O framework da First Round Capital para encontrar Product-Market Fit

Método PMF - Estratégia para alcançar Product-Market Fit (PMF)

• A First Round Capital colaborou com fundadores renomados para condensar o que eles fizeram nos primeiros seis meses e organizar um “atalho para o PMF”
• Eles disponibilizaram como open source a primeira sessão para isso, “As 4 etapas do PMF”, e transformaram o conteúdo completo em um curso gratuito de 14 semanas chamado “PMF Method”, com inscrições abertas até 15/5
• A maioria das pessoas descreve a busca por PMF mais como uma arte do que como uma ciência, mas no caso de startups B2B orientadas por vendas, é possível fazer engenharia reversa de métodos que aumentem a probabilidade de alcançar PMF

A importância e a ambiguidade do PMF

• Alcançar PMF é o objetivo mais importante que toda empresa precisa atingir, mas ainda assim continua sendo uma caixa-preta para fundadores
• Parece exigir uma combinação misteriosa de sorte, timing de mercado, determinação incansável e outros fatores
• Muito já foi escrito sobre o tema, mas ninguém havia analisado os insumos, indicadores antecedentes e etapas táticas que podem aumentar a probabilidade de alcançar PMF
• Na nossa visão, um dos principais motivos pelos quais esse tema ainda não foi transformado com sucesso em um “framework” é que a maioria das pessoas ainda fala desse conceito em termos genéricos

Limites dos recursos disponíveis

• Como a maioria dos recursos mira um público amplo de fundadores, eles acabam resultando em conselhos vagos em vez de algo prático
• Os fundadores acabam recorrendo a abordagens que não são reproduzíveis nem práticas, desde histórias inúteis do tipo “simplesmente começamos a viralizar” até frameworks genéricos que não tratam das nuances do seu negócio específico
• Em casos como apps de consumo, a busca por PMF tende a depender da sorte, mas, pela nossa experiência, em empresas B2B orientadas por vendas é possível reduzir o papel da sorte

Lançamento do Product-Market Fit Method

• Parecia não haver ninguém oferecendo de forma sistemática informações que ajudassem fundadores B2B a aumentar suas chances de encontrar Product-Market Fit (PMF), e queríamos mudar isso
• Organizamos lições acumuladas ao longo de décadas de experiência, realizamos centenas de horas de pesquisa e entrevistamos dezenas de fundadores
• Estamos lançando o Product-Market Fit Method, um curso intensivo de 14 semanas projetado para ajudar fundadores pre-seed a construir excelentes empresas B2B SaaS
• Ele é composto por 8 sessões táticas e cobrirá desde insights de produto e validação de mercado até posicionamento, design partners, abordagens para iteração de produto, “descoberta baseada em dólares” e know-how de vendas lideradas pelo fundador
• Seguindo a tradição da First Round, decidimos divulgar integralmente o conteúdo da primeira sessão como prévia

[Níveis de PMF]

Introdução ao Extreme Product-Market Fit

• O que é Product-Market Fit (PMF)? Nossa definição específica do que os fundadores devem buscar é a seguinte:

  Extreme PMF é um estado de ampla demanda por um produto que atende uma necessidade importante e pode ser entregue de forma repetível e eficiente a cada cliente

• Como mencionamos, a forma como a maioria das pessoas fala sobre PMF nos parece insuficiente
• Mais especificamente, sentimos que ainda há certas nuances que não foram tratadas de forma adequada:

O PMF avança por níveis

• PMF não é um estado binário. Não é algo em que você ou tem e vira ouro, ou então nem sequer está no caminho certo
• Mas também não é um espectro vago nem uma escala deslizante ambígua em que seja impossível ter certeza de onde você está no momento

Existem algumas dimensões do PMF que ficam em tensão entre si e exigem trade-offs intencionais em cada nível

• Não existe um único fator que deva ser enfatizado acima de qualquer outro
• O importante é que há momentos diferentes no ciclo de vida da empresa em que o fundador deve priorizar intencionalmente um aspecto em vez de outro

Quase não há ênfase em repetibilidade

• Conforme se avança pelos diferentes níveis de PMF, o ponto central é conquistar repetibilidade de fato na geração de demanda, no desenvolvimento do produto, na satisfação do cliente e na economia unitária como um todo
• Uma startup não alcança os níveis mais altos de PMF até desenvolver um entendimento detalhado de quem são os clientes certos, como atraí-los e como entregar um produto que resolva necessidades importantes de forma consistente, sem ser customizado para cada cliente
• Em resumo, não é preciso se esforçar tanto para encontrar o que chamamos de “cliente marginal” (marginal customer) (vamos tratar disso com mais detalhes na seção abaixo)
• A repetibilidade é como o santo graal na busca por Product-Market Fit
  • Sem padrão, é quase impossível criar impulso inicial e planejar o rumo adiante

Componentes do PMF

• 4 níveis: Product-Market Fit inicial (Nascent), em desenvolvimento (Developing), forte (Strong) e extremo (Extreme)
• 3 dimensões: satisfação (Satisfaction), demanda (Demand) e eficiência (Efficiency)
• Alavancas: mudar persona (Persona), problema (Problem), promessa (Promise) ou produto (Product) para facilitar encontrar, conquistar, atender e reter o cliente marginal
• Parte dessa abordagem pode existir, de forma dispersa, em outros frameworks
• Nossa esperança é reunir várias coisas em um só lugar e aprofundar os detalhes de uma forma única e valiosa

Padrão de progressão entre níveis de PMF

• Ocasionalmente, uma empresa sobe de nível rapidamente, mas isso tende a ser exceção
• Algumas empresas passam pelos estágios de progressão ao longo de um período mais longo, enquanto outras avançam em certos momentos, como quando saltam do estágio inicial diretamente para o estágio forte
• Pela nossa experiência, existem alguns padrões específicos de timing em que as empresas costumam cair: passam rapidamente pelos níveis 1 a 3, mas param e não chegam ao nível 4; ou chegam ao nível 1 no menor tempo possível, mas ficam presas no nível 2

A jornada até o PMF é uma escada de mão dupla

• Também vale notar que a jornada até o PMF é uma escada de mão dupla. Ou seja, os níveis não ficam permanentemente travados, e é possível regredir
• Usando outra metáfora, é melhor pensar nisso como um estado de equilíbrio dinâmico
• Suas ações, as ações dos concorrentes, as expectativas dos clientes, as mudanças tecnológicas e outros fatores estão todos em um equilíbrio provisório
• Se qualquer um desses fatores mudar, como por exemplo um grande salto de um concorrente, e você não se ajustar, pode deixar de estar no mesmo nível de PMF

Quão difícil é encontrar e atender o cliente marginal?

• Se você não tem certeza de onde a empresa está hoje, há uma pergunta de alto nível que pode fazer
• Quão difícil é encontrar e atender o próximo cliente “marginal”?
• À medida que o nível sobe, isso se torna cada vez mais fácil e repetível
• Por exemplo, nos níveis 3 e 4, a demanda dispara. Já nos níveis 1 e 2, encontrar o cliente marginal parece uma batalha em várias frentes
  • Encontrar a pessoa certa, convencê-la de que sua solução é aquilo de que ela precisa, convertê-la e transformá-la em um cliente satisfeito

As 3 dimensões do Product-Market Fit

• Satisfação :
  • Quão satisfeitos os clientes estão com o produto?
  • É possível reter clientes de forma eficaz?
  • Quanto as pessoas precisam do produto?
  • Pode parecer uma diferença sutil, mas vale notar que aqui usamos deliberadamente a palavra "precisar" e não "amar"
  • Há muitas empresas com PMF extremo sem o amor dos clientes (a Salesforce provavelmente não é amada, mas é claramente um exemplo de produto que atende a uma necessidade importante do cliente)
• Demanda :
  • Existe o chamado fenômeno de "fila na porta"?
  • Quão rápido e em que volume é possível vender o produto?
• Eficiência :
  • O produto pode crescer de forma repetível e escalar com eficácia?
  • Na nossa visão, esta é uma parte importante que muitas definições de PMF deixam passar — embora seja uma das coisas mais importantes que uma empresa precisa alcançar
  • A forma como dividimos isso é a seguinte:
    • eficiência para encontrar clientes (CAC)
    • eficiência para vender aos clientes e fechar contratos (conversão de vendas, magic number, payback de CAC)
    • eficiência para ativar e dar suporte aos clientes (duração do ciclo de integração, NRR)
    • eficiência para produzir o produto (COGS, margem bruta)
    • eficiência da empresa como um todo (burn multiple)
• Algumas pessoas podem contestar esse último item
  • A maioria das outras definições de PMF foca abertamente em satisfação e demanda, e sugere que a eficiência se resolverá sozinha no longo prazo
  • Mas acreditamos que, embora um negócio não seja eficiente desde o primeiro dia — e possa até ser deliberadamente ineficiente enquanto descobre as coisas no estágio 1 — há um valor enorme em construir com eficiência em mente ao longo de toda a jornada como fundador
• Suponha que você abra uma barraca na beira da estrada e qualquer pessoa que entre na fila e pague 1 dólar receba 100 dólares de volta
  • Pela definição clássica, o product-market fit sairia do gráfico. Haveria fila na porta, e os clientes ficariam extremamente satisfeitos
  • Mas isso é uma miragem. Uma miragem especialmente perigosa, porque você corre o risco de cair na falsa crença de que encontrou PMF

• "Quando você começa uma maratona, ajuda saber como deve ser a última milha, mesmo que isso não mude sua abordagem para a primeira milha. Se você mantiver a eficiência em mente desde o início, poderá fazer concessões intencionais ao longo da construção."

• Por fim, um ponto de atenção:
  • Essas dimensões, na prática, estão intimamente conectadas entre si, e dependendo do cenário será preciso encontrar trade-offs claros
  • Por exemplo, para aumentar a eficiência, você pode executar várias iniciativas, como reduzir o tempo gasto em trabalhos que não escalam, automatizar e operacionalizar mais aspectos do negócio, mas em muitos casos isso pode prejudicar a experiência do cliente e reduzir a satisfação
  • Claro que também há muitos casos de harmonia em vez de conflito (por exemplo: lançar um recurso importante do produto pode melhorar os três pontos de uma vez)

Os 4Ps da First Round : alavancas para destravar o caminho até o PMF

• Para dar o salto ao próximo estágio e se destravar, o que você pode fazer é puxar essas quatro alavancas em diferentes momentos da jornada (nossa visão do framework clássico dos 4Ps):
• A persona :
  • Quem pode se beneficiar mais do seu insight?
  • Existe algum tipo específico de cargo ou função enfrentando um conjunto de desafios?
  • Nesse contexto, a persona pode ser o comprador (CTO ou CRO), o tipo de empresa (ex.: serviços financeiros da Fortune 10.000) ou ambos
  • Ao considerar ajustes aqui, pense se o foco está estreito demais, amplo demais ou se deve ser abandonado por completo
  • Exemplo da Plaid: consumidores não precisavam de mais um app de orçamento, mas apps de fintech precisavam das integrações que a equipe havia construído no backend
• O problema :
  • Esse é um problema urgente e importante que sua persona-alvo tem?
  • Essa é a clássica questão de analgésico versus vitamina
  • Você quer resolver um problema urgente que, quando resolvido, possa trazer grande alívio ao potencial cliente
  • Caso contrário, talvez seja necessário explorar problemas adjacentes para a persona ou reconsiderar completamente a persona e o problema
  • Exemplo da Lattice: começou focada em líderes de pessoas, mas mudou de construir uma solução para OKR para resolver gestão de desempenho
• A promessa :
  • Esses clientes têm interesse no que você fará para resolver essa necessidade, ou seja, na sua proposta de valor única?
  • É fácil confundir isso com o produto em si, mas a promessa diz respeito a como você comunica os benefícios que o produto entregará
  • Pela nossa experiência, esta é a alavanca mais negligenciada
  • Exemplo da Ironclad: para competir em uma categoria já existente, reposicionou-se de assistente jurídico com IA (promessa de automatizar o trabalho do advogado) para plataforma de gestão do ciclo de vida de contratos (promessa de ajudar empresas a criar e gerenciar contratos jurídicos de ponta a ponta)
• O produto :
  • O produto que você está construindo realmente cumprirá essa promessa?
  • Os clientes têm interesse nesta solução específica para o problema deles?
  • Eles pagarão por isso?
  • Exemplo da Alma: durante a pandemia, pivotou da ideia de escritórios físicos comunitários para terapeutas para oferecer uma suíte de ferramentas digitais que ajuda prestadores a construir consultórios privados prósperos
• Por exemplo, uma startup pode estar travada em um PMF em evolução, mas depois descobrir que pivotar para um novo comprador é a chave para o próximo estágio
• Ou outra empresa pode ter tropeçado em um PMF inicial com o posicionamento certo, mas não ter conseguido lançar o produto certo para cumprir a promessa
• Claro, essas alavancas estão mais próximas de como encontrar PMF, e esse não é o foco deste texto

Como é o Extreme Product-Market Fit no mundo real:

• Se olharmos para quando a Looker alcançou o marco de nível 4 no fim de 2016, como uma empresa em Series C com uma equipe de 235 pessoas (foram necessários 5 anos de esforço para avançar pelos níveis 1–3)
• Ao olhar o gráfico, dá para ver em que momento a curva começa a atingir um ponto de inflexão
  • demanda: em um ano, o número de clientes cresce de 450 para quase 800, a receita sobe de US$ 11,5 milhões para US$ 27 milhões, e o ACV aumenta para US$ 57.700
  • satisfação: clientes muito satisfeitos, com 141% de NRR, 18 meses consecutivos de churn líquido negativo e taxa de renovação acima do planejado
  • eficiência: construiu um modelo eficiente com margem bruta de 77,6%
• O caminho da Looker é um excelente exemplo de como cada dimensão atua em conjunto para contribuir para um product-market fit extremo
• Na nossa experiência, a ausência de uma ou mais dessas dimensões também é uma das maiores razões para o fracasso de startups

[Level 1: Nascent (estágio inicial)]

Principal desafio nesta fase

• A principal missão do fundador é encontrar um problema que valha a pena resolver para 3 a 5 clientes
• Aqui, problema significa uma questão urgente e importante para o cliente, de modo que resolvê-la represente algo muito valioso para o negócio dele
• Depois de encontrar o problema, chega a hora de criar um produto que o resolva e entregue alta satisfação ao cliente
• Talvez seja necessário iterar algumas vezes pelos 4Ps (persona, problema, promessa, produto) para encontrar a combinação certa

Considerações sobre demanda e eficiência

• Embora não seja o foco principal do Level 1, também é preciso pensar em demanda, explorando se será possível encontrar clientes suficientes com esse problema
• Não é a fase de dedicar muito tempo à eficiência, mas é bom começar a formular uma tese plausível sobre como o negócio poderá escalar de forma eficiente no fim das contas

Startups que ficam presas no Level 1

• Um número considerável de startups fica presa no Level 1 e acaba estagnada por 6, 12 ou até 18 meses
• Nessa hora, os fundadores acabam caindo no modo de “esforço pesado”
• A característica dessa fase é a falta de repetibilidade. No Level 1, isso é inevitável
• Encontrar o cliente marginal (marginal customer) nunca é algo fácil
• Ainda não está totalmente claro como deve ser o cliente ideal para aquilo que você está construindo
• Mesmo com uma hipótese aproximada, a aquisição de clientes normalmente não escala
• Mesmo quando você encontra clientes, a mensagem nem sempre funciona. Alguns entendem de imediato, mas para outros ela não faz sentido
• As necessidades de cada cliente (e a solução que você está criando) variam um pouco. Alguns pedem funcionalidades extras para atender seus requisitos, enquanto outros já veem efeito imediato mesmo com a versão inicial

Relatos de experiência na fase Level 1

• Conversando com fundadores B2B que atravessaram a fase inicial, houve trajetórias bastante diferentes
• Alguns tiveram dificuldade para encontrar o produto certo, outros penaram para identificar os usuários-alvo, e outros ainda questionaram o tamanho do mercado ou até abandonaram completamente a ideia original
• O ponto em comum é que repetiram muito trabalho improdutivo antes de encontrar os primeiros avanços
• Nessa fase, esses avanços estavam mais próximos de um “momento aha” ou da intuição de “isso pode funcionar” do que do começo de métricas duras ou de uma curva de crescimento em hockey stick
• Observando os casos de Ironclad, Verkada e Plaid, dá para entender melhor a sensação dessa fase inicial

Ironclad: ajustando o foco do produto por meio de visitas a clientes

• Hoje a Ironclad é uma plataforma digital de contratos bastante conhecida (valuation de $3.2B), mas, ao olhar o caminho até o PMF inicial, fica claro quanto trabalho manual e não escalável é necessário nessa fase
• O cofundador Jason Boehmig começou automatizando parte do próprio trabalho enquanto atuava como advogado consultor de startups
• Ao perceber que faltavam novas soluções para advogados e times que entendessem como eles realmente usam produtos de software, decidiu deixar o escritório
• “É impressionante olhar para trás agora, neste momento em que estamos vivendo o boom dos assistentes de IA. A primeira versão da Ironclad era um assistente automatizado para trabalho com documentos jurídicos, mas, na verdade, era eu por trás do endereço de e-mail.”
  • “Começamos fazendo de tudo, de filings corporativos a NDA e tudo entre uma coisa e outra. Se você quisesse fazer um NDA, colocava [e-mail] em CC e perguntava: ‘Estou fazendo um NDA com Joe Smith, você pode me ajudar?’. Então eu respondia como Ironclad AI com uma sequência de mensagens como ‘Preciso das seguintes informações’ ou ‘Aqui está o template. Eu o preenchi.’”
  • Mesmo assim, passar tempo diretamente com os primeiros clientes ajudou a estreitar o foco do produto
• “Na época, a empresa toda tinha 4 ou 5 pessoas, e uma vez todo mundo voou para Boulder para encontrar um cliente que nos deu muito feedback de produto. Nós simplesmente sentamos e observamos como eles usavam o produto.”
  • “Eles usavam dois monitores: um mostrava o e-mail e o outro, a Ironclad. Estavam trabalhando no time jurídico e apenas seguindo a rotina diária. Ao observá-los e ver o quanto essas transações rotineiras e repetitivas eram importantes para o trabalho deles, percebemos que precisávamos apostar tudo nesse time jurídico corporativo, especialmente em legal operations, um papel que estava só começando a ser definido em 2015.”

Verkada: mergulhar fundo de forma quase irracional e se mover rápido para encantar clientes

• Hoje a Verkada tem 6 linhas de produtos de segurança física, mas começou em 2016 com segurança por vídeo
• Ao relembrar o começo da jornada até o PMF, o cofundador Filip Kaliszan destaca a velocidade do time e a disposição de ir a campo
• “A primeira versão era bem ridícula. Era uma câmera baseada em Raspberry Pi. A gente basicamente juntou várias peças, e a cadeia de suprimentos era a Amazon. Fizemos algo como 100 dessas camerazinhas e distribuímos para amigos e empresas que conhecíamos.”
• “A ideia geral era aprender o que seria necessário para construir o software e montar a solução. O protótipo servia para nos convencer de que a tecnologia funcionaria e de que havia algo ali.”
• O ponto notável na abordagem da Verkada é o quanto eles se envolveram diretamente e a rapidez com que extraíram insights
  • “Para os primeiros clientes, fizemos tudo o que fosse necessário para colocá-los em funcionamento o mais rápido possível e ficamos muito próximos deles para aprender o que estava funcionando e o que não estava. Essa abordagem foi extremamente útil para moldar tudo o que colocamos no produto.”
  • “Fomos muito agressivos no envio de unidades de teste. No momento em que víamos sinais positivos de um cliente, mandávamos câmeras para ele. Desde o começo, fizemos o processo ser fluido, rápido e fácil. Se você entrar em contato conosco hoje, 24 horas depois vai receber uma caixa com um kit bem legal para experimentar.”
• Esse nível de dedicação deu retorno
  • “Construímos o produto por dois anos, e 2018 foi nosso primeiro ano de vendas. Nos primeiros meses daquele ano, conseguimos demanda e interesse suficientes do lado das câmeras, e aquele foi o momento de validação, o ‘aha’.”
  • “Sempre achamos que a ideia era legal, mas foi naquele momento que ficou realmente claro que o que havíamos construído estava começando a funcionar para os clientes.”

Plaid: pivotar e construir convicção em um mercado ainda não validado

• Mesmo quando há reação inicial de clientes, ainda pode parecer um esforço pesado
• A Plaid é conhecida como pioneira em infraestrutura fintech, mas na verdade começou como um app de orçamento para consumidores
• “A reação dos consumidores nos fez perceber bem rápido que provavelmente não éramos tão bons em construir um app de orçamento. Tentamos por um tempo. Fizemos 6 versões diferentes de aplicativos de orçamento e análise de tipos de gastos, mas a resposta foi fraca.”
• “Um dia, um amigo que era um dos primeiros engenheiros da Venmo apareceu e disse: ‘O produto de consumo de vocês não é muito bom, mas eu queria licenciar a forma como vocês se integraram com os bancos para trazer os dados para o app, ou seja, o backend que vocês construíram.’ Levou algum tempo, mas no fim decidimos fazer esse pivô e passamos a construir a plataforma.”
• “Depois disso, havia de 5 a 7 pessoas dizendo que provavelmente usariam o produto se o construíssemos. Uma delas chegou até a dizer que pagaria se fizéssemos. Então, depois de encontrar a ideia certa, foi relativamente fácil achar o ajuste inicial produto-mercado nessa fase inicial.”
• “O desafio maior da Plaid era que o mercado praticamente não existia. Havia 5 a 7 empresas querendo que construíssemos algo para elas, mas o verdadeiro desafio era desenvolver o mercado.”
• “Foi exatamente por isso que, naquela fase inicial, quase todos os VCs se recusaram a investir na Plaid. Eles diziam: ‘Vocês construíram um produto interessante, e ele pode até ser útil para alguns clientes, mas o mercado não parece tão grande.’”
• “A parte mais difícil no começo foi convencer a nós mesmos e a todo o resto de que o setor de serviços financeiros acabaria sendo, de fato, um mercado real no qual startups poderiam entrar.”

Casos sobre demanda inicial, satisfação e eficiência de execução

• A Looker ficou na fase de busca por product-market fit por cerca de 19 meses, de agosto de 2011 a março de 2013
• O fundador Lloyd Tabb diz que levou quase um ano para confirmar se o modelo de negócio fazia sentido para um venture business
• Em agosto de 2012, a empresa captou US$ 2 milhões em seed e, no fim do primeiro trimestre de 2013, um time de 9 pessoas já havia alcançado US$ 357 mil em receita anual e conquistado 15 clientes
• No início, realizar eventos com clientes era uma das táticas eficazes

Caso da startup fictícia Ledgerly

• Para mostrar a adequação produto-mercado, é apresentada a startup fictícia Ledgerly
  • A Ledgerly é uma plataforma que apoia equipes de contabilidade usando grandes modelos de linguagem (LLMs)
  • A equipe é composta por 5 funcionários em tempo integral e recentemente levantou US$ 1,2 milhão em investimento pre-seed
  • Ainda está em um estágio em que nem sabe qual é seu burn multiple
• As dimensões da adequação produto-mercado podem ser observadas da seguinte forma:
  • Demanda:
    • Conseguiu 4 clientes, obtidos por meio de rede pessoal ou apresentações de investidores
    • Ainda não há uma estrutura de vendas outbound
    • 3 clientes pagaram US$ 15 mil cada, totalizando US$ 45 mil em receita anual
    • O 4º cliente é um design partner e ainda não pagou
    • Foi preciso abordar 46 empresas para conquistar 4 clientes
    • Ainda não há clientes renovados, e houve 1 design partner que desistiu por falta de encaixe
  • Satisfação:
    • Todos os clientes começaram a usar o produto regularmente pelo menos uma vez por semana
    • 2 clientes fizeram onboarding de vários usuários internamente
    • Há bom feedback de 3 clientes, mas ainda é algo inicial e anedótico
  • Eficiência:
    • Ainda é a área que recebe menos atenção
    • O onboarding de clientes leva 8 semanas, o que parece longo demais
    • Leva muito tempo para encontrar leads (são necessárias pelo menos 5 reuniões para fechar 1 cliente)
    • Os clientes fazem muitos pedidos especiais, e a equipe está sendo puxada em várias direções

Benchmarks

• O conteúdo acima ajuda a ter uma noção de como é a sensação de uma adequação produto-mercado inicial
  • Como foram reunidos benchmarks que indicam que a empresa está no Level 1, é possível comparar de forma mais próxima com o próprio progresso
  • A repetibilidade ainda não aparece, e algumas métricas que seriam consideradas muito importantes em empresas de estágio mais avançado ainda não se aplicam
• O time tem menos de 10 pessoas
• Está em estágio pre-seed ou seed
• A origem da demanda é majoritariamente amigos e rede de contatos, com algum cold outreach
• Taxa de conversão de vendas: 1 em cada 10-20 apresentações calorosas se converte em cliente
• O número de clientes é de 3 a 5
• A receita recorrente anual (ARR) está entre US$ 0 e US$ 500 mil
• Ainda não há clientes renovados (é cedo demais). Não há churn lamentado (embora exista algum churn não lamentado)
• Não sabem quais são a margem bruta (gross margin) e o burn multiple (não se aplicam, respectivamente)

O mais importante

• Além de se comparar com benchmarks, os fundadores precisam focar no que é mais importante para alcançar o próximo estágio de adequação produto-mercado
• Para chegar ao Level 2, o foco principal deve ser satisfação
  • No caso da Ledgerly, a meta para elevar a satisfação é aumentar o uso diário e o número de usuários em cada empresa, além de começar a tornar pesquisas de NPS uma parte regular das interações com clientes
  • O ponto-chave é não se fixar apenas nessas métricas de satisfação, mas manter o foco em resultados
  • A regra simples é: o quanto você está movendo os resultados de negócio que prometeu ao cliente?
• Satisfação é o mais importante, e demanda vem logo em seguida
  • Não é preciso ter muitos clientes, mas é necessário haver sinais de que, se esse pequeno grupo de clientes estiver satisfeito, no fim haverá fila à sua porta
  • No caso da Ledgerly, a meta é conquistar mais 2 ou 3 clientes nos próximos meses
• Nesta fase, eficiência deve ser a última preocupação
  • No Level 1, é melhor não gastar muito tempo com eficiência
  • As otimizações planejadas pela Ledgerly são as que ajudam a melhorar satisfação e demanda
  • A meta é reduzir o onboarding de clientes para 4 semanas e criar um processo comercial mais rápido e repetível para elevar a taxa de conversão

• Para alcançar uma adequação produto-mercado em desenvolvimento, é preciso ao menos criar algo de que um pequeno grupo de clientes realmente precise. Isso resolve o problema deles. Eles não conseguem viver sem isso. E, antes de tudo, isso exige atingir um nível muito alto de satisfação.

• No começo, manter proximidade com os clientes é fundamental para elevar a satisfação
  • "Se você não entrega valor ao cliente, ele não vai querer ficar do seu lado"
• No caso da Looker, encontrar adequação produto-mercado significou descobrir como entregar valor
• O que funcionou melhor foi uma combinação de produto e serviço
  • "Usávamos a demo como uma oportunidade para construir uma prova de conceito, então sempre pedíamos aos potenciais clientes um conjunto de dados real com o qual eles pudessem brincar. Depois entrávamos muito rápido, configurávamos o software e oferecíamos um trial gratuito, ensinando como usar, e então observávamos o engajamento"
  • "Só fechávamos negócio quando havia engajamento. No começo quase não tivemos churn, porque só vendíamos para clientes que de fato obtinham esse valor"
• É mencionado que, no Level 1, a ineficiência é esperada
  • "O lado ruim era que alguns trials demoravam bastante. Quando não víamos esse momentum, voltávamos a entrar para intervir de forma mais ativa e garantir que eles entendessem como poderíamos responder a todas as perguntas sobre os dados deles"

Sinais amarelos aos quais prestar atenção

• É difícil julgar se a reação morna atual está sendo confundida com tração inicial ou se um esforço extra dos fundadores ainda pode produzir o avanço de que o negócio precisa
• Um dos pontos mais delicados é saber quando continuar avançando no Level 1 e quando recuar e mudar de direção
• Rick Song, fundador da Persona, apresenta uma visão ponderada sobre por que startups tendem a ficar estagnadas no Level 1
  • "Para muitas startups em estágio inicial, o maior desafio é mentir para si mesmas sobre a satisfação do cliente. Uma armadilha comum nesta fase é ter clientes que gostam do produto, mas não o amam nem precisam dele. Eu uso muito a analogia de relacionamento dentro da Persona: é muito difícil saber quando alguém gosta de algo, mas não ama; mas, se você já ficou na friend zone, sabe a resposta"
• Song quis construir relações de confiança com um pequeno grupo de clientes iniciais para descobrir se a Persona estava nessa "zona de amizade" no começo
  • Ele conversava com eles o tempo todo, trocava mensagens, tomava café e tentava ser muito franco e autodepreciativo para obter feedback verdadeiro
  • Fazia repetidamente perguntas como as abaixo e continuava até obter respostas fortes o bastante para ter confiança de que estavam no caminho certo
    • Se aparecer um concorrente cobrando 50% menos do que eu cobro, você mudaria?
    • Se eu aumentar o preço, haverá muita resistência?
    • A Persona é um divisor de águas para a sua empresa? Se a Persona desaparecesse, quão grande seria o impacto para você?
• Se ainda não houver convicção, os seguintes sinais amarelos merecem atenção
  • Os clientes respondem que não ficariam decepcionados se o seu produto desaparecesse amanhã
  • O uso é baixo por 6 meses e não está crescendo
  • Há alguns clientes satisfeitos, mas a funcionalidade mais importante é, na prática, diferente para cada cliente
    • Ou seja, você está customizando demais o produto para satisfazer cada cliente (isso o coloca no território de um negócio de consultoria)
  • Encontrar novos clientes é extremamente difícil
  • O ciclo de vendas é longo demais, e, se a pessoa responsável sair da empresa, o negócio desanda
  • Design partners hesitam em converter para pago, ou os clientes não parecem dispostos a pagar o ACV (Annual Contract Value) que você busca

O caso da Lattice: os esforços para encontrar product-market fit

• Jack Altman vivenciou isso diretamente com a ideia original da Lattice
  • O que eles criaram no início foi uma ferramenta de software de OKR
  • Na empresa anterior, ele viu que o planejamento trimestral de OKRs era um processo doloroso para as empresas
  • Ao conversar com muitas outras empresas, confirmou que o problema realmente existia
  • No entanto, não conseguiram criar um software que resolvesse de fato esse problema
• Havia dois problemas que deixavam isso claro
  • Primeiro, era realmente difícil fazer com que as pessoas pegassem o cartão de crédito e pagassem de verdade
    • Muitos CEOs e profissionais de RH demonstravam interesse, mas no fim relutavam em pagar
  • Segundo, mesmo quando começavam a usar o produto, o trimestre seguinte não chegava com facilidade
    • No começo, mesmo fazendo o planejamento de OKRs para toda a empresa na Lattice, no trimestre seguinte a reação era algo como "ah, a gente precisa fazer isso"
    • A taxa de reutilização pelos funcionários não era alta
• Conselhos sobre como sair de um impasse
  • "Se você está travado, a única forma de sair do estágio inicial não é com pequenas mudanças, mas com grandes mudanças."
    • Muitas pessoas ficam presas no estágio inicial por anos tentando apenas pequenas mudanças, e isso é um desperdício de tempo e recursos para todos
    • Para elevar o nível de product-market fit ou sair de um impasse, é preciso algo além de passos incrementais
  • "É preciso lembrar as pessoas dessa realidade. Assim, elas não ficam tempo demais presas nesse loop e conseguem dizer: 'ok, vamos simplesmente seguir em frente e tentar algo novo'."
  • "Depois de trabalhar em OKR por 9 a 10 meses, chegamos a um ponto em que não conseguíamos traçar uma linha entre o que estava acontecendo naquele momento e um negócio que fizesse sentido na próxima rodada, antes de o caixa acabar. Então, no fim, precisávamos de alguns pivôs antes de chegar ao que realmente funcionou, que foi gestão de desempenho."

[Nível 2: Developing (estágio de desenvolvimento)]

• No estágio Level 2, a empresa passa por marcos clássicos, como criar um produto de que cerca de 20 clientes precisam ou alcançar US$ 1 milhão em receita anual
• Você ainda não descobriu tudo completamente, mas já existe muito mais repetibilidade nas necessidades dos clientes, nas mensagens com as quais eles se identificam e na solução de produto que você oferece
• O product-market fit em desenvolvimento é quando começam a aparecer sinais de que o cliente-limite está mais próximo
  • Mas ainda não é fácil de forma alguma
  • Esse é um dos dois motivos pelos quais a maioria das empresas permanece no Level 2
  • Dá para pensar nisso como alcançar um product-market fit "light"

Como é a sensação no estágio Level 2

• Depois do pivô de produto da Lattice, o cofundador Jack Altman disse que a diferença de tração foi imediatamente perceptível
  • "Naquele momento, ficou muito claro como era a tração do mercado. Havia pessoas pagando contratos anuais adiantados só com mockups de design, sem nem tocar no produto real, e isso era completamente diferente do que tínhamos vivido com OKR."
  • "Os leads estavam chegando naturalmente de todos os lados. As pessoas estavam falando de nós para os amigos. Diziam: 'vou começar este ciclo de performance em duas semanas e preciso desse recurso. Ainda não existe, mas você pode arrumar um tempo amanhã para conversar e me ajudar a construí-lo?'. E, no primeiro mês com esse produto, registramos o dobro da receita que havíamos feito em um ano inteiro com o produto anterior."

Exemplos de demanda, satisfação e eficiência de execução no estágio de desenvolvimento

• Observando a situação da Looker entre março de 2013 e novembro de 2014, quando estava no Level 2:
  • Em março de 2013, a Looker saiu do modo stealth com uma equipe de 34 pessoas e 20 clientes
• Até agosto de 2013, havia progredido o suficiente para captar uma rodada Série A de US$ 16 milhões
• Até novembro de 2013, alcançou o marco de mais de US$ 1 milhão em receita anual e cresceu para mais de 40 clientes
  • Novos canais (outbound, vendas, e possibilidades de marketing de parceria com AWS Redshift e Snowplow) provaram ser bem-sucedidos, e a repetibilidade começou a aparecer
  • A equipe da Looker passou a entender melhor para quem vendia após conquistar recentemente clientes como Thumbtack, The RealReal e Gilt
  • Havia interesse em entrar no mercado enterprise, mas isso permanecia "distante"
• Em julho de 2013, os clientes passavam em média mais de 1.600 horas por mês no Looker
  • Em um relatório ao conselho, a equipe afirmou que continuava confirmando um nível impressionante de satisfação, "mantendo uma recomendabilidade insana e churn mínimo (3)"
• Em termos de eficiência, no fim de 2013 o CAC era de US$ 54 mil e o payback era de 19 meses

Exemplo da startup fictícia Hire Hero

• Hire Hero é uma plataforma fictícia de entrevistas que usa IA para ajudar equipes com contratação
  • Tem 18 funcionários em tempo integral
  • Recentemente captou uma Série A de US$ 10 milhões e tem um burn multiple de 4,2x
  • Não é um nível ideal, mas pelo menos eles sabem qual é a sua situação
• Olhando para cada dimensão do product-market fit:
  • Demanda:
    • Receita anual de US$ 1,2 milhão e 22 clientes
    • O ciclo médio de vendas é de 32 dias, uma melhora em relação aos 47 dias
    • Um sinal animador é que os 5 clientes mais recentes estão pagando o dobro dos clientes iniciais
    • O aumento do ACV é um sinal muito forte do lado da demanda
  • Satisfação:
    • A equipe já tem idade suficiente para realmente acompanhar renovações
    • 4 clientes renovaram
    • Após vender por mais de 12 meses, 4 clientes cancelaram; não é o ideal, mas 2 deles foram churns sem arrependimento
    • O uso ativo semanal está aumentando
    • Em uma pesquisa no estilo NPS, notas 9 e 10 representam aproximadamente metade das respostas
  • Eficiência:
    • Nesta fase, ainda não é o foco principal, mas pelo menos eles sabem que a margem bruta é de 65%
    • Empresas de software devem mirar margem bruta de 75% a 80% ou mais, então ainda há espaço para melhorar
    • O onboarding ficou 15% mais rápido
    • Muito importante: a necessidade de customização por cliente está diminuindo, o que significa que agora eles conseguem vender o mesmo produto para 22 clientes

O mais importante

• Para subir de nível, é preciso priorizar a demanda
  • Porque dá para conseguir 20 clientes com vontade real e muito esforço, mas não 100 ou 200 clientes dessa forma
  • A satisfação com o produto e a demanda começam a fazer esse trabalho por você
• Startups precisam encontrar formas de gerar demanda de maneira eficaz
  • Ao mesmo tempo em que aumentam a demanda, também precisam manter o nível de satisfação já alcançado
  • A eficiência ainda não é a principal preocupação, mas é algo a que se deve dar cada vez mais atenção
  • Agora é a hora de pensar se isso pode se tornar um negócio eficiente e começar a trabalhar para que seja
• As maneiras mais úteis de aumentar a demanda geralmente envolvem ajustar o posicionamento do produto e encontrar canais escaláveis, como outbound sales, SEO, marketing pago e indicações
• Christina Cacioppo, da Vanta, disse que, se pudesse voltar no tempo, teria dado mais atenção às indicações
  • "Tínhamos muito orgulho do nosso ótimo marketing de guerrilha, ou do que achávamos que estávamos fazendo, mas, na verdade, acho que investimos pouco em aprender a explicar o que estávamos construindo além de 'a Vanta ajuda você com a certificação SOC 2, que é importante para o negócio'. Olhando para trás, em vez de nos acomodarmos com o bom boca a boca inicial, deveríamos ter começado esse tipo de coisa mais cedo."

Sinais de alerta que exigem atenção

• Os clientes atuais estão satisfeitos, mas há dificuldade para conquistar clientes em grande escala
• A taxa de churn lamentável é de 20% ou mais
  • As pessoas compraram e pagaram pelo produto, mas não ficaram satisfeitas, e 1 em cada 5 está indo embora
• O burn multiple começa a preocupar
  • Por exemplo, a empresa está queimando US$ 200 mil por mês, mas o novo ARR só aumenta US$ 20 mil por mês, levando o burn multiple a 10x (o ideal é ficar o mais perto possível de 1, ou abaixo de 1)
  • Ao mesmo tempo, parece que, se parar de gastar dinheiro, o crescimento vai parar
• O ciclo de vendas é longo demais, e os negócios acabam se perdendo no fim do processo
  • A empresa começa a perder para concorrentes
  • Não há sensação de urgência por parte dos potenciais clientes
• É difícil chegar à faixa de preço desejada
  • Muitas vezes, isso é um sinal de que os clientes veem o produto como algo conveniente, e não essencial
  • Nas conversas, é comum ouvir frases como "não temos orçamento" ou "agora não é o momento certo para nós"

[Nível 3: estágio Strong (forte)]

• A maioria das startups não chega até esse estágio
• Quando alcança um forte product-market fit, a empresa passa a ter um potencial extremamente valioso
• A maior diferença entre o Level 2 e o Level 3 é que as comportas da demanda se abriram
  • Há muito mais repetibilidade
  • A demanda começa a surgir de forma inbound
  • As pessoas já ouviram falar da empresa
  • Dá a sensação de que a empresa está funcionando bem
  • Há uma noção muito mais específica de quem é o cliente
  • O custo de aquisição de clientes ainda é um pouco alto, mas a empresa descobre que consegue alcançá-los com uma mensagem clara e consistente (na maioria dos casos)
  • É possível implantar uma solução que entrega muito valor ao cliente com quase nenhuma customização

Como é a sensação no estágio Level 3

• Nesse estágio, a maior parte das metáforas sobre PMF que você já ouviu começa finalmente a fazer sentido
  • Você realmente começa a sentir os efeitos do product-market fit
• Retool:
  • "Conversamos com alguém que disse que encontrar product-market fit parecia intuitivamente como um gêiser entrando em erupção. Mas, nos primeiros anos, não parecia nada disso. Na Retool, tanto o 4º quanto o 14º cliente inicial pareciam ser o último cliente que conseguiríamos encontrar. Era como empurrar uma pedra morro acima. Se parássemos de empurrar, parecia que ela rolaria de volta imediatamente. Foi assim até chegarmos a alguns milhões de dólares em receita anual, e então a pedra começou a rolar para o outro lado, e tivemos que correr para acompanhá-la"
• Lattice:
  • "A maior mudança foi que ficou mais fácil conseguir leads. Eu me lembro de pensar: 'Eu nem sei de onde esses leads estão vindo'. E, a cada mês, mais leads continuavam aparecendo"
• Verkada:
  • "Depois do nosso primeiro ano de vendas em 2018, os dois anos seguintes foram insanos. Nós nos esforçávamos para acompanhar a produção. Tivemos que escalar todos os sistemas. Muita coisa precisou acontecer nos 12 a 18 meses seguintes para entregarmos a solução que os clientes esperavam. Por si só, essa foi uma parte muito formadora e desafiadora da jornada"
• Plaid:
  • "Entre 2016 e 2017, soubemos que tínhamos alcançado um product-market fit muito forte, principalmente porque vimos muitos clientes crescerem rapidamente"
  • "Robinhood e Coinbase começaram a dominar o mercado mais ou menos nessa época, e vimos isso refletido nos nossos números. Uma das vantagens de ser uma empresa de plataforma é que você se conecta com os clientes muito cedo e pode crescer junto com eles ao longo do tempo, e essa escala é realmente incrível"
  • "Por exemplo, colocamos nossa marca em parte do fluxo de cadastro de usuários dentro de apps como Venmo e outros, e esse pequeno branding acabou gerando muita demanda real pelo nosso produto. As pessoas viam aquilo e pensavam: 'Esta é uma nova experiência de serviços financeiros. A Plaid ajudou a tornar isso possível, então devemos falar com a Plaid'. Então tivemos um ciclo muito interessante em que, quando nossos clientes iam bem, eles geravam demanda para nós, e isso continuava se repetindo"
  • "Mas vale lembrar que, nesse momento, já fazia 4 anos ou 4 anos e meio desde que começamos a empresa. Grande parte da jornada inicial foi sustentada por crença e convicção de que esse mercado existiria, além de bons sinais iniciais que eram em parte reais e em parte criados pelo que nós mesmos fizemos"

Exemplos de demanda, satisfação e eficiência de execução no estágio forte

• De novembro de 2014 a dezembro de 2015, a Looker se encaixava no estágio Level 3
• Em novembro de 2014, o time atingiu US$ 5 milhões em ARR, e o CEO avaliou isso dizendo que "muitas empresas conseguem chegar a US$ 1 milhão ou US$ 2 milhões em ARR, mas chegar a US$ 5 milhões mostra que você construiu algo realmente substancial e sustentável"
• Em fevereiro de 2015, captou uma rodada Series B de US$ 30 milhões, aumentou o número de funcionários para 110 e fez a receita crescer 400%
• Nesse ponto, a Looker tinha 250 empresas clientes e adicionou novos clientes como Uber, Instacart, Plaid e Etsy
• No 2º trimestre de 2015, fechou seu primeiro contrato de revenda e começou a expandir para a Europa ao abrir seu primeiro escritório de EMEA em Londres
• Ao mesmo tempo em que focava em crescimento orgânico inbound por meio de PR, comunidade, conteúdo e liderança de pensamento, também se concentrava em expandir parcerias
• Por exemplo, trazer Segment e Snowflake no início de 2015 foi uma grande conquista, assim como ser escolhida como uma das 3 principais parceiras de lançamento do Microsoft SQL DW & Azure
• No entanto, durante esse período, o principal foco foi ajustar o posicionamento para atrair melhor tanto especialistas em dados quanto usuários de negócios em geral
• Os clientes estavam vendo adoção de usuários de até 80% a 90% dentro da base de funcionários
• Até o fim de 2015, 97% dos clientes acessavam a Looker pelo menos uma vez por dia, o CAC caiu para US$ 45.300 e o payback do investimento encurtou para 17,5 meses
• A margem bruta melhorou de 62,5% em 2014 para 72,6% em 2015
• O modelo de teste de vendas continuou ficando mais eficiente, e a empresa mostrou uma taxa de trial-to-win de 70%
• Mas, à medida que a eficiência se tornava a principal prioridade, o mais impressionante era a precisão do planejamento
• Em 7 anos, a equipe da Looker nunca deixou de cumprir o plano de bookings e alcançou o raro feito de 28 trimestres consecutivos de pura execução

Estudo de caso da startup fictícia GuardDog

• Uma ferramenta fictícia de gerenciamento de incidentes que ajuda equipes de segurança a identificar e resolver problemas de segurança sem atritos
• Atualmente tem 64 funcionários em tempo integral e planeja captar uma rodada Series B de US$ 25 milhões
• No momento, o burn multiple está em 2,1, um nível bastante alto
• Demanda
  • A GuardDog tem 88 clientes
  • Registra ARR de US$ 10 milhões e taxa de conversão de vendas de 14%, mostrando que os canais inbound e outbound estão funcionando de forma eficaz e que o reconhecimento da marca começa a se espalhar
  • O boca a boca está começando a aparecer, o que é muito comum nesse estágio (ex.: "É uma startup? Precisa de uma solução de segurança? Vá de GuardDog. Todas as startups estão usando.")
  • Espera-se que o ARR triplique nos próximos 12 meses
• Satisfação
  • A retenção líquida de receita (NRR) é de 108%, e o churn anual lamentável é de 8%
  • O engajamento trimestral dos usuários mostra que o número médio de usuários por cliente subiu de 5,5 para 9
• Eficiência
  • A GuardDog está entrando em uma faixa admirável aqui
  • O time fez muito trabalho para melhorar a margem bruta para 71%, tanto no lado de infraestrutura quanto no de serviços
  • A velocidade de onboarding ficou 60% mais rápida

O mais importante

• Para chegar ao próximo nível, é hora de pensar seriamente em unit economics eficientes
• Métricas como período de payback do CAC e relação LTV/CAC começam a se tornar importantes (mais especificamente, é desejável um payback de CAC abaixo de 18 meses e LTV/CAC acima de 3)
• Para conquistar uma valuation alta no mercado público no futuro, será necessário aumentar a eficiência sem perder satisfação e demanda
• O ponto-chave é melhorar a motion de GTM (inside sales, field sales, parcerias de canal etc.) e se concentrar em construir reconhecimento amplo

Sinais amarelos aos quais prestar atenção

• O mais observado no Level 3 é que começam a surgir concorrentes de verdade
• À medida que fica comprovado que o produto claramente funciona, outras startups e empresas em estágio intermediário ou avançado começam a prestar atenção nisso
• Muitas startups caem na armadilha de “gastar dinheiro para crescer”, ficando divididas entre a pressão dos investidores para reduzir o burn multiple e o próprio medo de que, se cair para 2-3x ou menos, o crescimento vá parar
• É preciso prestar atenção aos seguintes sinais amarelos:
  • Há um pouco de vazamento: NRR abaixo de 90%, taxa de churn com arrependimento acima de 10%
  • Indicações e boca a boca começam a estagnar
  • O ritmo de crescimento desacelera. Nos dois anos anteriores cresceu 3x em cada ano, mas neste ano está difícil chegar a 2x
  • Encontrou o primeiro canal escalável, mas ele ficou saturado e está tendo dificuldade para encontrar novos canais

Estratégia de crescimento da Looker

• Evoluir a abordagem inicial de vendas para um modelo escalável
  • A previsão era que, ao conquistar 2.000 clientes, seria possível atingir US$ 100 milhões em ARR e abrir capital (na prática, com 1.700 clientes o resultado foi um pouco melhor que o previsto)
• Um motion de inside sales com suporte técnico embutido
  • A intuição inicial de vendas do Lloyd era que era necessária uma prova de conceito (PoC) forte
  • Para esse motion de inside sales, era necessário ter pessoal técnico embutido para apoiar os vendedores
  • Mas, para fazer essa aposta, era preciso entender com precisão o modelo de negócio
  • Como conheciam a margem dos custos investidos no suporte pré-vendas, era uma decisão justificável
• Planejamento com base em oportunidades internas, não em pressão externa
  • Muitas vezes as pessoas fazem planos agressivos para elevar o valuation, mas esse é um comportamento arriscado que pode destruir a empresa
  • A Looker nunca ajustou seus planos com base na influência de investidores externos ou no valuation que queria alcançar na rodada seguinte
  • Só ajustava o plano quando enxergava uma oportunidade (por exemplo, ao entrar no mercado enterprise, primeiro testou e, quando surgiram resultados, aumentou o investimento)
• A importância de definir metas alcançáveis
  • Ao fazer um plano, é preciso maximizar o crescimento, mas ele ainda deve parecer uma vitória
  • Não funciona definir metas cada vez mais altas achando que, se colocar o coelho mais longe na frente do cachorro, ele vai correr mais rápido
  • Pelo contrário, isso acaba desacelerando no longo prazo
  • A Looker definiu metas ambiciosas com base no modelo, mas não imprudentes, e com isso conseguiu chegar mais rápido aos objetivos

[Level 4: estágio Extreme (extremo)]

• Neste estágio, a repetibilidade na aquisição de clientes dentro de uma persona-alvo claramente definida se destaca
• Isso não significa 100% de conversão, mas mostra uma consistência enorme
• Neste estágio, a marca da empresa muitas vezes chega a um ponto de inflexão
• À medida que se torna amplamente conhecida, aumenta a chance de virar o “Kleenex” da categoria, o que torna dramaticamente mais fácil adquirir clientes marginais (por exemplo, como a Vanta se tornou sinônimo de SOC 2)
• Mas a busca do fundador por crescimento nunca termina, então a jornada não acaba aqui
• O desafio é encontrar product-market fit repetidamente iniciando novas apostas fora do produto principal e expandindo o TAM
• A organização parece pronta para assumir esses novos desafios

Como é a sensação no estágio Level 4

• Ao construir o marketplace atacadista Faire (avaliado recentemente em US$ 12,6 bilhões), Max Rhodes refletiu sobre a questão de quando deveria expandir
• Isso porque tinha ouvido casos de outras empresas que tentaram cedo demais e fracassaram
• Mas recebeu o conselho de não expandir até estar satisfeito, como CEO, com todo o progresso no mercado principal — ou seja, até sentir que estava pedalando na metade da velocidade
• No fim de 2019, isto é, após três anos, decidiu ao mesmo tempo entrar no mercado internacional e no mercado de vestuário
• Checklist para expansão
  • O modelo de crescimento precisa estar estabelecido
    • O crescimento deve ser previsível e a empresa deve ter conquistado uma liderança suficiente na concorrência doméstica
    • Deve estar em modo de otimização, não procurando algo novo para acelerar o crescimento
  • É preciso ter uma equipe de liderança completa para todas as funções essenciais
    • Não pode ser uma situação em que, se alguém sair ou surgir um problema inesperado, o CEO precise puxar a evolução todos os dias
    • A operação do dia a dia não deve mais exigir a intervenção do CEO
  • A unit economics precisa estar resolvida
    • Não deve haver preocupação de que, mesmo mantendo o crescimento, o dinheiro vá acabar
    • O payback do investimento precisa ser bom e a margem de contribuição precisa estar garantida
    • Os riscos estruturais do negócio — como concorrência, desaceleração do crescimento, risco de capital e problemas de execução de equipe — devem estar estabilizados

Estudo de caso da startup hipotética Metriq

• A Metriq é uma plataforma de inteligência que oferece analytics e relatórios self-service para ajudar equipes a tomar decisões mais rapidamente
• Tem 186 funcionários e recentemente levantou uma rodada Series C de US$ 75 milhões
• O burn multiple é excelente, em 0,87
• Demanda
  • Tem 262 clientes e o ARR chega a quase US$ 30 milhões
  • A taxa de conversão de vendas é de 24% e o ACV é de US$ 112.000
  • O ARR cresceu 3x nos 12 meses anteriores, e espera-se que dobre nos próximos 12 meses
  • É possível prever o crescimento de receita dos próximos 12 meses com um nível de confiança bastante alto
• Satisfação
  • Os clientes usam a plataforma regularmente e de forma espontânea porque o produto é importante para eles
  • O NRR é de 123% e a taxa de churn com arrependimento é de apenas 6%
  • 13% dos leads inbound vêm de indicações de clientes
  • A equipe recebe de 2 a 3 e-mails positivos de clientes por semana, e isso acontece de forma totalmente espontânea
• Eficiência
  • As equipes de vendas, onboarding e customer success operam sem atritos
  • Possuem um playbook repetível
  • A margem bruta subiu para 86% e o período de payback do CAC é de 11 meses

O mais importante

• Empresas lendárias como Salesforce, Stripe e Datadog entram em vários mercados com vários produtos e alcançam repetidamente um product-market fit extremo (PMF) em novos segmentos de clientes
• A maioria dos fundadores tende a perder o momento de pensar na expansão do mercado total endereçável (TAM)
• Quando estão focados no negócio principal, é difícil dividir o tempo

O caso da Atlassian

• A Atlassian merece destaque como um caso que avançou nesse trabalho muito mais cedo do que outras empresas
• No segundo ano após a fundação, a Atlassian criou seu segundo produto, o Confluence
  • Isso é muito incomum quando um produto revolucionário como o Jira está crescendo bem
  • A sabedoria convencional de construção de empresas diria para não fazer isso
  • Porque ainda há muito a fazer no primeiro produto, e começar a trabalhar no segundo pode dispersar o foco, algo potencialmente fatal para uma empresa jovem
• No entanto, o Confluence não apenas se tornou central para a linha de produtos da Atlassian, como também revelou muitos benefícios menos óbvios
  • A empresa começou a desenvolver músculo para cross merchandising, cross-selling e upsell
  • Como pensar em pricing e packaging para vários produtos?
  • Como fazer planejamento de produto, priorização, orçamento e alocação de pessoal?
  • A Atlassian começou a aprender, ainda jovem, como pensar em tudo o que uma empresa precisa fazer à medida que cresce
• Quanto maior a empresa, maiores também precisam ser os produtos novos que ela adiciona
  • No caso de empresas como a Atlassian, em que produtos individuais têm centenas de milhões de dólares em ARR, os novos produtos precisam crescer rápido e atuar em mercados grandes o suficiente para isso

Como expandir o TAM

• Além do timing, outro obstáculo é decidir qual caminho seguir quando se atinge o PMF e chega ao ponto de inflexão em que é preciso aumentar o TAM
• O framework de Rick Song, fundador da Persona, é útil:
  • Se você alcançou um PMF extremo e está pronto para tentar de novo, pode expandir o TAM de forma eficaz remixando um dos três componentes a seguir (e, no fim, todos eles)
    • produto
    • mercado
    • comprador
• Isso pode se parecer com o seguinte:
  • adicionar novos recursos para criar novos casos de uso do produto
  • criar um novo produto para vender ao mesmo comprador no mesmo mercado
  • pegar o mesmo produto e expandir para outro mercado (seja outro segmento, seja movendo-se para upmarket ou downmarket)
  • vender o mesmo produto para um comprador diferente no mesmo mercado

As fases de crescimento da Atlassian

• Ato 1: vender o JIRA (um único produto) para líderes de engenharia (compradores) em empresas de 10 a 100 pessoas (segmento de mercado)
• Ato 2: vender o mesmo produto para líderes de segurança para gerenciar todos os tickets de segurança (novo comprador, mesmo segmento de mercado)
• Ato 3: introduzir o Confluence (um novo produto interno de wiki), em muitos casos vendendo para o mesmo comprador e segmento de mercado
• É possível mudar o produto, o comprador ou o segmento de mercado
• Mas, na maioria dos casos, o melhor é fazer isso de forma sequencial

Exemplos de diferentes combinações

• A Salesforce vende para saúde, serviços financeiros e governo
  • O caso de uso do produto é relativamente parecido, os compradores podem ser diferentes ou iguais, mas os segmentos de mercado são bem diferentes
• Também há casos em que os compradores permanecem relativamente consistentes, mas o caso de uso do produto muda
  • A Amazon AWS vende centenas de casos de uso e SKUs para o mesmo comprador (ou um comprador parecido)
• Há inúmeras combinações que podem ser exploradas

Erros que fundadores cometem com frequência

• A maioria dos fundadores, ao construir círculos concêntricos em torno do negócio principal, tende a se concentrar em vender novos casos de uso do produto para compradores existentes
  • Parece menos arriscado, já que eles já têm clientes
  • Às vezes, esse realmente é o caminho certo (a expansão da Square para empréstimos é um bom exemplo)
  • Mas, se seguirem apenas esse caminho, haverá um limite para o TAM

A importância de alcançar um PMF forte

• O importante é garantir um PMF forte e extremo para cada uma dessas novas iniciativas
• Em alguns casos, a jornada pode ser muito mais curta por causa do trabalho já investido em entender os clientes ou desenvolver o mercado
• Mas, em outros casos, talvez seja necessário começar do zero e passar novamente pelos níveis de PMF
• Ou seja, você pode ter um PMF extremo para determinado produto, comprador e segmento, mas ter apenas um PMF inicial para outro produto voltado ao mesmo comprador e segmento
• Essa é a jornada que gera retornos compostos ao longo de anos e décadas

É como montar um bolo de camadas ao longo de anos.
Adicionar novos recursos, novos produtos, novos clientes e novos segmentos de mercado, enquanto se tenta construir valor de bilhões de dólares sem fazer tudo desmoronar.
Esse é o segredo do sucesso de todas as grandes empresas B2B

[xguru]

Framework da Sequoia Arc para encontrar Product-Market Fit
Roteiro para alcançar Product/Market Fit (PMF)

Qual é a sensação de ter Product Market Fit?
Os 4 tipos de Product-Market Fit