já estar há tempo suficiente no conselho da Intel
- Andrea Goldsmith é professora de engenharia elétrica e de computação em Princeton, entrou em setembro de 2021 e tem experiência como CTO e cofundadora de empresas de tecnologia
- Entrou relativamente recentemente, mas é classificada como uma pessoa qualificada na área de semicondutores
- Alyssa Henry entrou em 2020, foi CEO da Square por 9 meses, de fevereiro a outubro de 2023, e tem histórico ligado a Amazon, Confluent e Unity
- É inadequada para semicondutores, e seu curto mandato como CEO é avaliado como um ponto negativo no currículo
- Omar Ishrak está no conselho da Intel desde 2017, foi presidente de 2020 a 2023 e é ex-CEO da Medtronic
- Não tem experiência em semicondutores e é apontado como alguém com grande responsabilidade por ter estado no conselho durante toda a crise da Intel e pelo período como presidente
- Tsu-Jae King Liu é professora de engenharia em Berkeley, entrou em 2016 e também está no conselho da MaxLinear
- Tem muita experiência em semicondutores, mas não experiência industrial, e esteve no conselho durante toda a crise da Intel
- Stacy Smith entrou em março de 2024, ocupando a vaga de Lip-Bu Tan, e é presidente da Kioxia e do conselho da Autodesk
- É uma das poucas pessoas com experiência na indústria de semicondutores, mas essa experiência tem a limitação de vir de dentro da própria Intel
- A Autodesk está sob pressão de investidores ativistas, e ele também está no conselho da Wolfspeed, o que leva à avaliação de que sua experiência em outros conselhos também não parece positiva
- Os recém-chegados Eric Meurice e Steve Sanghi são avaliados como pessoas tecnicamente muito qualificadas, mas o foco do texto está no conselho que carregava responsabilidade desde antes
O presidente de M&A e a possibilidade de abandono do IDM 2.0
- O conselho da Intel é avaliado como um conselho desastroso, por faltar especialização técnica e porque muitas pessoas responsáveis por levar a Intel ao estado atual ainda permanecem ali
- Depois que Frank Yeary se tornou presidente em 2023, um plano de mudança pode ter parecido mais plausível do que manter a estratégia existente
- A avaliação é que, por causa de seu histórico em M&A, ideias centradas na venda ou divisão de partes da empresa poderiam surgir naturalmente
- Em uma entrevista à Stratechery em 2022, Pat disse que, se a ideia fosse dividir a empresa em duas, deveriam contratar não ele, mas um “PE kind of guy”
- A estratégia apresentada por Pat era o IDM 2.0, e ele também afirmou que, antes de assumir como CEO, o conselho apoiava essa estratégia 100%
- A estratégia no topo agora mudou, levando à interpretação de que o presidente quer seguir na direção do “PE kind of guy” que Pat havia rejeitado
- A Intel tem uma campanha de defesa contra investidores ativistas, e os rumores de aquisição pela Qualcomm e de venda da Altera são lidos como parte de um movimento para encontrar compradores externos
- O contrato recente de subsídios do CHIPS Act traz fortes restrições à venda da divisão de manufatura da Intel, o que também dificulta uma estratégia centrada em vendas
- Quatro ex-conselheiros da Intel escreveram um artigo defendendo que a empresa deveria ser dividida em duas
- Esse movimento se conecta ao abandono do IDM 2.0, e Pat é classificado como um CEO que não se encaixava nesse quadro
O choque entre valor de curto prazo para acionistas e base industrial de longo prazo
- Há avaliações de que a estratégia de fatiar a Intel pode aumentar o valor para os acionistas no curto prazo
- A venda da Altera e a aceleração da venda da participação na Mobileye são apontadas como medidas óbvias
- É possível construir uma lógica de sum-of-the-parts em que o valor combinado de Mobileye, Altera, IFS e do negócio de design seja maior do que o preço atual da ação
- Mas esse resultado é criticado como voltado ao curto prazo e, no longo prazo, pode ser o pior desfecho para acionistas, parceiros industriais e os EUA
- Pat foi CTO no auge da Intel, foi o principal projetista do i486 que salvou a empresa e é considerado um dos engenheiros elétricos mais brilhantes
- Em contraste, o conselho é liderado por pessoas sem experiência em semicondutores e inclui nomes associados a casos de má gestão como Boeing, Autodesk e PayPal
- O presidente Frank Yeary esteve envolvido durante todo o período de problemas desde 2009, e surge a crítica de que, em 2009, poderia ter havido a escolha de nomear Pat como CEO em vez de Brian Krzanich
- Também é apontado como problema o fato de que, embora a empresa tenha oscilado gravemente ano após ano, as votações do conselho mostraram um padrão de aprovação quase unânime
Acionistas passivos e o piloto automático do conselho
- Por trás da longa permanência do conselho da Intel está a estrutura de investidores
- Muitos grandes investidores seguem as recomendações de consultorias de voto como Glass Lewis e ISS
- Avalia-se que as recomendações da GL/ISS tendem, em geral, a ficar do lado do conselho, salvo em casos extremos
- O conselho da Intel ficou por muito tempo em piloto automático, e há críticas de que uma intervenção mais precoce de investidores ativistas era necessária
- Do ponto de vista de investidores ativistas, é difícil reverter a Intel e, mesmo com sucesso, talvez o resultado fosse apenas mantê-la à tona, em vez de gerar grandes ganhos no preço da ação, o que torna a relação risco-retorno ruim
- Investidores inteligentes o bastante para entender adequadamente a Intel acabam evitando a empresa, e permanece como problema uma estrutura em que muitos dos principais acionistas restantes são investidores passivos
- Os 3 maiores acionistas têm perfil passivo e detêm cerca de 30% dos direitos de voto
- Somando Charles Schwab, Invesco, VanEck e outros, chega-se a uma participação minoritária próxima de 33%, avaliada como uma barreira difícil de superar
- A conclusão é que, nessa estrutura, o “capitão” chamado acionista estava dormindo, o conselho apresentava suas recomendações todos os anos, e Glass Lewis e ISS as acompanhavam, mantendo um conselho inadequado
- A Intel demitiu um líder técnico, mas também há críticas válidas de que o otimismo de Pat parecia ingênuo ou delirante
- Avalia-se que Pat não reconhecia plenamente a escala do problema e carregava consigo a imagem da Intel do passado
- Ainda assim, enfatiza-se que ele tentou fazer esse trabalho, e que não há muitas pessoas assim
- A Intel agora nomeou para o conselho o ex-CEO da ASML e o atual CEO interino da Microchip, o que é uma direção correta, mas é comparado a chamar um cirurgião e um oncologista depois que o câncer já chegou ao estágio 4
1 comentários
Opiniões do Hacker News
É estranho falar do conselho da Intel sem mencionar Andy Bryant sequer uma vez.
Um dos grandes motivos pelos quais Pat Gelsinger deixou a Intel pela primeira vez foi Andy Bryant; ele foi presidente do conselho desde 2012 e, antes disso, passou muito tempo como vice-presidente. As estratégias e os rumos dos CEOs da Intel na década anterior a Pat podem ser atribuídos em boa parte a ele, e todos os CEOs depois de Paul Otellini também foram escolhidos por ele.
Durante a era Brian Krzanich e depois dela, houve várias solicitações para que Pat voltasse como o próximo CEO que salvaria a Intel, mas ele recusou todas as vezes; só aceitou assumir como CEO para substituir Bob Swan depois que Andy Bryant anunciou sua aposentadoria no início de 2020 e passou o cargo ao amigo Omar Ishrak.
O motivo de Pat não ter conseguido cortar os dividendos assim que voltou também foi a estrutura acionária; no fim, os acionistas e Wall Street acabaram destruindo a empresa ao distribuir assentos no conselho para seus próprios contatos.
Certo ou errado, há muito tempo decidiram que seria mais lucrativo deixar a Intel declinar, e essa decisão se solidificou como uma profecia autorrealizável.
Quando foi anunciado de repente que Gelsinger iria se aposentar, chamou a atenção o fato de o conselho ter pouquíssima especialização em tecnologia ou produto.
Eles não parecem ter a capacidade necessária para ser um conselho de guerra para a Intel, e é bem possível que nem soubessem avaliar se Gelsinger estava no caminho certo ou perseguindo um sonho irreal. Acho que Gelsinger era a pessoa certa, mas o conselho não era — e ainda não é. Como foi o conselho que aprovou o plano dele, deveria saber com o que estava concordando.
Dito isso, o próprio Gelsinger também parece ter subestimado demais as finanças e o sentimento do mercado, o que dificultaria manter capital político por muito tempo.
No fim das contas, uma empresa é uma máquina que transforma o trabalho dos funcionários em receita, e a Intel é um navio afundando há anos. Que tipo de gente trabalha em uma empresa em decadência, e que tipo de gente se senta no conselho? A aparência desse conselho não é muito diferente da de outras empresas fracassadas.
Alguém assim deveria estar mais próximo de responder por negligência criminal do que de sentar em um conselho.
A Intel precisa agora mesmo de alguém de altíssimo nível mundial, mas a Qualcomm fez uma proposta de aquisição e, embora eu não saiba os termos, o novo CEO terá de entregar um resultado melhor do que esses termos. Isso pode ter sido o golpe fatal.
A AMD já lançou, há relativamente pouco tempo, o Opteron A1100, uma peça ARM, e também há rumores de que um projeto ARM interno poderia ficar pronto rapidamente. Todos os outros fornecedores de componentes estão apostando tudo em ARM. A Intel é uma ilha isolada e, considerando até os designs customizados da Microsoft e da AWS, a perspectiva é muito difícil, a menos que algo mágico aconteça amanhã.
A Intel agora parece exatamente isso. Ninguém está salvando a Intel; estão todos se alimentando dela.
A maior conclusão a que cheguei depois de quase 10 anos assessorando grandes operações de M&A em Wall Street é que investidores ativistas têm um papel central no mercado de capitais.
Vejo que muitas das críticas que eles recebem foram, em grande parte, criadas pelas forças estabelecidas em campanhas de relações públicas. Se eu voltasse para M&A, esse trabalho estaria no topo das minhas opções.
Mas, sinceramente, me surpreende que investidores ativistas ainda não tenham se levantado para exigir a substituição desse conselho. Talvez a Intel já esteja atrasada demais, e ninguém tenha a coragem e a persistência para tentar uma recuperação em um ambiente em que é possível ganhar dinheiro mais fácil. Ou talvez ainda seja cedo, e algum investidor ativista esteja acumulando participação aos poucos, mas ainda sem atingir o limite de divulgação.
Ainda assim, a ação está tão barata que parece provável que algo aconteça. Parece viável um fundo de private equity fechar o capital da empresa e conduzir uma recuperação de longo prazo ao longo de 5 a 10 anos.
Como no caso do Yahoo, um fundo de private equity poderia comprá-la, separar ou vender os negócios periféricos mais dispersivos e focar no negócio principal pelos próximos 5 anos sem a pressão dos resultados públicos trimestrais.
Seria uma transação de private equity de escala enorme, mas não está fora do possível; se a ação cair mais alguns pontos percentuais, fica mais realista.
Uma foundry de semicondutores e uma capacidade de design de chips desse nível levam muito tempo para atingir maturidade. Ficar apenas uma geração para trás pode exigir 3 anos para alcançar, como mostra o caso da Intel, e mesmo isso não é garantido.
Esta empresa não é a Sears, apenas uma entre muitas varejistas, nem uma rede qualquer de restaurantes como a TGI Fridays, que vende pratos com casca de batata, onion bloom e nachos.
A Intel é uma fabricante de chips de primeira linha e está inserida em um ambiente geopolítico no qual a cadeia de suprimentos do Pacífico e as rotas marítimas estão ameaçadas, há colapso demográfico na China, no Japão e na Coreia do Sul, e existe um presidente disposto a iniciar uma guerra tarifária.
A Intel importa por causa da segurança nacional. Não é um ferro-velho para um fundo de private equity cortar com planilhas. Se for dividida, serão necessárias empresas orientadas por missão.
A Intel tem algo em torno de 12 fabs. Acho que ela poderia ser dividida por linhas de negócios que cada nó de processo consegue atender, como embedded/industrial e chipsets de placa.
É preciso identificar os nós de processo essenciais para proteger a economia de uma China hostil ou em colapso. Como é necessário estar na vanguarda, as fabs mais recentes e n-1 deveriam ficar agrupadas, mas é muito provável que também haja uma necessidade enorme de produção em nós de segundo e terceiro níveis.
Acho que as fabs da Intel nos nós n-2 e n-3 poderiam ser divididas em duas empresas concorrentes. O que os EUA precisam não é de monopólio, mas de concorrência, e esse é o caminho para aumentar a eficácia dos subsídios e acelerar a independência produtiva em relação à periferia asiática.
É inacreditável que a Intel tenha fracassado por tanto tempo em gráficos integrados. Além da AMD, precisamos de mais um concorrente da Nvidia.
Esse tipo de estrutura de subsidiárias funcionais jamais surgiria do modelo de ferro-velho de private equity operado pelos fantasistas financeiros que arruinaram a Intel e a Boeing.
Mas uma estrutura oligárquica não funciona assim. O que deve acontecer é que as pessoas incompetentes que hoje administram a Intel vão concentrar ao máximo os cheques de subsídios, e esses subsídios serão desperdiçados.
É inacreditável que alguém vindo da Boeing tenha se tornado CEO interino. Não tem como isso dar certo; são pessoas como lagartos sobrevivencialistas que só cuidam da carreira, das stock options e dos paraquedas dourados. É bem provável que essa pessoa da Boeing tenha arquitetado a deposição, e ela parece um sobrevivente escorregadio do maquiavelismo corporativo.
Espero que ele prove que meu julgamento está errado. O país precisa disso.
O texto parece partir da premissa implícita de que, como Gelsinger era tecnicamente competente, teria sido um ótimo CEO se tivesse tido tempo suficiente
Pessoalmente, tudo que ouvi sobre a Intel durante a gestão de Gelsinger foi ruim. Ele tinha ideias grandiosas, mas parecia não estar executando bem o negócio principal da Intel
Também não sei se um bom engenheiro sempre vira um bom gestor. Gestão é, essencialmente, delegação, e a habilidade necessária é reconhecer talentos e confiar neles a ponto de não precisar se preocupar com os detalhes. Isso é quase o oposto da engenharia, que mergulha em como as coisas funcionam nos detalhes, e lançar produtos envolve muitos fatores além da engenharia
O ponto central é a parte de que “os CEOs que levaram a Intel a esse ponto ficaram muito mais tempo que Pat e eram muito menos adequados, enquanto o conselho deixou a maior parte das ações dos antecessores seguir rumo ao desastre”
O espírito do texto é que os responsáveis finais por arruinar a Intel ainda estão no poder e agora começaram a entrar em pânico. Não é dizer que Gelsinger seria um grande CEO por ser técnico, mas sim apontar evidências de que o conselho é péssimo e não mudou
Esse comportamento de conselho é um padrão comum em fracassos corporativos e políticos. Quando as coisas dão errado, os responsáveis não admitem os erros, ou mantêm o poder enquanto todos já acham que é tarde demais para se recuperar
Então a pergunta é esta: existe alguém melhor que Pat Gelsinger que realmente queira fazer esse trabalho?
Durante sua gestão houve muitas bobagens, como a arquitetura P4 Netburst, o caso RAMBUS e negócios periféricos sem resultados. Se minha memória não falha, Otellini assumiu depois e consertou a situação ao migrar para a arquitetura Core
Acho que um bom engenheiro se tornar um bom gestor, especialmente um executivo sênior, é a exceção, não a regra
Ao contrário da maioria das empresas, a Intel publica roadmaps de produtos relativamente detalhados para vários anos à frente
Depois que Pat Gelsinger se tornou CEO, esses roadmaps foram cumpridos no prazo. O fato de os produtos não terem sido tão bons quanto se esperava se deveu a problemas como frequências de clock baixas no lançamento de novos processos de fabricação, algo que vinha atormentando a Intel durante toda a última década. A alta latência de comunicação dos primeiros CPUs multi-tile, como Sapphire Rapids e Arrow Lake, também tem um lado inevitável: faltava experiência porque a gestão anterior adiou por tempo demais essa transição de design, enquanto zombava dos CPUs “colados” da concorrência
Nos roadmaps divulgados alguns anos atrás, os últimos anos apareciam como um período de transição, e a previsão era que produtos da Intel realmente competitivos só chegassem no segundo semestre de 2025. Só então teria sido possível julgar adequadamente se Pat Gelsinger foi bem ou mal como CEO
Pessoas de fora não têm informação suficiente sobre o que Pat Gelsinger fez. O roadmap era razoável, e o principal ponto criticável era haver etapas intermediárias demais antes de chegar aos produtos desejados. Mas é bem possível que a Intel não tivesse condições financeiras de bancar uma transição mais radical. Mesmo numa transição lenta, com muitos produtos intermediários lançados para evitar um colapso de receita, as perdas foram grandes, e essas perdas foram usadas como justificativa para a saída de Pat Gelsinger
Parece que Pat Gelsinger não tinha poder real para fazer uma limpeza entre os gestores da Intel, especialmente os gestores das fabs. Muitos deles provavelmente mentiram durante anos tanto para outras divisões da Intel quanto em apresentações públicas, e não há informação pública de que tenham sofrido consequências compatíveis com esse comportamento
A cooperação interna entre as várias divisões da Intel também não parece ter melhorado. Um certo grau de competição interna é bom, mas esconder informações e não cooperar é ruim. Na Intel, produtos demais parecem ter sido desenvolvidos independentemente por equipes diferentes, em vez de compartilharem uma base comum de design
Às vezes a equipe abaixo compensa e isso não aparece, mas, quando algo dá errado, fica claro
O texto mostra com força que até uma gigante como a Intel pode ter sua recuperação completamente derrubada por causa do conselho de administração
O ponto principal é, especialmente, que praticamente não há conselheiros com experiência em semicondutores
https://news.ycombinator.com/item?id=42321673
Como contraexemplo positivo, dá para lembrar a gestão de Louis V. Gerstner, Jr. na IBM quando a empresa estava em apuros, de 1993 a 2002
Uma Intel sem foundry não tem valor estratégico para o povo dos EUA
A Intel hoje depende claramente de subsídios dos contribuintes, e então vai se livrar das foundries? Que plano brilhante
O que produzir pode ser o que o mercado exigir: x86, ARM, RISC-V, GPU, NPU, RAM, FPGA, PLA etc. Não há um valor fundamentalmente superior na propriedade intelectual de x86; é apenas inércia
Mas a fabricação local é protegida em uma guerra comercial. Porque, se houver um conflito real, ela será necessária. Propriedade intelectual simplesmente é roubada e copiada
Pat está bem? Todo mundo está dizendo que foi terrível terem tirado Pat, mas desde agosto deste ano ele começou a publicar no Twitter versículos bíblicos quase sem contexto, e continuou fazendo isso
Não houve menção a problemas pessoais de saúde, mas pareceu uma mudança repentina
James Goetz é sócio da Sequoia e entrou no conselho em novembro de 2019. Antes, atuou em conselhos com foco em networking, tem formação em engenharia elétrica e provavelmente é, em certa medida, técnico e entende o setor.
Mas é estranho o artigo dizer que ele “provavelmente não tem formação técnica”. Na Accel, tive contato com Jim Goetz por causa da Vital Signs, que ele fundou, e ele claramente tinha formação técnica.
Não sei se dá para formar um juízo firme sobre essa decisão apenas com as informações atualmente públicas.
Por exemplo, parece haver avanços tecnológicos importantes no histórico de Gelsinger, como o 18A, mas isso não significa nada se não houver clientes para a IFS. Também não é necessário ter formação técnica para avaliar se a Intel está de fato conquistando clientes para a IFS.
O avanço tecnológico continuará sem Gelsinger? Provavelmente sim. Mas um novo CEO também pode lidar com os problemas de custos e com a eliminação de produtos sem futuro, coisas que Gelsinger claramente vinha tratando com lentidão.
A Intel foi uma empresa que, nos últimos 10 anos, não cumpriu promessas em engenharia e foi incompetente. Foi a típica guerra trabalhista ao estilo MBA americano: bônus e remuneração enormes para executivos financeiros, cortes salariais e mesquinharia para o lado dos trabalhadores.
O fato de não conseguir lançar uma GPU, que no fundo é uma grande matriz de processamento vetorial, já era há muito tempo um sinal da incompetência da Intel. Era algo que ela já deveria ter tido cerca de 25 anos atrás, quando a Apple tinha um processador vetorial e os primeiros aceleradores 3D estavam entrando no mundo dos jogos de PC.
Os talentos intelectuais deixaram a Intel há muito tempo, e a empresa também não investiu em talentos substitutos. MBAs não respeitam “talento”. Eles só o toleram dentro de alguma função de permissão, e, quando pessoas talentosas vão embora, surge o “efeito Mar Morto”, em que gestores deixam a estrutura apodrecer em vez de consertá-la.
Gelsinger não teve tempo para corrigir a capacidade intelectual e a degradação de talentos. Talvez tivesse que ter eliminado, desde o começo, três camadas de vice-presidentes.
A abordagem deste texto é realmente bem-vinda. Dizem que a remuneração dos CEOs subiu enormemente porque seus cargos são importantes, públicos e centrais, mas não vem junto uma exposição detalhada de quem de fato é responsável e dos efeitos dessas decisões.
Por que os principais responsáveis em petroleiras, empresas de tabaco e outras estruturas de gestão podem arruinar suas empresas ou o mundo no anonimato por trás de organogramas privados?
Pode soar estranho, mas acho que o CHIPS Act seduziu a Intel a se expandir em excesso. Paradoxalmente, talvez tivesse sido melhor sem esse dinheiro.
Acho que o problema não era falta de capacidade de fabricação. O problema era a tecnologia de processo.
Então o dinheiro grátis do governo os levou a investir em capacidade de nós antigos que não era essencial para a missão, quando o que realmente era necessário era pesquisa e desenvolvimento.
No geral, os recursos do CHIPS também quase não foram distribuídos.
O caminho escolhido por Pat Gelsinger talvez já não seja, no curto prazo, o caminho mais lucrativo. Se a expectativa é que o novo governo bloqueie os concorrentes e permita simplesmente aguentar mais quatro anos, por que investir e fazer reestruturação?