Três formas de reagir sem resolver o problema

• Em vez de resolver um problema diretamente, organizações podem empurrá-lo para outro lugar, preservar o problema existente ou criar novos problemas no processo de resolução
• Mover o problema é uma otimização local que melhora a situação de uma área enquanto piora a de outra, algo comum em organizações de médio e grande porte
• Preservar o problema é o fenômeno em que uma organização ou setor passa a depender do problema que foi criado para resolver e, sem querer, o mantém ativo
• Ao resolver um problema, o segundo problema já existente pode subir para a posição de mais importante, ou a própria solução pode criar um novo problema
• É preciso abandonar a ilusão de que todos os problemas podem ser eliminados, visualizar os problemas para chegar a um consenso e então escolher apenas alguns que realmente valham a pena corrigir

---

Quatro reações diante de um problema

• O momento em que consultores entram em cena normalmente é depois que um problema ficou sem solução por muito tempo e se agravou a ponto de ninguém dentro da organização querer lidar com ele
  • É o ponto em que passa a valer a pena arcar com tempo/custo/esforço/reputação para chamar gente de fora
• Além da tradicional resolução de problemas, as reações a um problema se dividem em mais três tipos
  • mover o problema para outro lugar
  • preservar o problema
  • promover um novo problema
• Essas três reações não podem ser classificadas sempre como boas ou ruins, mas aparecem repetidamente nas ações reais e nas decisões organizacionais

1. Mover o problema para outro lugar

• Em projetos de melhoria contínua liderados por funcionários, é comum surgir o resultado de piorar outro ponto em vez de apenas melhorar um lugar
• Muitas atividades de resolução de problemas em organizações de médio e grande porte estão mais próximas de uma otimização local da própria área do que de melhorar o sistema como um todo
  • Dentro de metas limitadas, isso pode ser racional
  • Para a organização inteira, pode representar um enorme desperdício de tempo
• Não se deve culpar a pessoa que deslocou o problema
  • As pessoas agem para vencer de acordo com as regras do jogo e a forma como são avaliadas
  • Se isso se repete, é preciso subir até os gestores responsáveis e corrigir os incentivos e o sistema

2. Preservar o problema

• Kevin Kelly deu o nome de Princípio de Shirky a uma frase de Clay Shirky
  • Instituições tendem a preservar os problemas para os quais oferecem solução
  • Soluções complexas, como empresas ou setores inteiros, podem depender demais de um problema específico e, sem querer, mantê-lo vivo
  • Para avançar, às vezes é preciso deixar o próprio problema de lado
• Ao analisar um problema, é preciso identificar as pessoas e organizações que dependem dele
  • É preciso verificar quem perde se o problema for resolvido
  • Não é necessário concordar com quem quer preservar o problema, mas é preciso saber quem são essas pessoas e incluí-las no plano

3. Promover um novo problema

• Em 1998, Neil Postman apresentou a seguinte questão como uma das seis perguntas sobre tecnologia
  • “Que problema este resolve e que problema ele cria?”
• Jerry Weinberg, em seu livro sobre consultoria, argumenta que, quando o problema prioritário é eliminado, o segundo problema se torna o novo problema prioritário
• A capacidade de encontrar problemas é o maior ativo de um consultor e, ao mesmo tempo, uma doença ocupacional
  • Consultores devem odiar problemas, mas, se não conseguirem conviver com eles, fica difícil continuar trabalhando
  • Isso não significa abandonar a resolução de problemas, e sim deixar de lado a ilusão de que um dia todos os problemas serão resolvidos
  • É preciso ter tanto a capacidade de resolver problemas quanto a capacidade de ignorá-los quando necessário

Escolher quais problemas corrigir

• Uma das principais formas de reduzir a ilusão de que todos os problemas podem acabar é criar bons diagramas
• Com diagramas, os participantes podem fazer juntos o seguinte
  • ver de uma vez os problemas que existem agora
  • chegar a um consenso sobre o que realmente é um problema
  • escolher, entre muitos problemas, apenas alguns que realmente valham a pena corrigir

[GN⁺]

Comentários do Hacker News

• A forma que mais prefiro é ignorar ou minimizar o problema. É melhor ignorar 95% dos problemas aparentes e resolver os 5% que realmente valem a pena
  Às vezes isso também inclui apontar uma questão 10 vezes mais importante que passou despercebida e “criar” um novo problema

  • Faço muito isso no trabalho; se as partes interessadas de nível mais alto não conseguem concordar sobre a importância por tempo suficiente, o problema muitas vezes desaparece sozinho. Se um problema resiste a esse processo, em geral vale a pena resolver
  • Essa também é a primeira lição que clínicos gerais aprendem, e a segunda é prestar atenção para identificar com precisão os 5% restantes. Quando for resolver, depois dá para pedir ajuda, então é preciso escolher bem as batalhas

• É uma história simplificada demais sobre amigos de perfil conservador e progressista, mas tem verdade suficiente para virar piada
  Meus amigos conservadores juntam os sintomas do problema numa massa só e se apoiam em suposições não verificadas, além de resistirem a testar essas suposições. Meus amigos progressistas recuam assim que veem o custo da solução, sem antes considerar formas de reduzir esse custo ou se o benefício final será maior
  Numa amostra de apenas cinco pessoas, a correlação foi de 100%, e eles provavelmente concordariam também se houvesse cerveja suficiente e nenhum gravador à vista

  • Fico curioso se há exemplos concretos. Não consigo visualizar muito bem como isso seria

• A “preservação do problema” aparece não só em sistemas complexos como empresas, mas também em indivíduos. Já vi muitas vezes especialistas reconhecidos não resolverem de propósito a causa raiz que justifica sua posição, e eu mesmo posso ter caído nessa armadilha
  Um especialista pode saber a causa mas não ter incentivo para resolvê-la, e pode ser mais fácil continuar lidando com os problemas de superfície do que mobilizar recursos para eliminar a causa raiz. A gerência ou alguém de fora precisa identificar isso e forçar uma solução na raiz, mas a barreira da especialização exige tempo e dedicação. Como quase sempre, os incentivos explicam quase tudo

  • Por outro lado, também há muita gente que passa décadas sem saber absolutamente nada do que acontece bem ao lado. Quando se mostra o resultado dessa ignorância, reagem de forma parecida com os estágios do luto, incluindo raiva, e em especial ficam com raiva de quem contou
    A frase “não vim aqui para decidir de quem é a culpa” também tem limites. Outros gestores ou o CEO podem se interessar bastante pela responsabilização, mas pelo menos também podem virar aliados para impulsionar as mudanças necessárias
  • Já vi várias vezes a combinação de especialistas com a síndrome NIH (Not Invented Here), e eu mesmo posso ter sido assim. A pessoa diz “não existe X do jeito que eu quero em uma solução pronta”, enquanto a solução interna também não tem X, Y nem Z que a solução pronta oferece, mas mesmo assim acredita que com só mais um pouco de esforço ela ficará perfeita
    Nem a solução pronta nem a solução interna jamais ficarão perfeitas. É preciso se avaliar com rigor para ver se você não está criando algo internamente apenas para satisfazer seus próprios desejos. O melhor cenário é uma solução pronta com bons pontos de extensão; se não houver, muitas vezes é melhor aceitar as limitações. Se não for parte do negócio principal, raramente vale investir em um produto totalmente sob medida

• O metaproblema das disputas políticas dentro da organização gera otimizações locais por toda parte. Os departamentos empurram a culpa uns para os outros para disputar orçamento, equipe e recursos
  Quando a diretoria decide corrigir a situação, contrata consultores externos, o que funciona como um sinal para os departamentos pararem com a guerra de desgaste e falarem o que todos já sabiam mas ninguém dizia. Problemas graves exigem soluções graves, mas é muito mais fácil dizer “os indicadores subiriam para sempre se o departamento Y só entregasse X”

• Há três grandes premissas aqui. Se o problema existe de fato e foi definido com clareza, em vez de ter sido inventado por consultores, se vale a pena resolvê-lo, se aquela pessoa ou equipe tem a responsabilidade de lidar com ele, e se a solução se justifica pelo custo-benefício total
  Empurrar o problema para frente pode significar passá-lo ao responsável correto, preservá-lo pode ocorrer por falta de viabilidade de negócio, e destacar um novo problema pode ser resultado de não entender direito o problema nem a solução — algo comum quando consultores insistem nisso

• Isso parece relacionado às quatro estratégias de gestão de risco: evitar, mitigar, transferir e aceitar

  • Também soa parecido com os 5 estágios clássicos do luto: negação, raiva, barganha, depressão e aceitação

• O número 0004 é o tipo que ignora novos problemas: https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm

• Quando o governo despeja bilhões de dólares e ainda assim não resolve um problema, costuma-se ver isso como incompetência. É verdade que há muita incompetência dentro do governo, mas acho que a causa principal está na preservação do problema
  Se resolver crime, falta de moradia, uso de drogas, pobreza etc. reduz orçamento e poder político, então justamente quem recebe a responsabilidade de resolver pode ter o menor incentivo para fazê-lo

  • Esses problemas não podem ser resolvidos uma vez e pronto; é preciso gestão contínua para mantê-los em um nível baixo e administrável. Se o governo não entende isso, aí sim deve ser visto como incompetente
    Podem evitar resolver o problema por acharem, de forma equivocada, que isso encerraria o trabalho para sempre, ou podem ter medo racional de que a liderança ache que depois da solução não será mais necessária manutenção e demita todo mundo. No trabalho também vejo muito isso: sempre que um problema é resolvido, todos são movidos para novos projetos, a manutenção fica para trás e, no fim, o mesmo problema volta a crescer
  • Gostaria de ver um exemplo hipotético concreto de como algum grupo, de forma intencional ou não, realmente preserva o problema da falta de moradia. É difícil entender o mecanismo real para além do slogan
    Em Portland, a falta de moradia é um grande problema, e sempre ouço que organizações financiadas têm incentivo para manter alto o número de moradores de rua em benefício próprio. É natural querer continuar recebendo dinheiro, mas não entendo concretamente como elas produziriam um resultado tão oposto à missão declarada
  • Fico na dúvida se dá para dizer que alguém dentro do sistema se sente genuinamente ameaçado pela possibilidade de o crime ser “resolvido”, a ponto de evitar resolver crime demais. A mesma lógica vale para outros problemas
  • É evidente que existe um incentivo natural para preservar problemas, mas acho que aqui a navalha de Hanlon se aplica melhor. Li Competent Bureaucracy - Rebuilding State Capacity, que trata de como estruturar instituições para promover o sucesso, e o autor também já fez um bom trabalho sobre a história desse tema em https://www.statecapacitance.pub e outros lugares
  • Médicos, policiais e bombeiros podem parecer suspeitos porque, se fizerem o trabalho bem demais, podem acabar sem emprego, e políticos também podem se beneficiar de manter grandes problemas para prometer resolvê-los e ganhar votos. Mas os eleitores também estão começando a perceber isso, e “We Won't Get Fooled Again”, do The Who, expressa bem essa ideia
    Médicos têm o Juramento de Hipócrates; fico curioso se há algo parecido para policiais e bombeiros, ou se isso não é necessário

• Fico curioso sobre como consultores de tecnologia normalmente são contratados. Eles também passam por live coding ou entrevistas de design de sistemas, ou perguntam especificamente qual problema precisa ser resolvido e avaliam a adequação a partir disso?

• Dizem que “mantêm o problema sem querer”, mas casos não intencionais são raros

  • As pessoas não se olham no espelho e pensam “hoje vou ser uma pessoa horrível”. Elas fazem coisas objetivamente horríveis e ainda assim se incentivam pensando “joguei bem com as cartas que recebi, então vamos continuar”
    O ser humano é incrivelmente bom em racionalizar o próprio comportamento