Unlock: encontrando o Go-To-Market Fit (incluindo execução e aprendizados)

Este é um texto sobre Go-To-Market fit escrito por Tae Hee Nam, sócio da Storm Ventures, que investe especificamente em software B2B.

Depois de ler o texto abaixo, aproveitei o fechamento trimestral para montar um GTM Playbook.
Como a Lattice é uma organização com muitos engenheiros, eu queria transmitir melhor a voz do cliente dentro da empresa. Levou cerca de 8 horas, desde o deal by deal grind até a definição de ICP e a análise da Customer Journey, mas graças a isso conseguimos entender melhor os clientes e alinhar a visão da equipe sobre eles. Também anexei o template do documento e o exemplo da Prix, então pode ser uma boa ideia repassar isso para a organização de GTM e usar no fechamento de fim de mês ou fim de ano.

Resumo

Muitas startups B2B, mesmo encontrando PMF, acabam não conseguindo crescer. Isso acontece porque existe uma lacuna entre PMF e crescimento acelerado, e essa lacuna é o GTM-fit.

Vamos comparar o processo de encontrar GTM fit com o surfe. GTM fit é a transição entre remar com os braços no surfe (PMF) e pegar a onda de fato (GTM-fit). Remar é extremamente cansativo e quase não parece haver progresso. Sem GTM fit, a empresa vai gastar muito dinheiro e crescer muito pouco. Quando encontra GTM fit, não é mais preciso continuar remando: o crescimento passa a acontecer por inércia, como ao surfar uma onda.

A etapa 1, pegar a onda, começa por acertar a jornada do cliente (Customer Journey: CJ). A jornada do cliente é a base do GTM, e todo o resto precisa ser construído sobre ela. A jornada do cliente começa com uma dor urgente e termina quando sua empresa se torna estrategicamente importante para o cliente.

A etapa 2, construir a prancha certa, é criar um GTM Playbook repetível. O GTM Playbook é uma receita passo a passo e repetível para encontrar e fechar deals continuamente. As equipes de marketing e vendas devem ser estruturadas com base nisso, e novos profissionais de marketing/vendas devem segui-lo durante o onboarding.

A etapa 3, surfar a onda, é executar o playbook. O GTM Playbook abrange marketing, vendas, CS (Customer Success) e produto. O GTM Playbook é o projeto mais cross-functional de toda a startup. O CEO precisa enxergar a empresa inteira por meio dele e garantir que a empresa o siga. Seguir o GTM Playbook é como uma corrida de revezamento, em que o bastão passa de um time para outro. É preciso observar qual equipe recebe o bastão e tornar essa transição suave.

A etapa 4, melhorar o surfe, é aperfeiçoar o Playbook com base em métricas. Vamos usar a compreensão das camadas das métricas para diagnosticar e corrigir problemas em GTM. Aqui, é importante usar os conceitos de variable zoom e system view.

Por fim, vou explicar como fazer o planejamento financeiro depois de encontrar GTM fit. Fundadores querem fazer a empresa crescer, e investidores querem ganhar dinheiro. Para convencer os investidores e confirmar que a empresa está pronta para crescer, é preciso passar por uma iteração de: checagem das métricas operacionais → modelagem financeira → valuation e captação (Valuation/Revenue Multiple) → plano de consumo de caixa → checagem das métricas operacionais...

#1 catch the wave

No caso de startups enterprise, encontrar a onda significa identificar a dor urgente de um perfil de cliente ideal que leve esse cliente a comprar agora. A onda começa com uma dor urgente no perfil de cliente ideal e termina quando a empresa se torna estrategicamente relevante para o cliente.

Para analisar de perto a CJ (jornada do cliente; daqui em diante, Customer Journey):

Comece pela dor urgente

Desenhe a CJ completa, incluindo 7 marcos principais

Conquiste os primeiros clientes

Posicione-se de forma estratégica para o cliente

Para saber se nosso produto resolve uma dor urgente, é preciso conseguir responder à pergunta: "Por que o cliente deve comprar agora, e não daqui a um ano?"

Startups precisam descobrir a dor urgente do cliente por meio de um processo sistemático de busca:

1. Jogue uma rede mais ampla, mesmo que pareça heresia.
2. Documente todos os dados, até aqueles que parecem irrelevantes no momento.
3. Procure padrões e hotspots

A sabedoria convencional costuma dizer às startups: “foco, foco, foco”, e que elas devem se concentrar na ideia original. Mas ser dogmático demais com a ideia inicial pode ser fatal. A ideia da startup pode ser atraente para o fundador, mas muitas vezes a dor urgente do cliente está logo ao lado. E ela não é a ideia original. Além disso, quem compra o produto não é o fundador. É o cliente.

Teste de adjacência

No começo, mantenha o foco na hipótese original de product-market fit, mas considere também, em um escopo um pouco mais amplo, problemas adjacentes e segmentos de clientes adjacentes. Testar isso pode fazer com que você redirecione recursos da ideia original. Não existe uma regra fixa, mas investir de 20% a 30% da energia em testes de adjacência pode dar amplitude suficiente para detectar hotspots potenciais que talvez estejam fora do foco inicial.

Documentar todos os dados, mesmo que pareçam irrelevantes

Encontrar uma dor urgente começa conversando com os clientes e documentando essas conversas para reunir dados.

Converse com os clientes

Quem decide o que é uma dor urgente? O cliente. E só existe uma maneira de descobrir as dores do cliente: conversar com ele.

Postura sem vieses

Existem dois tipos de comunicadores em startups: os evangelistas e os ouvintes. O evangelista tem uma visão forte de como o mundo deveria ser e, por isso, não consegue se ajustar ao ponto de vista do cliente. Quando escuta, o evangelista seleciona apenas o que reforça sua própria perspectiva. Já o ouvinte é o oposto. Ele talvez não fale tão bem, mas presta atenção no cliente, toma notas e é habilidoso em identificar o que é relevante. Para conquistar clientes, você precisa de evangelistas, mas especialmente quando está tentando encontrar dores urgentes, também precisa de ouvintes. No começo da startup, a equipe precisa manter a mente aberta.

Documente, documente, documente

É importante documentar tudo como aconteceu. As equipes de vendas e marketing devem registrar tudo desde a primeira call comercial. O que o responsável está dizendo? Como o cliente está reagindo?

Organizar os dados é importante para analisá-los depois. Ajuda bastante preparar um template de perguntas para coletar feedback, como uma planilha ou formulário.

Encontrar padrões e hotspots

Para identificar padrões nos dados, reúna a equipe numa sala e revisem, um a um, de 20 a 40 deals de clientes — tanto os ganhos quanto os perdidos — usando um quadro branco. Descubram o que aconteceu em cada deal e por quê.

Isso porque só os dados conseguem cortar opiniões, vieses e evidências anedóticas. A equipe inteira precisa se reunir, apresentar seus pontos de vista e alinhar o pensamento.

Use 20 deals ganhos e 20 deals quebrados para responder às principais perguntas

Os padrões vão aparecer

Ao examinar os deals com atenção, os padrões vão aparecer (espera-se). O que despertou interesse? O que fez o deal avançar? Que tipo de cliente era? Qual era o caso de uso? Por que alguns deals perderam velocidade? Por que fracassaram? Existe algum padrão comum nos deals bem-sucedidos? Se sim, isso é uma pista. Também é possível aprender igualmente com os deals fracassados. Todo sucesso, fracasso, deal interrompido ou cliente sem interesse é uma lição que o mundo está dando a você.

Reunir em um só lugar o quem, o porquê e o porquê não, buscar padrões e visualizá-los pode ser um exercício extremamente poderoso.

O que você está procurando é um padrão de sucesso repetido em que um tipo específico de cliente vence repetidamente com um problema específico. E, quando os dados começam a convergir para uma combinação específica, bingo. Você encontrou um hotspot: a combinação entre um problema urgente e um perfil de cliente ideal (ICP).

GTM fit exige colocar o GTM Playbook e os recursos de GTM em um ou dois hotspots mais urgentes e, ao mesmo tempo, fazer a escolha difícil de sacrificar tanto clientes atuais quanto oportunidades legítimas de clientes futuros ligadas a problemas menos urgentes. É doloroso. Sacrificar clientes e oportunidades legítimas deixa louca uma equipe de GTM orientada a meta de receita, porque são clientes pelos quais ela trabalhou duro para fechar deals. Mas esse é um sacrifício necessário. Para construir um GTM Playbook repetível, você não pode se concentrar em vários hotspots ao mesmo tempo.

As startups precisam olhar para a CJ pela lente do cliente, não pela do time comercial. A CJ não é igual às etapas de forecast do SalesForce.com. As etapas da CJ surgem da observação do que realmente acontece quando potenciais clientes interagem com a startup.

Comece pela dor urgente e escreva no quadro branco cada etapa da jornada (um exemplo são os retângulos brancos no diagrama acima).

Aqui estão algumas perguntas que podem servir como ponto de partida:

• Qual é a dor urgente que o cliente precisa resolver? É um problema cotidiano ou existencial?
• Como o cliente encontra sua empresa, ou sua empresa encontra o cliente?
• Como ele passa a ter interesse?
• Quem é o champion/evangelista do produto dentro da empresa? É o time de TI, o CFO, a equipe de marketing etc.?
• Como a decisão de engajamento é tomada?
• Como a sua solução é escolhida e a compra é decidida? Quem precisa assinar?
• Como o cliente pode usar o produto? Quais são as etapas típicas de expansão (250 usuários, 1.000 usuários, 10.000 usuários etc.)?
• Quais obstáculos precisam ser superados no go-live?
• O produto é ampliado por meio de integração com outros workflows ou para suportar novos casos de uso?
• Como o cliente decide renovar?
• Como seu produto pode se tornar estratégico para o negócio do cliente? Que novos problemas você está resolvendo para ele?

Destaques dos principais marcos

As etapas da CJ representam a física da jornada do cliente, e nenhuma empresa tem exatamente a mesma CJ. Por isso, vale destacar três “marcos” importantes que você deve identificar e enfatizar. Esta é a parte mais importante do playbook e será um ponto de alavancagem essencial na operação do GTM.

1. Dor urgente. É isso que leva o cliente a comprar agora, e não daqui a um ano. (Veja “encontrando a dor urgente”.) Sem dor urgente, não existe GTM Fit.
2. Tempo até o primeiro valor. É o primeiro momento em que o cliente obtém valor do produto. Reduzir esse tempo pode aumentar ou acelerar dramaticamente a conversão. Por isso, você precisa identificar: o que é o primeiro valor? E quando o cliente o experimenta?
3. Torne-se uma plataforma estratégica. Se o seu produto resolve um problema urgente do ICP, você já entrou pela porta do go-to-market. Mas como abrir essa porta por completo e mantê-la aberta apesar da concorrência de outros produtos que também poderiam resolver esse problema urgente? A resposta é tornar o produto “estratégico”. Produtos estratégicos têm uma proposta de valor de longo prazo. Eles viram plataformas incorporadas aos workflows que as pessoas constroem. Como seu produto pode se tornar uma plataforma estratégica para o cliente? Não tem problema se você ainda não souber. Na próxima seção, veremos “como se tornar uma plataforma estratégica”. Depois de ler essa seção, volte à CJ e entenda como seu produto pode se tornar uma plataforma estratégica.

Você pode diferenciar SLG e PLG pelo tempo até o primeiro valor.

Preste atenção ao momento em que o cliente recebe valor do produto pela primeira vez. Isso acontece antes ou depois do fechamento do contrato? Se for depois, é mais provável que você siga um modelo de GTM mais tradicional, de sales-led growth (SLG). Se o cliente obtiver valor antes do primeiro contrato, por meio de um serviço freemium ou algo semelhante, pode haver maior aderência a product-led growth (PLG).

Challenge box: chegar a uma visão compartilhada da jornada do cliente é mais difícil do que parece.

Se diferentes áreas da empresa não compartilham a mesma visão sobre a jornada do cliente, como construir um playbook de GTM repetível? Você precisa forçar essa convergência de perspectivas. Isso é extremamente importante. Todos os times precisam ter a mesma visão da jornada do cliente. Essa é a espinha dorsal do playbook de GTM.

Erros comuns

#1 A CJ não termina quando o negócio é fechado.

No caso de empresas SaaS, o fato de o negócio ter sido fechado não significa que a CJ acabou. Na verdade, é aí que começa o trabalho mais difícil.

No caso de grandes contratos, conquistar o cliente não acontece da noite para o dia. Normalmente há várias etapas até o lançamento, e em cada uma delas existem desafios a superar. A startup precisa responder rapidamente ao cliente e resolver esses problemas o mais cedo possível. Se não fizer isso, pode fracassar; mas, se reagir bem aos problemas, pode construir confiança e viabilizar expansão, upsell e novos casos de uso.

#2 Pensar no cliente como a empresa inteira

O cliente são pessoas dentro da empresa. Como sempre há vozes e interesses concorrentes no processo de vendas, você precisa encontrar, dentro da organização, um champion cuja dor seu produto consiga resolver.

#3 Responder rápido demais às solicitações do cliente

Ouvir o cliente é sempre algo positivo. Mas tome cuidado para não ouvir demais e desperdiçar tempo com pedidos menores. Guarde energia para os grandes obstáculos que podem surgir na etapa de implementação e para as solicitações realmente importantes. A forma como você reage depois que o cliente assina o contrato determina o sucesso ou o fracasso.

Como conquistar os primeiros clientes

Até aqui falamos sobre o “o quê” da CJ. Agora precisamos parar um momento e falar sobre o “como”. Ou seja: como conquistar os primeiros clientes? Como já discutimos, a dor urgente é muito importante para conquistar clientes. Mas, no estágio inicial de uma startup, a dor urgente por si só pode não ser suficiente. Isso porque existe uma “assimetria de risco” entre as vantagens do produto e as potenciais desvantagens de trabalhar com uma startup ainda não comprovada.

Assimetria de risco

Esses primeiros clientes validam o fit de GTM antes da maioria. Eles reconhecem o valor estratégico da startup. A maioria dos clientes vê a situação de forma bem diferente. Para um cliente comum, o risco de fazer parceria com uma startup pode parecer maior do que o ganho potencial. E esses são justamente os clientes que, em sua maior parte, você precisará conquistar.

Pense do ponto de vista do cliente. Se o produto der certo, qual é o ganho? E se der errado, o que ele perde? CEOs fundadores costumam se concentrar no primeiro ponto, mas a maioria dos clientes foca no segundo. Ao avaliar um produto, o cliente não pensa “tomara que eu seja promovido graças a isso”. Ele pensa “tomara que isso funcione e eu não seja demitido”.

Para conquistar os primeiros clientes, a startup precisa quebrar essa assimetria de risco e provar que o potencial de alta é maior do que o risco.

Como superar a assimetria de risco para conquistar os primeiros clientes

Tanto early adopters quanto clientes comuns têm algo em comum: procuram produtos capazes de resolver a assimetria de risco e mudar o jogo. Startups que conseguem resolver essa assimetria geralmente compartilham três características. A primeira costuma ser essencial para conquistar clientes em geral, enquanto a segunda e a terceira são especialmente importantes para conquistar early adopters.

#1 Resolver uma dor urgente e ser fácil de usar

Tornar o produto fácil de experimentar, comprar e usar é uma forma poderosa de atrair clientes de maneira orgânica e bottom-up.

#2 Compromisso pessoal

A relação entre fundadores e clientes iniciais é como um casamento. O fundador pode demonstrar esse compromisso por meio de comunicação aberta e regular com os primeiros clientes, além de transparência. Quando surgirem problemas, avise o cliente, compartilhe o plano para resolvê-los e cumpra seu compromisso aconteça o que acontecer.

#3 Tornar estrategicamente o champion um herói

Produtos estratégicos são aqueles para os quais as pessoas olham com atenção. Eles não apenas ajudam a resolver um problema imediato do cliente, como também oferecem uma proposta de valor de longo prazo. Em geral, fazem parte de ondas que se tornam cada vez mais importantes com o tempo, como transformação digital, migração para a nuvem, mobile enterprise e consumerização da TI. Quando entram no workflow, abrem novas possibilidades de impacto para a empresa, seja aumento de receita, redução de custos ou outros objetivos centrais do negócio. Quando o produto se torna estratégico para o negócio do cliente, ele vira uma plataforma, e as pessoas passam a construir em cima dela.

Como o seu produto pode ajudar o cliente a atingir objetivos centrais do negócio e abrir possibilidades de longo prazo que antes eram inviáveis? Encontrar a resposta para essa pergunta é a chave para conquistar clientes de forma estratégica e duradoura.

Encerre a CJ posicionando-se como um produto estratégico

A jornada do cliente termina quando o produto se torna estratégico para o cliente e o champion vira um herói.

Encontre o relatório do herói

Se o produto tem potencial para transformar a organização, você pode transformar o champion em herói — e em um cliente de referência satisfeito — ajudando-o a produzir um “relatório do herói”.

O fim da jornada do cliente é o momento em que o champion se torna o herói da organização. Ajude-o a chamar a atenção da diretoria e conquistar uma promoção criando um “relatório do herói” que organize todos os resultados alcançados com o uso do seu produto.

Revolucione o mercado, mas venda evolução

O ponto-chave é comunicar ao cliente o potencial estratégico (vantagens) do produto, ao mesmo tempo em que se minimiza o risco (desvantagens). Em outras palavras, não se trata de uma revolução de mercado, mas de uma evolução nas vendas.

Startups podem se tornar líderes de pensamento ao atacar a visão convencional de empresas estabelecidas, grandes, mas ultrapassadas, como velhos dinossauros fora de época. Startups são unicórnios prontos para avançar e destruir. É preciso atacar com liderança de pensamento e construir uma comunidade apaixonada em torno dos objetivos estratégicos prometidos na ideia de fundação. Isso deve ser provocativo, controverso e ideologicamente puro.

Os clientes acreditam firmemente em inovação, mas preferem uma abordagem evolutiva. Apoie esses clientes vendendo uma evolução em que cada etapa entregue valor, construa confiança e permita superar a resistência da organização. Essa abordagem não expõe o champion a riscos para a carreira.

Não eduque sobre dores urgentes. Eduque sobre possibilidades estratégicas.

Não é necessário gastar muito tempo para “informar” novos clientes sobre o problema. Em vez disso, eduque os potenciais clientes sobre possibilidades estratégicas, ou seja, novos significados e ações que podem ser obtidos por meio do produto. A mágica está justamente em apresentar a jornada que vai da dor urgente ao resultado estratégico.

[jacksonji]

Obrigado pelo ótimo texto! :) Também fiquei curioso para saber que método vocês usam para avaliar se um lead que entrou é um SQL.

[eces9]

Obrigado!

[kion88]

Ótimo texto, muito obrigado!!