Não se esqueça da Microsoft
(luttig.substack.com)<p>"Entender o gigante de Redmond pode trazer lições valiosas sobre infraestrutura de nuvem, estratégia de startups e o futuro do software"<br />
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Apesar do seu tamanho, a Microsoft é uma empresa frequentemente negligenciada no setor de tecnologia <br />
1. Não é uma marca de consumo querida como Apple, Facebook, Amazon ou Google <br />
2. Também não é um caso clássico de sucesso de VC. Era tão lucrativa que, no IPO, os fundadores detinham 70% da empresa <br />
→ Participação após o IPO: Bill Gates 44,8%, Paul Allen 24,9% (Steve Ballmer também tinha 6,8%)<br />
3. É a empresa mais antiga entre as FAMGA e fica meio escondida em outro estado (Washington)<br />
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Mas, se jogar bem as cartas que tem na mão, pode se tornar a primeira empresa de $10T (10 trilhões de dólares) <br />
Este texto tenta <br />
1. entender o que é a Microsoft<br />
2. traçar um caminho para a dominação global <br />
3. e aplicar às startups o que aprendermos com ela <br />
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# Parte 1: O que é a Microsoft?<br />
- É uma empresa difícil de definir de forma concisa <br />
- Não tem um produto principal com dinâmica de power law, como a busca do Google, o iPhone da Apple, o e-commerce da Amazon ou a rede social do Facebook <br />
→ No original, isso é descrito como Singular Power Law Product<br />
- É difícil entender as centenas de produtos da Microsoft <br />
- Pelo contexto histórico, dá para entender o que a Microsoft é hoje olhando para a Microsoft do passado <br />
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(Esta parte será resumida brevemente)<br />
- A empresa foi fundada nos anos 1970 com a missão de colocar um computador em cada casa <br />
- Em 1999, tornou-se a empresa mais valiosa do mundo com valor de mercado de $620B, mas em 2002 havia caído 60% <br />
- Junto com o boom das pontocom, a diversificação dos negócios fracassou, e a empresa ficou presa a uma postura reativa em relação às FAMGA, sem um motor de crescimento claro <br />
- Nos anos 2010, passou a ter como novo motor de crescimento a nuvem, apoiada na distribuição enterprise e na confiança que as FAMGA não tinham <br />
- O Azure, iniciado em 2006 como experimento de Ray Ozzie, então CSA, começou como "Windows in the Cloud", mas o que os clientes queriam eram máquinas virtuais fáceis de usar como as oferecidas pelo Amazon EC2. <br />
- Como a AWS entrou no mercado cerca de 4 anos antes, o Azure pôde aprender rapidamente o que a AWS já havia aprendido <br />
- Diferentemente da Amazon, a Microsoft tinha um canal de distribuição enterprise, e foi aí que o negócio começou a decolar de verdade <br />
- O Azure atingiu um run rate de $10b em 2019, apenas 9 anos após o lançamento, muito mais rápido do que AWS/GCP <br />
- Hoje, o Azure é um monstro com mais de $30b em receita<br />
- Nos anos 2020, o Azure deve responder pela maior parte do crescimento da empresa <br />
- O Azure é o produto B2B que mais rapidamente alcançou $10b/$30b em receita na história (muito mais rápido do que AWS, Salesforce etc.)<br />
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- Nos estudos de caso de MBA, o novo CEO Satya Nadella recebe o mérito de ter reinventado a Microsoft por meio do Azure<br />
→ especialmente depois dos anos fracos sob Steve Ballmer <br />
- Um framework para entender a liderança da Microsoft é o Império Romano<br />
- Bill Gates seria Romulus (Rômulo, fundador de Roma), e Nadella seria Augustus (Augusto, o grande imperador que estabeleceu o Império Romano)<br />
- Nadella é um CEO excepcional que transformou uma cultura do "não" em uma cultura do "sim" <br />
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# Parte 2: O caminho até $10T<br />
- Com a estratégia e a execução corretas, a Microsoft pode se tornar a primeira empresa de $10T<br />
- Se eu estivesse comandando a empresa?<br />
→ Primeiro, a força está nos $130B em caixa e no valor de mercado de $2.3T<br />
→ Além disso, há um canal de distribuição extraordinário entre as empresas da Fortune 5000 e cerca de 96.000 engenheiros excelentes <br />
- A empresa possui fortes ativos intangíveis <br />
→ Diferentemente das outras FAMGA, ela é relativamente imune a ações antitruste<br />
→ Isso é em parte estrutural, porque o mercado de software é menos monopolista do que o mercado de internet para consumidores <br />
→ Até mesmo o Azure, que é o negócio de crescimento mais rápido, tem apenas 19% de participação de mercado <br />
→ Com caixa e capital quase ilimitados, além de certa folga regulatória antitruste, a Microsoft deveria ser acquisitiva <br />
- Também existe uma estratégia de crescimento via engenharia financeira para agradar os acionistas <br />
→ A Apple começou a recomprar ações no fim de 2012, depois que Tim Cook assumiu como CEO em 2011, e hoje mantém recompras contínuas de $20B por trimestre<br />
→ Desde que Tim Cook assumiu, as ações da Apple subiram mais de 10 vezes <br />
→ Portanto, não surpreende que a Microsoft também tenha começado recompras agressivas a partir de 2014, quando Nadella assumiu como CEO<br />
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- As 4 novas ondas em que a Microsoft deve surfar: demographics, data, developers, depth (demografia, dados, desenvolvedores, profundidade)<br />
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## Demographics: a demografia expande o TAM da Microsoft <br />
- Os produtos da Microsoft estão por toda parte nas empresas da Fortune 5000, mas não entre usuários jovens nem em empresas de tecnologia em crescimento<br />
- E se ela adquirisse ferramentas voltadas para o público jovem + técnico? <br />
→ Airtable: CRM leve + Excel com automação como destaque<br />
→ Notion: o Office 365 para menores de 35 anos<br />
→ Miro: um quadro branco digital como nova suíte de escritório <br />
- Ao adquirir essas empresas, poderia conquistar os usuários jovens de ferramentas de produtividade que farão o Office vencer também nos anos 2020<br />
- Também é possível investir em demografia internamente, contratando jovens funcionários vindos de startups<br />
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## Developers: os desenvolvedores precisam gostar do Azure <br />
- O Azure é, sem dúvida, um negócio enorme, mas não é cool para a próxima geração de desenvolvedores <br />
- Sem eles, o Azure ficará preso a vendas top-down<br />
- Nos anos 1990, a Microsoft detestava Linux e open source, mas percebeu o erro e começou a investir nisso <br />
- O CEO Nadella disse em 2015 que "Microsoft ♥ Linux", adquiriu o GitHub em 2018, e o Azure oferece bom suporte a Linux<br />
- Mas só ter o GitHub não faz com que os jovens desenvolvedores passem a gostar do Azure<br />
- A missão da Microsoft é aproveitar com elegância esse amor recém-descoberto dos desenvolvedores<br />
- Não deve agir como o Google ao empurrar o Meet para os usuários<br />
- Antes de empurrar usuários para o Azure, é preciso apoiar mais profundamente open source e ferramentas para desenvolvedores <br />
- IDE é um mercado muito fragmentado, então perseguir a long tail aqui é bastante atraente<br />
- Também valeria considerar a aquisição de algo como o Replit, que os desenvolvedores jovens adoram <br />
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## Data: os dados fortalecem os produtos centrais da Microsoft <br />
- As planilhas foram o killer app da computação empresarial, o Excel dominou o mercado e criou gerações de especialistas em análise de dados e finanças <br />
- Mas, ao adotar uma posição de intermediário, perdeu a fronteira da inovação, e ferramentas modernas de produtividade passaram a preencher as lacunas deixadas pela inovação estagnada do Excel<br />
→ O UX fraco foi ocupado por Airtable e Asana, <br />
→ Os recursos de dados fracos foram supridos por aplicações modernas baseadas em CRUD, <br />
→ A fraca capacidade de customização e integração abriu espaço para o surgimento de empresas de software vertical <br />
→ A colaboração fraca abriu espaço para o Google Sheets, <br />
→ E a arquitetura de backend fraca e a interoperabilidade limitada abriram espaço para a modern data stack <br />
- Em vez de perceber o potencial do Excel como plataforma, ele simplesmente continuou sendo um ótimo aplicativo <br />
- A Microsoft já tem muitas peças para atender o analista de dados moderno <br />
→ Data warehousing com Synapse<br />
→ Data pipelining com Data Factory<br />
→ Visualização com PowerBI <br />
- Mas hoje as equipes não escolhem a Microsoft; escolhem Fivetran + dbt + snowflake <br />
- A Microsoft precisa gastar dinheiro com as melhores empresas do setor para recuperar o tempo perdido na disputa por dados de negócios <br />
- Pessoalmente, acho que valeria considerar adquirir as empresas de cada etapa do ELT <br /> → As melhores em E e L são a Fivetran, e em T a melhor é a dbt <br />
- Essa é uma forma de matar três coelhos com uma cajadada só<br /> → permitir que a Microsoft vença em data pipelining com produtos líderes,<br /> → trazer dezenas de milhares de equipes de dados de alto nível, <br /> → e empurrá-las para o Azure <br />
- Também há grandes oportunidades de trazer dados de clientes para dentro do pacote de produtos já existente da Microsoft <br />
- Por exemplo, a Microsoft também está na melhor posição para competir com a Salesforce<br />
- O Dynamics, produto de CRM da Microsoft, é parte desse potencial <br /> <br />
Depth : profundidade é como a Microsoft vence em novos mercados <br />
- Na história da Microsoft, linhas de produtos defensivas em geral tiveram menos sucesso<br />
- O Bing vive à sombra do Google, o Surface à sombra do iPad, e o Skype à sombra do Zoom <br />
- Mas esses produtos eram tentativas de compensar fraquezas na internet de consumo, não pontos fortes em enterprise<br />
- Quando a Microsoft aproveita sua distribuição no mercado enterprise, ela vence mesmo sendo defensiva <br />
- Se eu fosse responsável pela estratégia de produto da Microsoft, eu competiria com toda empresa de software enterprise que alcançasse ARR de $100m<br />
- Considerando sua missão elevada e sua visão baseada em IA, talvez haja orgulho demais para tentar copiar produtos SaaS simples<br />
- Mas o Facebook mostrou que copiar sem piedade o produto de novas startups também pode ser uma estratégia relativamente bem-sucedida <br />
- Incentivar um espírito empreendedor interno para desenvolver novas linhas de produto seria desafiador<br />
- Mas se o Azure conseguiu alcançar a AWS, que já fazia centenas de milhões de dólares em receita, então isso também é totalmente possível em outras categorias<br />
- Cada produto se beneficiaria da distribuição da Microsoft, e em cada categoria haveria pelo menos uma participação de mercado de dois dígitos garantida <br />
- Mesmo correndo o risco de virar um imperialista fora de moda, como a maior empresa de software do mundo a Microsoft deveria ter um produto líder em toda categoria de software de negócios <br />
- Nos anos 1990, ela tinha Windows, Office, Excel etc., mas nos anos 2010 o software de negócios se expandiu rápido demais para a Microsoft conseguir copiar todas as categorias<br />
- Ela está se movendo para alcançar a maioria dos mercados, mas desenvolvimento interno não basta <br />
- Isso precisa ser complementado por M&A. Algumas ideias são <br /> → DocuSign : assinatura eletrônica é uma das principais tendências do software, e a DocuSign é a líder evidente<br /> → Figma : de forma surpreendente, a Microsoft não tem uma resposta à Adobe. Com a Figma, poderia capturar tanto Demographics quanto Depth<br /> → Zoom : o Teams tem videochamadas, mas entre usuários jovens o Zoom é o padrão. É uma oportunidade de vencer o mercado de web conferencing e também de conquistar usuários diferentes da base atual <br />
- Os exemplos acima não são casos abrangentes<br />
- A Microsoft deveria classificar todas as empresas do Bessemer Cloud Index em Build (criar algo semelhante), Buy (comprar) ou Ignore (ignorar) <br />
- Ao conectar novas empresas de software ao motor de distribuição da Microsoft, seria possível turbocharge o crescimento delas de forma drástica <br /> → ela também tem capacidade de pagar acima do preço de mercado por ótimos produtos <br />
- Quando a Microsoft compete em novos mercados de software, ela expande o TAM, reduz o custo de vendas e cria uma nova onda para surfar<br /> <br />
Gaming <br />
- Games não se encaixam tão bem nessa estratégia, então podem parecer pouco coesos como caminho até $10T <br />
- Mas essa é justamente a verdadeira lição: “não precisa se encaixar”<br />
- A Microsoft é, em essência, uma holding <br />
- Não precisa necessariamente desenvolver tudo com novas aquisições ou produtos; pode simplesmente operar como subsidiária <br />
- No contexto de games, a Blizzard ajuda a construir efeitos de rede para os 25 milhões de assinantes do Game Pass e a reduzir o risco do desenvolvimento de jogos <br />
- Agora a Microsoft se tornou a maior empresa de games dos EUA. É melhor que os EUA, e não a China, controlem o futuro dos games<br />
- Games podem parecer separados das vantagens enterprise, mas a Microsoft é um conglomerado <br /> <br />
$10T: é da Microsoft para perder<br />
- Considerando que a participação de mercado de seus produtos centrais ainda é muito baixa em relação aos concorrentes de big tech, o caminho até $10T está mais ao alcance da Microsoft do que de outros players <br />
- Quanto market share o Google ainda pode ganhar? Ele já venceu em busca<br />
- A Microsoft ainda tem muitas alavancas de crescimento para acionar <br />
- Para ser a primeira empresa de $10T, será necessário M&A agressivo em várias categorias e desenvolvimento de produto, além de engolir o orgulho para competir diretamente em novos mercados de software <br />
- A Microsoft tem o capital, os talentos e a distribuição para fazer isso acontecer<br />
- Esse nível de crescimento não tem precedentes, mas a abundância de oportunidades em toda a linha de produtos pode abrir o caminho até $10T<br /> <br />
Parte 3 Lições para startups <br />
- Como a maior empresa de tecnologia do mundo, pode parecer que não há lições aplicáveis a startups, <br />
- mas o que reacelerou a empresa nos anos 2010 e o caminho até $10T mostram a força das curvas S, dos produtos compostos, de M&A e das vantagens do second mover <br /> <br />
Mercado acima da execução Market over execution <br />
- Execução é importante, mas pegar a curva S é o caminho para vencer em tecnologia <br />
- Steve Ballmer foi criticado pelo mau desempenho da Microsoft nos anos 2010 <br />
- Sem dúvida, ele não era tão excepcional quanto Gates, e a cultura da empresa estava estagnada<br />
- Mas o verdadeiro problema era a categoria<br /> → as vendas de PCs estavam caindo, mas a Microsoft estava apostando nesse crescimento <br />
- Mudar a direção da empresa para o crescimento de infraestrutura de nuvem e software de negócios deu nova vida à Microsoft (e Ballmer merece algum crédito por isso)<br />
- A sabedoria convencional diz que o fundador é o único fator determinante para o sucesso de uma startup <br />
- Um grande fundador é necessário, mas não suficiente <br />
- Um bom produto e uma categoria em rápido crescimento estão se tornando cada vez mais o verdadeiro gargalo <br /> <br />
Seja aquisitiva Be acquisitive <br />
- Quando tiver caixa e ativos, adote uma postura voltada a aquisições <br />
- Nadella parece reconhecer isso, considerando seu histórico agressivo de M&A <br />
- Para chegar a $10T, será preciso acelerar o ritmo de aquisições: mesmo a compra da Blizzard por $68.7B representa apenas 3% do valor de mercado da Microsoft <br />
- À medida que novos mercados de software se estabilizam superficialmente, a tecnologia entrará em uma era de consolidação <br />
- O M&A de startups se tornará parte central do crescimento <br />
- Startups em estágio avançado com valuation suficiente deveriam considerar M&A de forma mais agressiva<br /> <br />
Produtos compostos vencem Compound products win <br />
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Nos anos 2010, fazia sentido fazer unbundling porque a adoção de software superava a capacidade de criar produtos integrados<br />
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Se esse ritmo se inverter, veremos um rebundling?<br />
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Uma consideração clássica dos VCs era se empresas incumbentes conseguiriam copiar a tecnologia das startups antes que as startups copiassem as incumbentes<br />
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Nos últimos 20 anos, a resposta quase sempre foi não <br />
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As startups mostraram, em várias categorias, uma velocidade de fuga como se quase não fossem afetadas pelo poder de distribuição das incumbentes <br />
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Mas não se deixe enganar por isso: na prática, existe efeito de bundling em software <br />
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Vale consultar a teoria de Compound Startup, de Parker Conrad<br />
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O Office 365 tem fraquezas, mas é um verdadeiro produto composto — o Microsoft Teams ultrapassou o Slack, querido do Vale do Silício, apenas 3 anos após seu lançamento <br />
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O poder do bundling pode não ter ficado claro nos últimos 20 anos porque havia superfície demais (surface area) <br />
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Mas a força do bundling ficará cada vez mais evidente daqui para frente<br />
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O cansaço com ferramentas e a preferência pela simplicidade estão se tornando cada vez mais fortes <br /> <br />
O poder da venda cruzada The Power of Cross-Sell <br />
- A Microsoft já está implantada nos departamentos de TI da Fortune 1000 <br />
- Com isso, ela consegue vender novos produtos muito mais facilmente do que partindo de um cold start<br />
- As inúmeras linhas de produto podem parecer falta de foco, mas a Microsoft gera muito mais receita do que qualquer empresa da FAANG <br /> → esse é exatamente o poder da venda cruzada <br />
- Marc Benioff já entende isso muito bem<br /> → a Salesforce já fatura mais na área de atendimento ao cliente do que com seu produto principal de CRM, <br /> → e agora também está avançando em marketing e analytics <br />
- A sabedoria do Vale do Silício diz para focar em um único produto e mercado <br />
- Ballmer fez exatamente o oposto e criou produtos em várias categorias <br />
- Essa era a estratégia correta, mas no momento errado<br /> → numa década de 2020 em que as ações antitruste são mais ameaçadoras do que nunca, a venda cruzada coloca a Microsoft numa posição única <br />
- Em vez de ser regulado até a morte por causa de um monopólio, eu preferiria ter 30% de participação de mercado em muitas categorias <br />
- Por definição, a venda cruzada beneficia mais empresas estabelecidas do que startups <br />
- Mas isso também traz informação estratégica para startups<br /> → se o CAC (Customer Acquisition Cost) para vender novos produtos à sua base existente for pequeno, <br /> é mais vantajoso construir uma suíte de produtos mais profunda do que vender produtos horizontalmente de forma ampla <br /> <br />
A vantagem do pioneiro é superestimada First mover advantage is overrated<br />
- O Azure chegou 4 anos depois, mas é uma ameaça competitiva real à AWS <br />
- Também já vimos isso no contexto de startups <br /> → o Facebook superou Myspace e Firendster, <br /> → a Ramp agora é uma ameaça real à Brex, e <br /> → a Modern Health é uma ameaça real à Lyra <br />
- O segundo entrante (second mover) encurta a curva de aprendizado de um novo mercado <br />
- A lição para os first movers é clara: não descanse sobre os louros <br />
- Mas isso também é encorajador para quem chega depois: pode haver muito mais espaço do que você imagina <br />
- Pense no grau de concorrência em setores como varejo ou finanças <br /> → no setor de tecnologia, ainda há muito espaço para novas empresas antes de se atingir a saturação <br /> <br />
Precificação baseada em consumo é uma aposta em si mesmo Consumption-based pricing is a bet on yourself<br />
- A precificação baseada em consumo é o modelo de negócios mais alinhado com o cliente <br />
- O oposto gera uma experiência ruim para o cliente: por que pagar antes de receber, ou por algo que talvez nunca use? <br />
- Não por acaso, empresas que crescem rápido têm planos baseados em consumo: AWS, Azure, GCP, Snowflake, Twilio, Scale <br />
- Pode parecer menos “seguro” do que um SaaS puro, já que o cliente não garante a renovação, mas isso reduz a barreira de adoção <br />
- A precificação baseada em consumo é a melhor forma de apostar na qualidade do seu produto: ela alinha perfeitamente produto, sucesso do cliente e vendas <br />
- Se o cliente se engaja com seu produto, ambos ganham <br /> <br />
Capital: um verdadeiro moat - Capital : a true moat <br />
- A indústria de tecnologia não costuma tratar capital como moat. Talvez porque isso beneficie apenas quem já garantiu capital <br />
- Mas o Azure provou que isso funciona. A empresa gastou bilhões de dólares para atingir economias de escala, e a recompensa foi um centro de lucro (profit center) relativamente grande <br />
- Na história recente das startups, grandes volumes de capital muitas vezes não conseguiram mudar a trajetória de uma empresa: Softbank, Uber e outras..<br />
- Poucas empresas têm a capacidade de absorver capital em escala real. Quando funciona, funciona mesmo (When it works, it can really work)<br />
- Pode ser difícil perceber quando um megaprojeto está tendo sucesso dentro de uma grande empresa <br />
- Azure e AWS são dois dos megaprojetos mais bem-sucedidos deste século, mas ficaram escondidos do público por anos por estarem dentro de empresas muito maiores <br />
- A Starlink, rede global de internet via satélite, é viável graças ao negócio principal de lançamentos da SpaceX, mas pode se tornar um dos megaprojetos mais bem-sucedidos do nosso tempo <br /> <br />
Conclusão <br />
- Todos que atuam em tecnologia deveriam dedicar tempo para aprender com os grandes, e a Microsoft merece atenção especial <br />
- Então, o que é a Microsoft? <br /> → nos anos 2000, era a empresa do Windows, <br /> → nos anos 2010, era a empresa do Office, e <br /> → nos anos 2020, é a empresa de cloud <br />
- Isso é a soma de suas vantagens centrais: distribuição enterprise, confiança dos usuários e o vórtice (vertex) de talentos de engenharia <br />
- Diante dessas vantagens, eu aposto que a Microsoft será a primeira empresa de $10T <br />
- Só o Azure já tem um caminho para gerar centenas de bilhões de dólares em receita, e poderia ser a maior empresa independente de hoje <br />
- Para chegar a $1T de receita, será necessário expandir produtos por todo o mercado de software e fazer M&A <br />
- E, para as startups, a Microsoft é um tesouro de lições: ensina o poder da distribuição, do bundling de produtos, de M&A e do crescimento composto </p>
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