Sete sinais de colapso ético (2012)
(scu.edu)- Marianne Jennings organizou os pontos em comum dos escândalos corporativos: antes de uma organização ruir, ela já revela sinais de alerta recorrentes
- Metas de desempenho irreais e o medo de retaliação fazem com que os funcionários não consigam falar mesmo quando percebem problemas, fortalecendo no fim uma cultura do silêncio
- CEOs autoritários, conselhos fracos e conflitos de interesse se combinam para enfraquecer os mecanismos de contenção de decisões erradas
- A autoimagem de empresa inovadora ou as ações de responsabilidade social não justificam abrir exceções para princípios básicos de contabilidade e negócios
- Para evitar o colapso ético, são necessários o exemplo da liderança, proteção para quem levanta problemas, divulgação de conflitos de interesse, disciplina justa e uma cultura em que se possa dizer “isso não pode ser feito”
Até boas organizações podem cruzar a linha ética
- Marianne Jennings mantém desde 2001 uma lista de empresas que passaram por colapso ético, incluindo General Electric, Merrill Lynch, AT&T, Arthur Andersen e United Health Group
- Essas empresas entraram na lista mesmo tendo “grandes companhias, grandes organizações e boas pessoas”, ao cruzarem a linha ética
- Os casos problemáticos não estavam em uma zona cinzenta, mas cruzavam uma “linha muito nítida”
- Jennings resumiu sete sinais em comum
- pressão para manter os números
- medo e silêncio
- CEO com presença excessivamente dominante e subordinados jovens
- conselho fraco
- conflitos de interesse ignorados ou não tratados
- senso de inovação que diz ser diferente das outras empresas
- crença de que fazer o bem em uma área compensa fazer o mal em outra
Pressão por números e silêncio bloqueiam o senso ético na linha de frente
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Pressão para manter os números
- Muitas empresas tentavam sustentar alta rentabilidade, como crescimento de dois dígitos, e havia até práticas como “Monday morning beatings”, em que funcionários precisavam explicar por que não bateram a meta
- Esse tipo de expectativa pode ser um sinal de violação ética
- Uma rede de supermercados próxima à rota do furacão Katrina viu o lucro subir 300% depois da tempestade, quando as pessoas correram para sua área de atendimento, e os bônus de incentivo dos funcionários também dispararam
- No ano seguinte, a maior tarefa do CEO era fazer os funcionários aceitarem a realidade de que aqueles números não poderiam ser repetidos
- Slogans como “find a way”, “whatever it takes” e “sharpen your pencil” podem levar funcionários a escolher atalhos éticos ao priorizar resultado de curto prazo acima da sustentabilidade de longo prazo
- A organização precisa ser capaz de distinguir se o funcionário teve resultado por capacidade excepcional e boa previsão ou se recorreu a fraude
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Medo e silêncio
- Os funcionários da linha de frente não deixam passar problemas éticos, e a linha entre certo e errado costuma ser bastante clara
- O problema é que essa informação não chega a quem realmente pode agir
- Uma empresa operava um programa com hotline de ética e sistema anônimo de denúncia online, mas os funcionários, com medo de rastreamento, rejeitavam hotline, denúncia online e até cartas anônimas
- Havia receio de rastreamento de chamadas, rastreamento de endereço IP e até análise de DNA no envelope
- Quando alguém denuncia um problema e nada acontece, a empresa sinaliza que não está ouvindo, e o denunciante passa a sentir que foi tolo por ter falado
- Demissões ou estigmatização ampliam o medo e, mesmo sem ser demitida, a pessoa pode ser rotulada como problemática e entrar em um estado de “flat-lined”, praticamente desaparecendo dentro da organização
- Para reduzir medo e silêncio, são necessários diálogo aberto, denúncia anônima sem retaliação, resposta rápida e acompanhamento, revisão pelo conselho, disciplina apropriada e recompensa a whistleblowers
- A aplicação das regras deve ser absoluta, clara e igual para todos
- Em um caso em que um gerente levou três garrafas de vodca da empresa na sexta-feira à noite e trouxe reposição na segunda, um aluno comentou: “Se o faxineiro tivesse levado a bebida, teria sido demitido”
- O que é errado para o faxineiro também é errado para o CEO
CEO forte e conselho fraco enfraquecem os freios internos
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CEO com presença excessivamente dominante e subordinados jovens
- Nas empresas em que houve problemas, era frequente o CEO ser mais de uma geração mais velho que seus subordinados diretos
- Subordinados com pouca experiência podem não ter coragem para questionar um chefe que virou figura simbólica
- Jennings cita a fala do ex-CEO da Tyco, Dennis Kozlowski: “Eu contrato pessoas tão inteligentes quanto eu, pobres e que querem ficar ricas”
- Sobre a ideia de que a GE virou uma bagunça depois de Jack Welch, Jennings entende que a GE já era uma bagunça no período Welch, mas as pessoas não olhavam para os números enquanto o CEO era tão admirado
- Ter um CEO muito dominante não é necessariamente um problema, mas a organização precisa ajudar as pessoas a questionar ícones e permitir que subordinados diretos sem tanta experiência também façam contenção
- Ética exige esforço diário, reforço e treinamento, porque todos acreditam ser éticos por conta própria e, sem isso, é fácil escorregar
- Qualquer pessoa na organização deve poder dizer: “Espere, isso é mesmo algo que deveríamos fazer?”
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Conselho fraco
- Conselhos fracos costumam ter muitos membros sem experiência e, como em empresas da bolha das pontocom, podem incluir diretores jovens que nunca passaram por um ciclo completo de negócios
- Contratos de consultoria, transações com partes relacionadas e grandes doações a instituições beneficentes preferidas por membros do conselho podem levar a conflitos de interesse
- Para compensar um conselho fraco, a gestão precisa ter “bom julgamento e coluna firme”
- Jennings considera que, mais do que dogmas de governança como posse de ações, limite de 10 anos, aposentadoria obrigatória ou indicação por acionistas, é preciso examinar conflitos de interesse em profundidade
- Também importam os benefícios extras (
perks), os padrões contábeis do setor e a prática de circular pelo local de trabalho e conversar pessoalmente com os funcionários- Mesmo sem microgerenciar, os funcionários podem falar quando há contato direto
Conflitos de interesse e excepcionalismo da inovação distorcem princípios básicos
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Cultura de conflitos de interesse
- Em uma investigação da SEC de 2003, após a Sarbanes-Oxley, foram identificadas atividades ligadas a conflitos de interesse nas empresas
- 47% compravam ou vendiam produtos ou serviços de insiders
- 39% concediam empréstimos a executivos
- 35% compravam serviços jurídicos ou bancários de diretores
- 21% faziam compras, vendas ou investimentos com empresas pertencentes a insiders
- Conflitos de interesse influenciam as decisões dos membros do conselho, de forma consciente ou não
- Só há duas maneiras de lidar com conflitos de interesse
- não fazer
- divulgar
- Em regiões como o Vale do Silício, os conflitos de interesse podem crescer rapidamente com o tempo, e pode ser difícil encontrar candidatos ao conselho sem nenhuma ligação com a empresa
- Relações anteriores e conhecimento acumulado podem ser vantagens, mas é preciso divulgar essas relações e atividades e avaliar se, mesmo com impedimento nos assuntos relacionados, a pessoa ainda pode funcionar como conselheira ou supervisora eficaz
- Em uma investigação da SEC de 2003, após a Sarbanes-Oxley, foram identificadas atividades ligadas a conflitos de interesse nas empresas
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Senso de inovação que diz ser diferente das outras empresas
- Muitas empresas que passaram por colapso ético sentiam que eram inovadoras demais para se submeter aos padrões comuns
- O ex-CEO da Computer Associates, Sanjay Kumar, disse que, como a CA havia mudado para um novo modelo de negócios que oferecia mais flexibilidade aos clientes, as regras contábeis padrão não eram a melhor forma de medir os resultados; depois, ele se declarou culpado de acusações de fraude
- A postura de empresas pontocom que, em um período de grandes prejuízos, diziam “teríamos lucrado se não fossem esses custos” é apresentada como parte da mesma lógica
- A resposta é entender a história dos negócios e os ciclos econômicos, manter os custos baixos, elevar a qualidade e focar no atendimento ao cliente
- Os fundamentos de negócios e contabilidade não mudam, e a história ensina o contrário mesmo quando inovadores acham que estão imunes aos ciclos econômicos
- Nos exemplos da Grande Depressão de 1929 e da corrida do ouro, a Levi’s é citada como empresa que sobreviveu
- Vendia calças para garimpeiros; não era vistosa nem inovadora, mas qualidade e baixo custo garantiram sua continuidade
Fazer o bem não compensa fazer o mal, e cultura nasce do comportamento individual
- Muitas empresas apresentam atividades como diversidade, segurança, voluntariado e consciência ambiental como prova de ética geral, mas isso não serve para compensar irregularidades em outras áreas
- Jennings cita a fala de John Rigas, “é preciso devolver à comunidade que apoiou você”, mas aponta que, como CEO da Adelphia, ele também “devolveu” a outras pessoas com quem fazia negócios junto com a filha
- Quanto mais fortemente uma empresa destaca ética e responsabilidade social, mais isso leva a olhar de perto o que realmente está acontecendo
- É preciso ser muito cético com a ideia de “doing well by doing good”, e as empresas devem se apoiar em ética das virtudes e simplicidade, como verdade, honestidade, justiça e igualitarismo
- Para evitar colapso moral, liderança e exemplo são fundamentais
- A cultura desempenha na empresa o papel que o caráter desempenha no indivíduo
- A cultura vem dos comportamentos e reações coletivos da liderança e, no fim, depende do caráter individual
- A organização depende de indivíduos que digam: “Não, nós não podemos fazer isso”
- A corrupção corporativa tem se repetido, mas não é um problema insolúvel
- Assim como uma única “maçã podre” pode derrubar toda a empresa, uma pessoa boa também pode conduzi-la na direção oposta
1 comentários
Comentários do Hacker News
A ideia de que, para os funcionários da linha de frente, a fronteira entre certo e errado é muito nítida, mas que essa linha fica mais borrada à medida que se sobe para cargos de gestão, não parece muito misteriosa
Pela minha experiência, quanto mais você sobe para a gestão, mais sai do território das escolhas claras e entra no mundo bagunçado dos trade-offs
Depois de passar por isso o suficiente, e de continuar sendo sacudido por trade-offs que precisam ser resolvidos agora, mas que você não sabe como tratar, surge uma espécie de “dessensibilização a trade-offs”
Normalmente se presume que as empresas crescem por eficiência ou outros fatores e que a corrupção moral é um efeito colateral, mas em alguns casos pode ser o inverso
Como todo mundo quer se ver como basicamente bom, mas também quer ganhar dinheiro e gerar lucro, pode ser que migrem para uma estrutura hierárquica adicional que permite negar e embaçar decisões morais duvidosas de forma mais plausível
Em organizações onde funcionários de nível inferior são recompensados por infringir a lei ou agir de forma antiética, a fronteira entre certo e errado também fica tão borrada para os funcionários da linha de frente quanto para os gestores
Nas empresas, quanto mais se sobe, maiores ficam as recompensas pelo comportamento antiético, e pessoas éticas são empurradas para fora da escada de promoção
Nunca trabalhei em gestão, então queria saber que tipos existem; imagino que uma escolha entre cuidar dos funcionários e cuidar do crescimento da empresa seja um deles, mas não tenho certeza
Fiz uma checagem de realidade com três exemplos imediatos
SBF encaixou muito bem, e a fraude dele tinha todos esses elementos. O Effective Altruism ofereceu um exemplo extremo de como a bondade em uma área pode expiar o mal em outra
O reitor de Stanford, Marc Tessier-Lavigne, renunciou depois que se revelou que sua reputação se baseava em pesquisas fraudulentas, e, pelo que pessoas de seu laboratório descreveram, a maioria desses elementos estava presente
A Enron é um exemplo tão representativo que é difícil deixá-la de fora, e também tinha todos esses elementos
É preciso ver quantos desses itens são apenas práticas corporativas que se aplicam à maioria das empresas acima de certo porte. Podem valer também para empresas sem problemas éticos graves, e um dos itens começa dizendo que 47% das empresas têm um tipo de conflito de interesses
O CEO ser mais famoso e uma geração acima de alguns funcionários é, sinceramente, um retrato bem comum de empresa, e só parece virar um grande problema quando os problemas éticos surgem por causa do CEO
Tecnicamente isso não se aplica à SBF, mas os subordinados dele eram menos experientes e o reverenciavam mais
CSR, iniciativas de diversidade e outras mensagens de empresa boazinha também são algo que a maioria das empresas faz em algum grau. Empresas que nem tentam fazer lavagem de reputação não são necessariamente mais limpas; muitas vezes são apenas cínicas demais para sequer fingir que se importam
É verdade que KPIs e metas de vendas apertadas podem induzir mau comportamento e mentiras, mas ao mesmo tempo são muito comuns e, quando bem projetados, também podem ser úteis
Fico curioso se também testaram o sentido oposto, ou seja, falsos positivos
Para isso, os subordinados teriam que ter 10 anos de idade
Por um lado, o texto e a palestra enfatizam a gravidade do desvio moral: usam expressões como “colapso moral”, “realmente cruzou uma linha muito nítida”, “colapso ético”
Por outro lado, as implicações dessa falha moral para a posição moral da empresa e de seus funcionários são empurradas para um canto
Fica em termos como “ótimas empresas, ótimas organizações, boas pessoas”, “empresas mal orientadas”, “boas pessoas em uma ótima empresa”
A lista que vem em seguida pode ser aplicada retrospectivamente a inúmeros escândalos corporativos, mas ao mesmo tempo também produz uma quantidade enorme de falsos positivos e falsos negativos
Milhares de empresas não se encaixam nesses critérios, mas são moralmente corruptas; a Cargill, por exemplo. Inversamente, milhares de empresas se encaixam nesses critérios, mas o autor não as chamaria de “eticamente colapsadas” até que o problema fosse exposto e amplamente aceito como um fracasso
Os sete sinais de colapso ético são os seguintes
Os 14 sinais de fascismo de Umberto Eco também podem ser listados de forma semelhante
Cada lista contém sintomas de uma organização em regressão. Mas é fácil encontrar contraexemplos de organizações bem-sucedidas que exibem uma ou mais dessas características e, na prática, podem até ter tido sucesso por causa delas
Essa forma de entender o mundo é completamente infantil e inadequada como estrutura de avaliação
Isso não é uma forma infantil de compreensão; é a única forma racional. Mais precisamente, é menos uma forma de compreensão e mais uma das ferramentas que aceleram a compreensão
Sistemas sociais são tão complexos que não dá para usar um algoritmo de avaliação do tipo “meça isto e aquilo e depois aplique esta fórmula”. Isso não funciona. É preciso entender como o sistema opera, e para isso é necessária investigação
Ao fazer essa investigação, estes 7 sinais podem ser muito úteis no início, porque permitem formular hipóteses rapidamente com dados que não são totalmente irrelevantes
Além disso, estes 7 sinais não são um procedimento de medição que produz um único número, mas vários aspectos da organização que devem ser estudados separadamente
Para ter mais certeza, é melhor procurar também outras estruturas de avaliação e examinar junto os aspectos da organização que essas estruturas consideram importantes
É parecido com testes psicológicos. Eles não diagnosticam o problema, mas ajudam a enxergar o cliente por várias perspectivas. Os testes são relativamente baratos e oferecem pistas a serem investigadas
O fato de organizações bem-sucedidas poderem exibir uma ou mais dessas características não é uma refutação. Ninguém disse que estes são sinais de organizações fracassadas. É possível ser completamente antiético e, ainda assim, bastante bem-sucedido
Acho que a questão de se a ética tem correlação com sucesso é quase ideológica. Em teoria, poderia ser estudada de forma relativamente objetiva, mas no fim a ideologia venceria. Ou a autosdoutrinação prevaleceria, ou a doutrinação dos outros pressionaria o debate para algo como “nossos pecados serão necessariamente punidos”. É difícil encontrar pensadores imunes a isso, e há muito pensamento desejoso misturado
Um ou dois sinais não são uma sentença, mas um convite a olhar mais a fundo. Da mesma forma, zero sinais também não é uma sentença, mas uma situação muito suspeita. Se uma organização razoavelmente bem-sucedida não tiver nenhum desses sinais, eu ficaria bastante surpreso
O mesmo vale para fascismo e sucesso
Um dos problemas desse tipo de análise é que, depois do fato, tudo sempre parece óbvio
Você pode achar que sua empresa é transparente e tem ótimos processos para lidar com conflitos de interesse. Aí, só depois que tudo desmorona, pessoas aparecem de todos os cantos contando os dramas internos
Se um sistema de medo e repressão estiver funcionando corretamente, você nunca ouvirá esse tipo de história
Mas as pessoas dentro da empresa sabem, e se já tiverem vivenciado tanto lugares que lidam com conflitos de forma saudável quanto lugares que não lidam, em poucos dias fica bastante claro onde seu local de trabalho se situa
Este texto, especialmente o item 2, medo e silêncio, é uma excelente refutação das falhas da estrutura Radical Candor/Manipulative Insincerity
Essa estrutura não considera por que as pessoas acabam agindo assim e trata a indiferença em relação a problemas no trabalho como quase equivalente à insinceridade manipuladora
Não é fácil para um único funcionário mudar comportamentos organizacionais negativos profundamente enraizados. Por isso, do ponto de vista do funcionário, pode ser melhor trabalhar visando à maximização da remuneração, concentrando-se na remuneração total e no cumprimento dos números, e fingir não ver ou deixar de reportar problemas que cruzam limites éticos
Esse tipo de reporte pode acabar saindo pela culatra e criando problemas para o funcionário. Coisas como demissão de fato, ataques à reputação e processos judiciais
Incentivos são uma droga realmente forte
Meu emprego anterior era em uma empresa cujo CEO tinha a visão e a personalidade para conduzir a transformação necessária. Era uma empresa de negócios de cauda longa
As pessoas na operação eram inteligentes, experientes e boas
Mas havia uma desconexão total entre o topo e a base, e indivíduos e equipes eram movidos por incentivos que os recompensavam por coisas que não ajudavam a empresa como um todo
Isso não é raro em grandes organizações, mas era realmente frustrante
Em especial, a equipe de operações tentava continuamente inserir salvaguardas para impedir que a equipe de vendas comissionada fechasse contratos não lucrativos
Imagino que comece pelos incentivos dos executivos diretos e depois vá descendo, com eles orientando seus próprios subordinados a fazerem o mesmo, mas tenho curiosidade
Este é o problema de alinhamento na versão Homo sapiens
Porque, em geral, as pessoas em posição de saber isso provavelmente também fazem parte da camada intermediária que você apontou como causa da disfunção da empresa
Observando o snapshot de 2018 da WayBack Machine <https://web.archive.org/web/20181008124103/https://www.scu.e...>, este texto parece ser de 2007
Não parece nada claro de identificar. Sete sinais subjetivos diferentes?
Parece astrologia, em que 10 dos 12 signos do zodíaco se encaixam mais ou menos na maioria das pessoas
Antes de concordar com algo assim, eu precisaria de dados sólidos sobre a frequência de cada sinal em uma amostra aleatória de empresas. Se possível, seria bom também ter uma decomposição por setor
“4. Conselho de administração fraco”
Um conselho de administração fraco tende a ter muitos membros com pouca experiência e, muitas vezes, jovens demais para já terem passado por um ciclo econômico completo. Era comum em empresas da época do boom das pontocom.
Também é frequente haver conflitos de interesse éticos por meio de contratos de consultoria, transações com partes relacionadas etc.
Isso não soa familiar?
3. Funcionários jovens e um CEO com presença exagerada
6. Inovação incomparável a qualquer outra empresa
7. A crença de que a bondade em uma área expia o mal em outra