- "Guia de Go-To-Market para fundadores B2B: da ideia ao Product-Market Fit"
- Muitos fundadores pensam em estratégia de entrada no mercado (GTM) como uma campanha outbound perfeita ou como a superação das metas da equipe de vendas
- Porém, o que realmente importa é o processo de ir de 0 a 1 até encontrar o Product-Market Fit
- É nesse processo que a estratégia inicial é definida, e, se a direção for configurada de forma errada, fica difícil corrigir depois
As 5 etapas do processo de 0 a 1
- Pré-venda (Pre-Sell)
- Conseguir parceiros de design (Design Partners)
- Conseguir seus primeiros clientes (Your First Customers)
- Construir um motor de crescimento (Building a Growth Engine)
- Escalar além das vendas lideradas pelo fundador (Scaling Beyond Founder-Led Sales)
1. Pré-venda (Pre-Sell)
- Erro comum de fundadores iniciantes
- Desenvolver primeiro um produto que supostamente o cliente precisa → depois do lançamento, ele não corresponde às demandas reais
- Solução: conquistar clientes em potencial antes de desenvolver o produto → entregar algo que eles realmente queiram
- O que precisa começar a ser feito na fase de ideia
- Realizar dezenas ou centenas de entrevistas com clientes antes de escrever o produto em código
- Focar em entender os problemas e requisitos do cliente, não em apresentar o produto
- Usar perguntas abertas → em vez de “Você usaria este produto?”, perguntar “O que poderia ficar mais prático?”
- Perguntas-chave para definir a solução hipotética
- Qual valor concreto o produto gera para o cliente
- Que parte do processo atual pode ser substituída e como isso funcionaria
- Distinguir o comprador econômico do usuário real
- Orçamento disponível para compra do produto e custo de uso de ferramentas similares
- Processo de compra e principais fatores de decisão
- Quanto o produto contribui para as metas (OKR) do comprador e do usuário
- Requisitos mínimos para adoção real do produto (integração, segurança etc.)
- Conseguir parceiros de design
- Transformar os potenciais clientes mais engajados em parceiros de design
- Garantir, por meio de um LOI (Letter of Intent), o compromisso de fornecer feedback e testar o produto
- Se eles recusarem participar de um piloto de produto personalizado → é grande a chance de que você não esteja resolvendo um problema importante o suficiente
- Estratégia inicial para demonstrar o valor do produto
- Visualizar o valor usando apenas mockups no Figma e apresentações
- Demonstrar a estrutura conceitual minimizando o peso de desenvolvimento
- Especificar marcos e preço no LOI
- Marcos → definem expectativas claras sobre o produto mínimo viável (MVP)
- Preço → permite verificar se existe disposição real para pagar
- É fácil conseguir interesse por um produto gratuito, mas a percepção real de valor aparece na conversão para pago
- Estratégia de oferecer desconto após o período piloto
- O cliente recebe desconto como recompensa pela colaboração inicial
- Isso ajuda a estabelecer uma referência do preço total que ele considera razoável
- Avaliar o ACV (valor médio de contrato) → informação importante para definir a estratégia de produto e de entrada no mercado
- Importância de definir expectativas
- Um produto maduro exige um padrão de execução elevado
- Na fase de parceiro de design, é preciso deixar claro no processo colaborativo que o produto ainda está inacabado
- Objetivos centrais da fase de pré-venda
- Validar se você está resolvendo um problema grande o suficiente
- Definir um produto alinhado às necessidades do cliente
- Estabelecer uma estratégia inicial clara por meio de entrevistas com clientes e validação de mercado
2. Conseguir parceiros de design (Design Partners)
- Entrando na fase de construção do produto após definir uma estratégia clara
- Estratégia inicial validada e parceiros de design engajados → agora começa a construção do produto real
- O objetivo é desenvolver um produto que resolva o problema central do cliente e que a maioria dos potenciais clientes também queira
- Critérios para selecionar parceiros de design
- Conseguir clientes que representem um mercado mais amplo
- Mirar na construção de funcionalidades genéricas, não de soluções sob medida
- Importância de limitar o número de clientes iniciais
- Antes da validação do produto, limitar o número de clientes iniciais evita dispersão de recursos
- Para empresas B2B, o número adequado de parceiros de design no início é de 3 a 5
- Definir a estrutura de colaboração com os parceiros de design
- Definir antecipadamente a estrutura da colaboração → é necessário alinhar expectativas com o cliente
- Estabelecer sessões regulares de feedback (por exemplo, reuniões semanais ou quinzenais)
- Compartilhar uma pauta clara com antecedência → especificar o feedback esperado
- entrevistas internas
- monitoramento do processo de onboarding
- observação dos padrões de uso do produto
- Melhorar o produto com base nos requisitos dos clientes
- Entender e refletir os requisitos amplos dos clientes
- Fazer o cliente sentir que está contribuindo para o sucesso do produto → o que ajuda depois em indicações e referências
- Iteração e melhoria rápidas do produto
- Estabelecer ciclos rápidos de iteração com base no feedback dos clientes
- Não perder tempo elevando demais o nível de acabamento das funcionalidades → o importante é lançar rápido e incorporar feedback
- A experiência de uso de clientes reais é a informação mais precisa
- Prevenção dos principais fatores de fracasso
- Focar em implementar perfeitamente as funcionalidades pedidas pelo cliente → grande chance de fracasso no uso real
- Concentrar a melhoria do produto em feedback real e dados de uso
3. Conseguir seus primeiros clientes (Your First Customers)
- Expandindo dos primeiros parceiros de design para o primeiro grupo de clientes reais
- Quando a confiança no produto aumenta e os parceiros de design começam a operar com autonomia, chega o momento de expandir
- É preciso expandir gradualmente, já com capacidade de entender e responder às exigências dos clientes
- Necessidade de uma estratégia de lançamento em etapas
- Explorar a possibilidade de expansão enquanto se entende melhor as necessidades dos clientes
- Conquistar clientes semelhantes aos parceiros de design → testar com o mercado em condição de prontidão
- Canais para conquistar os primeiros clientes
- Rede do setor, investidores e contatos pessoais → principais caminhos para os primeiros clientes
- Idealmente, conquistar um novo grupo de clientes → depender apenas de clientes vindos da rede existente pode distorcer a reação real do mercado
- Estruturar o programa piloto
- Conduzir pilotos parecidos com os dos parceiros de design → definir uma estrutura de conversão automática
- Ao fim do piloto, migrar para contrato formal sem renegociação
- Obter insights de clientes para melhorar a estratégia de vendas
- Aprimorar a estratégia de vendas com base nos insights obtidos com os primeiros parceiros de design
- Ao integrar novos clientes, prestar atenção aos seguintes pontos:
- Que mensagem repercute melhor no cliente?
- Quem é o tomador de decisão?
- Que fatores fazem o contrato avançar ou atrasar?
- Como funciona o processo de alocação de orçamento?
- Em que momento e em que parte da organização a decisão de compra acontece?
- Como o desempenho do produto é medido?
- Ajuste estratégico orientado por dados
- Documentar cuidadosamente as respostas e os comportamentos dos clientes → melhorar continuamente a mensagem e a estratégia de produto
- É necessário definir uma persona de cliente clara e um segmento-alvo
- Principais riscos na escolha de clientes e estratégias para evitá-los
- Risco de contratos grandes com grandes empresas
- No início, vários contratos menores são mais seguros do que um contrato grande demais
- Focar em um cliente grande → pode consumir recursos em excesso e aumentar o risco
- Risco de exigências excessivamente customizadas
- Exigências customizadas demais → desperdício de recursos se não puderem ser reaproveitadas para outros clientes
- Ex.: estrutura de dados muito específica, exigência de integração particular etc.
- Risco de um perfil de cliente que não escala
- Se o caso de sucesso inicial não representar o mercado como um todo, haverá desperdício de recursos
- Ex.: produto voltado para pequenas lojas quando o alvo real são empresas de médio porte
- Perguntas para definir critérios de escolha de clientes
- Os requisitos podem ser atendidos em paralelo ao desenvolvimento do produto central?
- Você consegue lidar com a demanda contínua de suporte desse cliente?
- É possível conquistar repetidamente esse tipo de cliente?
- As necessidades desse cliente aparecem em comum em outros grupos de clientes também?
- O produto atual consegue entregar valor concreto para esse cliente?
- Abrir mão sem hesitação de clientes inadequados
- Clientes fora do grupo-alvo claramente definido devem ser deixados de lado sem hesitação
- Reconhecer que o custo de oportunidade de apoiar clientes ineficientes é maior do que a perda imediata de receita
4. Construir um motor de crescimento (Building a Growth Engine)
- Entrando na fase de expansão depois de conquistar os primeiros clientes
- Quando os primeiros clientes começam a usar o produto de forma estável, chega a hora de construir o motor de crescimento
- O fundador lidera diretamente as vendas enquanto consolida o Product-Market Fit (PMF), e só depois expande
- A expansão mais séria da equipe de vendas começa depois de alcançar cerca de US$ 1 milhão em ARR
- Esta é uma fase de experimentação
- Experimentar e aprender quais estratégias de GTM funcionam
- A equipe inicial de vendas seguirá a estratégia definida pelo fundador, então a configuração inicial é crucial
- Com recursos limitados, testar diferentes abordagens para criar a base do sucesso de longo prazo
- Os 4 elementos centrais do motor de crescimento
- 1. Estratégia de GTM (Go-To-Market Motion)
- É necessária uma combinação de estratégias como inbound, outbound, PLG e ABM
- É preciso entender o processo de decisão de compra do cliente
- Produto de uma nova categoria → exige educação do cliente
- Produto de uma categoria existente → o importante é alcançar o cliente no momento da decisão de compra
- Quanto maior o ACV (valor médio de contrato), maior a necessidade de uma estratégia de alto envolvimento
- Produto simples → poucos pontos de contato
- Contrato de alto valor (6 a 7 dígitos) → muitos pontos de contato
- 2. Jornada do comprador (Buyer’s Journey)
- Apresentar o valor do produto → entender o processo de compra do cliente
- Convencer ao mesmo tempo os principais decisores e os usuários
- Produto simples → uma demo pública pode bastar
- Produto complexo → exige demo personalizada e onboarding 1:1
- Experimentar jornadas de compra por persona de cliente → eficaz para consolidar a estratégia de GTM
- 3. Canais de venda (Channels)
- Identificar e testar onde estão os pontos de contato com o cliente
- Canais sociais como LinkedIn, Twitter e TikTok
- Canais offline como eventos do setor e conferências
- Canais de parceiros → permitem uma abordagem baseada em confiança
- Atuar em vários canais ao mesmo tempo para maximizar as oportunidades de aquisição de clientes
- Recomendações de clientes e uso do ecossistema do setor → podem levar ao modo de hyper scale
- 4. Pitch e posicionamento (Pitch and Positioning)
- Definir com clareza a posição do produto no mercado e seus diferenciais frente aos concorrentes
- Cada tipo de cliente exige mensagens e abordagens diferentes
- Estruturar um pitch bem-sucedido → cria uma estratégia de vendas repetível
- Definir um funil básico de vendas e acompanhar as taxas de conversão
- Se o cliente abandona após a primeira reunião, analisar a causa
- abordagem ao público errado vs. problema na mensagem
- Ajustar continuamente a estratégia com base na reação dos clientes
- Deixar claro o perfil de cliente ideal (ICP)
- Ex.: “empresa de robótica que captou Série B e ainda não montou uma equipe de ciência de dados”
- Construir um processo de vendas repetível
- Acompanhar o processo e o desempenho de vendas → construir uma estratégia consistente
- É possível criar estratégias de GTM diferentes por segmento
- O que você deve saber após construir o motor de crescimento
- Quem é o cliente-alvo (ICP)?
- Como abordar esse cliente?
- Quem são os principais decisores e como o processo de compra acontece?
- Em que ponto do ciclo de vendas o fechamento acontece mais rapidamente?
- Quais são as principais causas de perda de clientes?
- Quanto tempo o ciclo de vendas leva, em média?
- Qual é a mensagem central do produto?
- Como o ROI do produto é medido?
- Validar rentabilidade e capacidade de escala
- Comparar quanto o cliente está disposto a pagar (ACV, ARPU, LTV) vs. custo de aquisição e atendimento (CAC)
- Os clientes atuais são o grupo inicial mais forte → se a estrutura econômica atual não for sustentável, não será sustentável no longo prazo
5. Escalar além das vendas lideradas pelo fundador (Scaling Beyond Founder-Led Sales)
- Quando o playbook de GTM e o processo de vendas ficam claros, chega o momento de escalar
- Quando o fundador se torna o gargalo do crescimento → é necessário expandir a equipe de vendas
- Estratégia inicial de composição da equipe de vendas
- Definir prioridades de contratação
- A prioridade de contratação depende dos seguintes fatores:
- ponto do funil de vendas onde está o maior gargalo
- tipo de estratégia de vendas (GTM Motion) e características do cliente-alvo
- áreas em que as capacidades do fundador precisam ser complementadas
- Ter cautela ao contratar um Head of Sales
- Muitos fundadores querem contratar primeiro um Head of Sales → isso pode ser ineficiente
- Na fase inicial, profissionais juniores costumam ser mais adequados
- conseguem executar vendas outbound com base na estratégia do fundador
- profissionais seniores → maior chance de insistirem em uma estratégia fixa
- Em alguns setores, pode haver exceções
- Em setores guiados por relacionamento, um líder experiente pode ser mais eficaz
- Ainda assim, mesmo nesses casos, é mais efetivo que profissionais seniores participem como consultores ou advisors
- Estratégia de contratação em pares de talentos juniores
- Contrate os primeiros vendedores em pares
- fortalece o desempenho por meio de competição
- facilita a comparação e a avaliação de resultados
- reduz o risco de interrupção do processo de vendas mesmo que uma pessoa saia
- Definição de metas de desempenho
- Definir metas iniciais em torno de 50% do desempenho do fundador
- Fundadores normalmente têm desempenho melhor em vendas → é preciso considerar isso ao definir metas
- Estratégia para reforçar e expandir a equipe de vendas
- Usar recursos externos quando necessário
- Ex.: redator terceirizado para white papers, estagiário de redes sociais etc.
- Minimizar a carga sobre os profissionais centrais de vendas
- Expandir mais depois que o desempenho da equipe estabilizar
- Quando os primeiros vendedores alcançam resultados de forma estável → avançar para expansão adicional
- Desenvolver líderes internamente ou trazer líderes experientes de fora
- Momento de contratar um líder de vendas
- Quando a equipe inicial passa a atingir resultados de forma estável e o crescimento se torna previsível
- Quando já é possível expandir e reorganizar a equipe com base em uma nova estratégia de GTM
- Neste ponto, você oficialmente completou a etapa “1.”!
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