Manual para novos funcionários da Valve Software [pdf] (2012)

• A Valve busca uma cultura organizacional horizontal, sem uma estrutura tradicional de gestão
• Novos funcionários precisam passar por um processo de adaptação a uma cultura em que escolhem os projetos e a forma de trabalhar por conta própria
• O manual explica menos dicas práticas do dia a dia e mais os princípios básicos da Valve e o que considerar na tomada de decisões
• Contratação é vista como o trabalho mais importante, pois define o futuro da empresa
• A Valve tem como objetivo criar um ambiente em que pessoas inovadoras e proativas possam exercer plenamente suas capacidades com liberdade

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Prefácio

Desde sua fundação em 1996, a Valve tem como objetivo desenvolver grandes jogos e, para alcançar isso, priorizou primeiro a criação de um ambiente de trabalho especial capaz de gerar esse tipo de resultado. As ideias, o talento e a energia dos funcionários são os elementos centrais para iluminar o futuro da Valve. Este manual foi elaborado para resumir os principais princípios da Valve e servir de orientação a todos os novos integrantes.

Como usar este livro

Este manual não é um guia prático sobre benefícios ou configuração de PC de trabalho. Ele orienta sobre a forma não intuitiva de trabalhar da Valve, as escolhas construídas com autonomia e a maneira de pensar por trás dessas decisões. Informações práticas adicionais podem ser consultadas na intranet interna.

Este livro é disponibilizado em formato aberto na intranet, podendo ser editado e melhorado, e os novos funcionários podem acrescentar conteúdo apropriado ou apresentar opiniões após a leitura.

Introdução à Valve

Primeiro dia de trabalho

Bem-vindo à Valve. Você irá experimentar uma forma inovadora de trabalhar completamente diferente da de empresas tradicionais. Este manual foi escrito com base na experiência de funcionários atuais para ajudar você a se adaptar suavemente ao novo ambiente.

Características da Valve que você deve conhecer

• A Valve opera com recursos próprios, sem captação de capital, o que lhe garante um alto grau de liberdade na empresa e na forma de conduzir os negócios
• A empresa detém diretamente sua propriedade intelectual. Ao garantir a posse da PI após o lançamento de Half-Life, conquistou independência na tomada de decisões sobre seus produtos
• A Valve é uma empresa de jogos, mas também se expande para entretenimento, software e plataformas, promovendo a diversificação de produtos e negócios em várias direções
• No centro de tudo estão pessoas talentosas e apaixonadas, que lideram diferentes papéis e inovações

Organização horizontal (Flatland)

A Valve adota uma estrutura sem cargos nem gerentes, em que ninguém se reporta diretamente a ninguém. Embora exista um fundador e CEO, nem ele é chefe de ninguém, e a condução da operação da empresa como um todo está nas mãos de cada funcionário. Todos os funcionários têm autoridade para aprovar projetos ou lançar produtos.

A estrutura horizontal possibilita criar valor para o cliente e tomar decisões rapidamente, ao mesmo tempo em que exige um alto senso de responsabilidade de todos. A importância da contratação também vem daí: é preciso avaliar se um novo talento tem capacidade para assumir responsabilidade até mesmo pelo funcionamento geral da empresa.

Mesas com rodinhas

As rodas nas mesas dos funcionários carregam o significado de que, tanto física quanto simbolicamente, cada pessoa deve se mover a qualquer momento para onde possa contribuir com mais valor. As mesas se movem com frequência, individualmente ou por equipe, permitindo colaborar de perto com os colegas mais úteis para o trabalho.

Por isso, às vezes pode ser difícil encontrar pessoas dentro da empresa, e a Valve também mantém um sistema online para verificar a localização atual das mesas.

Processo de adaptação

O primeiro mês

Depois de definir a localização da mesa e se acostumar com o ambiente básico do escritório, a tarefa principal passa a ser a escolha do próprio trabalho. Nesse processo, você aprende como os projetos são conduzidos dentro da Valve, a estrutura de colaboração (cabals e equipes) e o fluxo de lançamento de produtos.

Escolher o próprio trabalho

Na Valve, 100% do trabalho é composto por projetos escolhidos voluntariamente. Cada funcionário participa por iniciativa própria daquilo que considera valioso explorar, daquilo em que suas forças podem ser melhor aplicadas e daquilo que seja significativo para a empresa ou para os clientes.

Ninguém distribui tarefas, e cada funcionário decide seu trabalho de forma proativa como stakeholder direto.

Entender as informações dos projetos e se comunicar

Existe uma lista oficial do andamento dos projetos em curso, mas a forma mais eficaz é a conversa direta com outras pessoas. Ao compartilhar naturalmente suas áreas de interesse, preocupações atuais e experiências, você também se apresenta aos colegas e incentiva a troca mútua de informações.

Se houver alguma forma de compartilhar melhor o status da empresa ou dos projetos internamente, você pode propô-la e colocá-la em prática por conta própria.

Metas de curto prazo vs. longo prazo

Quando cada pessoa define suas próprias prioridades de trabalho com autonomia, surge uma tendência de focar em resultados de curto prazo e mensuráveis. No entanto, enfatiza-se que concentrar-se apenas em resultados imediatos pode fazer com que mudanças ou oportunidades de longo prazo sejam perdidas, por isso é necessário distribuir esforços também em objetivos de longo prazo.

Ouvir opiniões diversas

Mesmo que colegas mais experientes aconselhem você a se envolver em um projeto específico, é importante não perder sua autonomia, ouvir diferentes opiniões e ampliar a discussão com mais pessoas para expandir o alcance da tomada de decisão. A responsabilidade pelo resultado final é sua e, em última instância, o interesse do cliente vem em primeiro lugar.

[GN⁺]

Comentários do Hacker News

• Como Chet Faliszek revelou, o manual da Valve na verdade não foi distribuído aos funcionários, mas foi produzido com o objetivo de promover a empresa e atrair contratações
  • Acho difícil acreditar que os princípios mencionados no manual não tenham sido seguidos pelo menos por algum tempo. Ele também está publicado no site, então eu gostaria de ver a fonte dessa alegação. Estruturas não hierárquicas costumam ser vulneráveis a disputas internas de poder e manipulação, então duvido que esse sistema realmente tenha se sustentado. Como referência, há casos como A tirania da ausência de estrutura (https://www.jofreeman.com/joreen/tyranny.htm)
  • Não consegui encontrar uma fonte confiável dizendo que Chet Faliszek falou isso. Nem nos resultados do Google vi uma menção direta assim
  • Quando o manual saiu pela primeira vez, eu não estava acostumado com marketing stealth e não percebi. As pessoas dizem que gente inteligente não é muito influenciada por propaganda, mas na prática a reação varia por público-alvo, e esse manual foi uma campanha ajustada com precisão ao gosto do Reddit
  • Mesmo que isso não tenha sido distribuído oficialmente aos funcionários, se foi divulgado aos candidatos antes da contratação, fico me perguntando se isso faz tanta diferença na essência. Se a empresa funcionasse de forma completamente diferente do manual, seria um grande problema, mas na prática me parece que o que está escrito ali é bastante preciso
  • Na prática ele foi distribuído aos funcionários, sim, mas o objetivo original era ser uma ferramenta de recrutamento. Foi vazado de propósito internamente e depois publicado oficialmente no site
• A Valve recebe muitas críticas por reduzir a produção de conteúdo de jogos 1st party, mas acho que a Steam teve um efeito amplamente positivo para a comunidade gamer como um todo. Houve confusão e problemas por causa da abertura, mas no geral foi positivo. Também considero justificável a taxa de 30% que a Steam cobra, à luz do valor que ela oferece aos desenvolvedores e ao mercado. Ser respeitada e vista como uma parceira cooperativa é uma grande vantagem. Ela oferece uma experiência como a da Netflix, em que tudo pode ser gerenciado em um só lugar, e até grandes desenvolvedoras como a EA voltaram a colocar seu conteúdo na Steam. Se eu tivesse que escolher entre HL3 e um ecossistema de jogos consistente, escolheria o segundo
  • O futuro me preocupa. Tenho receio de que, depois que o Gabe sair de cena, o PC gaming fique completamente preso a uma estrutura monopolizada em torno da Steam. Se a Steam decidisse cobrar US$ 10 por mês, muitos usuários talvez tivessem que aceitar a contragosto por causa dos jogos que já compraram. É um mistério por que a Steam sempre é tratada como exceção no debate sobre os riscos da propriedade digital
  • A Steam não é uma plataforma que suprime a concorrência. Os desenvolvedores podem vender jogos diretamente e também lançá-los em outras plataformas. Mesmo assim, os jogadores continuam usando a Steam por causa da conveniência e da utilidade que ela oferece. Não é um caso de domínio monopolista sufocando o mercado, mas o resultado de uma escolha direta dos usuários
  • Concordo do ponto de vista do consumidor, mas do ponto de vista do desenvolvedor, uma comissão de 30% é um custo enorme. Por exemplo, se você vender 100 mil cópias a US$ 10 cada, terá uma receita bruta de US$ 1 milhão. Depois de VAT e reembolsos (16%), sobram US$ 840 mil; tirando os 30% da Valve, restam US$ 588 mil; depois que a publisher recupera o investimento, sobram US$ 388 mil; e disso você recebe só metade, US$ 194 mil. Tirando impostos, o lucro líquido fica em cerca de US$ 155 mil. Se a publisher também recuperar gastos extras, como marketing, cai ainda mais. A Valve leva mais de US$ 250 mil basicamente por pagamento/distribuição, e a Steam nem faz marketing por conta própria. Para estúdios pequenos, essa estrutura é muito ineficiente
  • A opinião de que a taxa de 30% da Steam é justificável é perfeitamente debatível. Em muitos aspectos, dá para dizer que a Steam cresceu porque os próprios desenvolvedores criaram o mercado e fizeram marketing para ela. A Steam não oferece exposição por si só; ela só passa a destacar algo em recursos como a Discovery Queue quando o jogo já ficou popular o suficiente fora da plataforma. Como referência, Tim Sweeney já comentou que, na era do varejo, a rentabilidade dos estúdios era até maior (link). A Steam ganha efeito de marketing gratuito com todos os jogos, mas não apoia diretamente marketing real nem aquisição inicial de usuários. Ainda assim, a taxa é 30%. Não é como a Amazon, que ao menos oferece links de recomendação. Isso me decepciona bastante
  • É interessante que HL3 e o ecossistema sejam colocados como se fossem uma escolha excludente. A equipe de desenvolvimento de HL3 poderia funcionar como um estúdio independente, usando a plataforma Steam com financiamento da Valve. Se o retorno for suficiente, não vejo qual seria o problema
• A versão traduzida do manual da Valve pode ser vista aqui. Ele também já foi discutido várias vezes no HN, e foram deixados links para essas discussões (abril de 2012, dezembro de 2014, março de 2015, julho de 2016, setembro de 2018, outubro de 2022 etc.)
  • Outras discussões que também valem como referência: agosto de 2024, abril de 2021
• A frase “Contratar as pessoas mais inteligentes, inovadoras e talentosas e deixá-las apenas sentadas fazendo o que lhes mandam equivale a destruir 99% do valor delas” soa muito realista para mim. Mas fico me perguntando por que outras empresas bem-sucedidas insistem no caminho oposto
  • Porque ser inteligente e talentoso não faz surgir automaticamente a capacidade de colaborar com autonomia. Uma boa estrutura serve para ajudar cada um a exercer ao máximo seus pontos fortes. Mesmo pessoas autônomas não se movem necessariamente em direção ao mesmo objetivo, então acho que estrutura é necessária
  • Na verdade, as grandes empresas também não concordam com essa visão. É muito comum comprarem startups que possam virar concorrentes ou fazerem acquihire da equipe inteira para neutralizar o risco antes
• O manual da Valve é frequentemente mencionado como um caso ideal de gestão, mas na prática parece que a Valve hoje em dia não produz tanta coisa assim
  • Hoje eu consigo jogar livremente qualquer jogo de PC e não uso Windows. Graças à Valve, jogar no Linux virou realidade
  • Foi graças ao Proton da Valve que surgiu um ambiente de jogos viável no Linux
  • Eu uso o Proton todos os dias, mas também quero mencionar o novo MOBA, Deadlock. Desde o DOTA original, faz tempo que um MOBA não me parece tão novo e divertido
  • O importante é que a Valve criou uma estrutura que lhe dá posição dominante para controlar o mercado. Ela conseguiu isso com a Steam. Mesmo que internamente tenha práticas de negócios super ineficientes, isso não importa se o dinheiro continua entrando. Muita gente acha que vai ter sucesso imitando a estrutura flat da Valve, mas essa não é a verdadeira razão do sucesso dela
• Eu estava procurando exemplos de bons manuais ou guias para funcionários, e entendo por que o da Valve é citado mais frequentemente como ferramenta de recrutamento, já que tem muito conteúdo filosófico. Se alguém tiver exemplos recomendáveis, por favor compartilhe
• Se existisse uma continuação (depois de 2012), seria interessante ver como os processos da Valve evoluíram
  • No fim das contas, isso era material de PR
  • Acho que ouvi em algum lugar que isso foi um projeto pontual, feito uma única vez, mas não lembro de uma fonte confiável. Talvez o Chet Faliszek mencionado em outro comentário há pouco fosse a origem dessa informação
• Fico surpreso com a quantidade de discussões sobre equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, filhos e família na indústria de desenvolvimento de jogos. Queria saber se a Valve sempre foi assim ou se é apenas relativa a esse setor
  • A indústria de jogos é realmente um setor com salários baixos e condições ruins. Em comparação com FAANG, paga algo como 1/5; em comparação com engenharia de software em geral, cerca de metade. Tirando algumas exceções como a Epic Games, pouquíssimas empresas pagam salários competitivos. Além disso, há muito estresse por crunch e falta de estabilidade no emprego. Demissões ao fim de projetos são comuns. Como a Valve é pequena, com menos de 500 pessoas, ela é uma espécie de emprego dos sonhos para talentos do setor. O número de funcionários é muito baixo para uma empresa grande assim. (Trabalho em uma empresa de jogos indie)
  • A Valve não é uma empresa comum. Ela gera uma quantidade enorme de receita, opera em pequena escala e reinveste todo o lucro em P&D sem investimento externo. Ainda por cima tem uma estrutura de gestão totalmente flat. É um caso clássico de empresa pequena e muito lucrativa que oferece todos os benefícios
  • Por volta de 2012, a Valve já estava mudando o foco de desenvolvimento de jogos para empresa de serviços. Naquele momento, seus principais sucessos já tinham sido lançados, e desde então só saíram Half-Life: Alyx (2020), Counter-Strike 2 (2023) e Deadlock (TBA)
• A Valve fala oficialmente em “estrutura flat” e diz não ter um sistema de gestão, mas na prática surgem naturalmente líderes de projeto que reúnem a visão geral e compartilham esses recursos com todos. Esses leads não são gerentes, mas exercem de fato um papel central de gestão técnica. Entendo a intenção de criar uma base para a criatividade, mas isso acaba sendo justamente o papel central de um gerente convencional
  • Uma crítica clássica a organizações flat é que, de qualquer forma, uma estrutura de gestão acaba surgindo espontaneamente e depois se cristaliza de maneira inadequada. O ensaio clássico "A tirania da ausência de estrutura" explica bem isso (link)
• Também daria para resumir em uma frase: “Somos sacerdotes que guardam a máquina sagrada chamada Steam, que imprime dinheiro para Gabe Newell. Não contrate quem não entender isso.” As empresas do Vale do Silício também teriam muito a aprender com a Valve