- No início de 1996, a Sierra On-Line estava no auge, impulsionada pelo sucesso de Phantasmagoria e por uma receita de US$ 158,1 milhões em 1995, mas em 20 de fevereiro anunciou uma fusão com a CUC International avaliada em cerca de US$ 1,06 bilhão ($1.06b)
- A CUC se apresentava com uma visão de comércio eletrônico, mas sua base real de receita se parecia mais com serviços de compras, viagens, automóveis e restaurantes por assinatura, operados por mala direta e vendas por telefone
- Ken Williams inclinou-se à venda por cansaço, pela responsabilidade perante os acionistas como CEO de uma empresa de capital aberto e pela expectativa de que o poder financeiro da CUC reduziria a pressão sobre os cronogramas de desenvolvimento; a maioria das figuras centrais dentro da Sierra foi contra
- Na mesma época, a CUC também adquiriu a Davidson and Associates, ficando com a Blizzard Entertainment, mas depois o controle de marketing e distribuição da Sierra passou para o lado da Davidson, e a autoridade de Williams se diluiu
- Williams ainda tomou uma decisão importante no fim de 1996 ao fechar com a Valve um contrato de publicação de Half-Life, mas, ao deixar a Sierra em 1º de novembro de 1997, a antiga Sierra lembrada pelos fãs também chegou, na prática, ao fim
A fusão com a CUC no auge
- No início de 1996, a Sierra On-Line desfrutava do sucesso de Phantasmagoria, lançado no verão do ano anterior
- Phantasmagoria foi o jogo mais vendido já lançado pela Sierra
- A receita de 1995 foi de US$ 158,1 milhões, com lucro de US$ 16 milhões
- Em 20 de fevereiro de 1996, a Sierra anunciou, em sua nova sede em Bellevue, Washington, a fusão com a CUC International
- Os acionistas da Sierra receberiam 1,225 ação ordinária da CUC para cada ação ordinária da Sierra
- O valor da transação era de cerca de US$ 1,06 bilhão
- A fusão dependia da aprovação dos acionistas e das condições usuais de fechamento
- A primeira pergunta feita pelos gamers foi: “que empresa é essa tal de CUC?”
- A CUC parecia ser uma empresa grande, mas era quase desconhecida do público gamer em geral
- A própria companhia dava a impressão de não conseguir explicar claramente seu negócio real
Walter Forbes e o modelo de negócios nebuloso da CUC
- O CEO da CUC, Walter Forbes, tinha a imagem de um executivo sofisticado formado pela Harvard Business School
- Ele dizia que imaginava, desde 1973, um modelo de compras por computador e entrega direta pelos fabricantes
- No modelo descrito por Forbes, os fabricantes enviariam informações de produtos a uma empresa de banco de dados, e os consumidores pagariam uma anuidade para comprar a preços próximos do atacado
- Esse modelo incluía uma taxa de associação de cerca de US$ 49 por ano
- No entanto, nos dez primeiros anos após o IPO, o que a CUC de fato expandiu não foi o comércio eletrônico, mas clubes de compras offline
- Mala direta em grande volume e vendas por telefone eram os principais canais de venda
- Os clubes e serviços de compras eram pacotes turnkey que outras empresas podiam vender com suas próprias marcas
- Por causa dessa estrutura, mesmo 14 anos após o IPO, o nome CUC ainda era pouco conhecido pelos consumidores em geral
- O método de vendas também tinha pontos eticamente delicados
- Incluía formas de inscrever clientes silenciosamente em cobranças recorrentes automáticas
- Quando clientes ligavam para cancelar, os atendentes destacavam o valor do serviço e, às vezes, tentavam retê-los oferecendo cupons ou cheques de US$ 20
- Mesmo no momento da aquisição da Sierra, a principal receita da CUC não vinha de negócios online, mas dos serviços de assinatura existentes
- No ano fiscal encerrado em 31 de janeiro de 1997, a CUC informou oferecer programas de compras, viagens, automóveis, restaurantes, melhorias residenciais, finanças e descontos a cerca de 66,3 milhões de membros
- No mesmo período, enviou cerca de 536 milhões de malas diretas de prospecção e fez cerca de 70 milhões de contatos telefônicos de acompanhamento
- No relatório anual, a menção aos negócios online se limitava a algo como “algumas assinaturas estão disponíveis por meio dos principais serviços online e da World Wide Web”
Por que Ken Williams aceitou a venda
- Walter Forbes se conectou à empresa ao entrar para o conselho da Sierra em 1991
- Ken Williams interpretou a entrada de Forbes como um sinal de que a Sierra avançava para uma nova era de multimídia e clima cyber
- Williams mais tarde recordou que não compreendia completamente o negócio de Forbes
- Ele lembrava que a CUC tinha a empresa de intercâmbio de timeshare RCI, clubes de compras com desconto e outros ativos, e registrava US$ 2 bilhões em receita e mais de US$ 200 milhões de lucro
- A influência de Forbes esteve por trás da onda de aquisições da Sierra na primeira metade dos anos 1990
- A Sierra adquiriu Bright Star, Coktel Visions, Impressions, Papyrus, subLOGIC e outras empresas
- Depois, Forbes passou a ver a própria Sierra como alvo de aquisição
- Roberta Williams respondeu “não tenho interesse” quando Forbes perguntou, no lobby de um hotel em Paris, sobre a possibilidade de vender a Sierra
- Forbes perguntou “se você estivesse pensando em vender, que preço consideraria?”
- Roberta respondeu “muito” e foi embora
- Ela sentiu Forbes como um predador procurando um elo fraco
- Quando Forbes levantou a venda de forma mais formal na reunião do conselho da Sierra em 2 de fevereiro de 1996, Ken Williams foi muito mais receptivo do que Roberta
- Williams vinha sentindo cansaço após administrar a Sierra por mais de 15 anos
- Ele recordou que não delegava bem, e que interrupções de projetos, pressão orçamentária, gestão de datas de lançamento, viagens e revisão de planilhas haviam se tornado rotina
- A Sierra estava ganhando reputação de lançar jogos antes de estarem prontos, e Williams sentia fortemente a pressão do preço das ações e da temporada de compras de fim de ano como empresa de capital aberto
- Ele esperava que o poder financeiro da CUC pudesse dar mais tempo de desenvolvimento a jogos promissores
Resistência interna e due diligence insuficiente
- Williams citou seu fiduciary duty para com os acionistas como motivo para aceitar a venda
- Como CEO, acreditava que precisava maximizar o retorno dos acionistas, os “verdadeiros donos” da empresa
- No entanto, muitos acionistas da Sierra eram investidores passivos que não entendiam profundamente o negócio da empresa e estavam prontos para seguir o julgamento de um CEO que havia produzido lucros recordes
- A maioria das pessoas-chave que conheciam bem o negócio da Sierra foi contra a venda
- Todo o conselho, exceto Walter Forbes, foi contra
- O presidente e COO Mike Brochu achava que a Sierra não tinha motivo para abrir mão de sua independência
- O vice-presidente de desenvolvimento de produtos Jerry Bowerman pediu a Williams que examinasse a CUC por mais tempo e com mais rigor
- Bowerman via como um forte sinal de alerta o padrão da CUC de superar “por pouco” as expectativas trimestrais de lucro de Wall Street
- Segundo Bowerman, Williams não contratou um banco de investimento para avaliar se a proposta era justa
- Roberta Williams também se opôs fortemente à aquisição
- Ela via Walter Forbes com cautela, como alguém que precisava ser encarado “com um pé atrás”
- Ken Williams normalmente ouvia as opiniões de Roberta, mas nesse caso ignorou os conselhos dela e dos colegas
- A venda avançou com o modelo de negócios e as fontes de receita da CUC ainda bastante opacos
- Circunstâncias verificáveis posteriormente mostraram que, ao contrário da impressão dada em uma entrevista à Wired de que Forbes havia fundado a CUC e perseguido uma visão de comércio eletrônico, ele entrara no conselho de uma empresa existente, afastara seu fundador e assumira o controle
- Esse fato faz a entrada de Forbes no conselho da Sierra e sua sondagem a Roberta sobre uma venda parecerem diferentes
Fortuna pessoal e timing de mercado
- Para Williams, a venda também podia trazer uma grande recompensa pessoal
- Ele recordou que desde criança sonhava em ficar rico
- Em meados dos anos 1990, Ken e Roberta Williams já eram ricos, mas a maior parte de seus ativos estava presa à participação na Sierra
- A venda da Sierra foi uma decisão muito boa para as finanças pessoais de Williams
- Ele vendeu a empresa no auge da febre “Siliwood”
- Phantasmagoria era uma obra representativa da tendência que combinava atores reais e direção cinematográfica, e tornou-se o jogo mais vendido da Sierra
- Depois de 1996, nenhum hit Siliwood na escala de Phantasmagoria surgiu, nem na Sierra nem em outro lugar
- O mercado de games caminhava em outra direção, afastando-se da narrativa sofisticada em set pieces da qual a Sierra dependia havia muito tempo
- O futuro dos jogos passou a enfatizar ação visceral, emergent behavior e agência do jogador
- Esse movimento coincidiu com o declínio dos filmes interativos ao estilo Sierra
- Para os acionistas, a transação também parecia boa na superfície
- As ações da Sierra foram trocadas por ações da CUC, uma empresa maior e em crescimento mais rápido
- Pelos termos da troca, os acionistas da Sierra recebiam ações da CUC em uma estrutura com 22% mais ações
- Para celebrar a transação, Forbes, Williams e pessoas próximas foram a Paris no jato particular de Forbes
- Em um restaurante sofisticado de Paris, Forbes pediu um vinho de US$ 5.000 e disse que pagaria
- Jerry Bowerman disse depois ter confirmado no sistema contábil que esse custo foi lançado como despesa
CUC também incorpora Davidson e Blizzard
- Em fevereiro de 1996, a CUC decidiu adquirir não só a Sierra, mas também a Davidson and Associates
- A Davidson era uma publicadora e distribuidora de softwares educacionais e jogos
- A Davidson era dona da Blizzard Entertainment
- Nos anos seguintes, a Blizzard se tornou uma marca extremamente forte na indústria de games
- Warcraft 2, Diablo, Starcraft e o serviço de multiplayer online Battle.net eram centrais
- De repente, a CUC passou a ter um grande império de games que incluía Sierra e Blizzard
- Depois que as aquisições da Sierra e da Davidson foram concluídas em junho de 1996, Ken Williams começou a perceber que algo estava errado
- Forbes havia prometido tanto a Williams quanto a Bob Davidson a palavra final na nova divisão de software da CUC
- Não havia como cumprir a mesma promessa para ambos
- Nos conflitos reais, Forbes parecia favorecer o lado da Davidson
- O pessoal da Davidson passou a controlar a maior parte do marketing e da distribuição dos jogos da Sierra
- A equipe de Williams foi deslocada ou demitida
- Williams ficou desconfortável em sua nova posição e entrou em conflito com Bob Davidson
- Quando a Sierra não conseguiu lançar em 1996 um hit comparável a Phantasmagoria, Williams culpou a logística e o marketing do lado da Davidson
O contrato com a Valve e Half-Life
- No fim de 1996, Williams ouviu o pitch da recém-criada Valve Corporation
- A Valve havia sido fundada por dois ex-funcionários da Microsoft e, por nunca ter feito um jogo antes, tinha dificuldade de acesso às grandes publicadoras
- A Valve propôs Half-Life, um shooter em primeira pessoa com uma ênfase incomum em história
- Williams se interessou pela proposta por causa de sua experiência com jogos de aventura
- Ele também sabia que, para sobreviver depois da bolha Siliwood, a Sierra precisava se tornar uma participante no segmento de shooters
- Williams seguiu sua intuição e fechou um contrato de publicação com a Valve
- Half-Life teve enorme sucesso depois que Williams deixou a Sierra
- Half-Life é considerado, por vários indicadores, o shooter individual mais bem-sucedido da história
- Costuma-se dizer que, sem a publicação e o sucesso de Half-Life, o Steam não teria surgido
- Essa decisão mostra que os julgamentos instintivos de Williams não eram todos ruins
Williams perde autoridade dentro da CUC
- Williams recebeu a promessa de um assento no conselho da CUC e de fato passou a integrar o conselho
- Sua primeira experiência no conselho o fez sentir ainda mais a opacidade em torno das operações da CUC
- Ele percebeu que não era o único que não entendia plenamente que tipo de empresa a CUC era
- Entre os outros conselheiros, o clima era de não investigar a fundo o negócio da CUC
- Segundo as memórias de Williams, o início das reuniões girava em torno de pontuações de golfe e vinhos favoritos
- Walter Forbes apenas respondia brevemente que os negócios iam bem, sem apresentações ou explicações substanciais
- A reunião terminava voltando a conversas sem relação com a CUC
- Williams tentou encontrar dentro da CUC uma posição em que pudesse voltar a ter protagonismo
- Envolveu-se profundamente com a empresa de comércio eletrônico NetMarket, adquirida pela CUC
- Dois anos antes, a NetMarket havia sido retratada pelo The New York Times como a empresa que possibilitou a primeira transação de cartão de crédito criptografada da internet: a compra de um CD do Sting
- No entanto, Williams não se convenceu em relação à NetMarket e sentiu que também não estava claro se Forbes a tratava como prioridade
- No fim, Williams tornou-se um executivo sem papel claro nem limites definidos de autoridade
- Era uma situação incompatível com sua personalidade e suas preferências de trabalho
A saída de Davidson e a fusão com a HFS
- Bob Davidson deixou a empresa repentinamente em janeiro de 1997
- Ele ocupava o cargo de comandar o império de software logo após Diablo, da Blizzard, receber grande aclamação
- Williams ouviu rumores de que Davidson havia dado a Forbes um ultimato: só ficaria se a divisão de software da CUC fosse separada como uma empresa independente
- Davidson parecia tentar proteger o negócio de software de algo que estava por vir
- Williams não recebeu a oferta de assumir o lugar de Davidson
- O cargo foi para Chris McLeod, membro do “office of the president” da CUC e executive vice-president
- McLeod não tinha experiência em tecnologia, software ou games
- Em maio de 1997, Walter Forbes anunciou a fusão da CUC com a HFS
- HFS era a sigla de Hospitality Franchise Systems
- A HFS detinha marcas como Avis Rental Cars, Century 21, ERA, Coldwell Banker, Days Inn, Ramada, Super 8, Howard Johnson’s e Travelodge
- The New York Times descreveu a CUC como uma força poderosa, mas menos conhecida, em telemarketing, clubes de compras domésticas e informações de viagem
- A HFS era uma empresa maior que a CUC e não era um alvo que a CUC pudesse engolir como fizera com Sierra ou Davidson
- A fusão das duas empresas foi conduzida como uma “fusão entre iguais”
- O modelo de negócios da HFS consistia em comprar marcas e alugá-las por meio de franquias
- Potenciais franqueados recebiam o direito de uso da marca e pagavam uma taxa inicial e tarifas contínuas em modelo de assinatura
- A HFS oferecia marcas, melhores práticas operacionais e acesso a sistemas computacionais proprietários, além de exigir inspeções periódicas
- O modelo de negócios da HFS parecia mais transparente e sustentável que o da CUC
- As fontes de receita da HFS podiam ser vistas em hotéis, locadoras de carros e marcas imobiliárias reais nas ruas
- O mesmo não acontecia com a CUC
- A fusão entre HFS e CUC foi avaliada em US$ 14 bilhões e levou tempo para ser concluída
- A conclusão da fusão só estava prevista para o fim de 1997
- Àquela altura, Ken Williams já havia deixado a CUC e a Sierra
A despedida silenciosa em 1º de novembro de 1997
- Williams decidiu renunciar após uma reunião do conselho da CUC em agosto de 1997
- Na reunião, sentiu-se insultado quando suas propostas e tentativas de direcionar a conversa para problemas reais do negócio não foram aceitas
- Ao fim da reunião, escreveu sua carta de demissão no computador do escritório
- Walter Forbes aceitou a carta sem demonstrar grande pesar
- Após os trâmites de RH, o último dia de trabalho de Williams foi definido como 1º de novembro de 1997
- Nesse dia, a relação entre Ken Williams e a Sierra On-Line terminou oficialmente
- Desde 1980, ele havia fundado e desenvolvido a Sierra por quase 18 anos
- A saída foi surpreendentemente silenciosa
- Não houve evento público, despedida privada nem fila de colegas esperando pelo último aperto de mão
- Williams recordou que “empacotou suas coisas e foi para casa”
- Por volta da mesma época, Mike Brochu e Jerry Bowerman também decidiram que já tinham passado por coisa suficiente e foram embora
- Os dois eram assessores centrais de Williams e haviam se oposto fortemente à aquisição
- A Sierra ficou como apenas uma das várias marcas de Henry Silverman
- Depois disso, mais alguns jogos que aproveitavam universos antigos da Sierra foram financiados e lançados, e alguns designers antigos ainda foram contratados
- Mas a história central da Sierra lembrada pelos fãs pode ser considerada encerrada em 1º de novembro de 1997, quando Ken Williams saiu do escritório pela última vez
- A enorme mudança terminou não com uma explosão dramática, mas com uma ida silenciosa para casa
1 comentários
Opiniões no Hacker News
A Old Man Murray escreveu, em 2000, um excelente texto sobre quem matou os jogos de aventura; é uma leitura curta, então não vou dar spoiler da conclusão
https://www.oldmanmurray.com/features/77.html
https://en.wikipedia.org/wiki/Cat_hair_mustache_puzzle
O primeiro vídeo é https://www.youtube.com/watch?v=xOPiSYUSrQ0, e o segundo é, para mim, um dos meus vídeos favoritos de todos os tempos; se for ver só um, eu escolheria este: https://www.youtube.com/watch?v=tMVl5U3SlS0
Acho que ele também menciona o texto da Old Man Murray no segundo vídeo
Bastaria colocar um botão para pular
Jogos de aventura tinham pouquíssimo valor de rejogabilidade, ao contrário de C&C, Quake e Tomb Raider
Jimmy Maher é um escritor de história realmente excelente, e seus textos prendem muito. Acabei lendo até o fim, sem querer, até a história completa do Windows que ele escreveu[0]
Também recomendo outro site dele, Analog Antiquarian[1], que trata de história em um escopo mais amplo. A série atual sobre Magalhães é realmente impressionante e dá a sensação de viver pessoalmente uma grande viagem passando pela América do Sul e pelo Sudeste Asiático
[0] https://www.filfre.net/2018/06/doing-windows-part-1-ms-dos-a...
[1] https://analog-antiquarian.net/
Vale lembrar que essa transação foi auditada pela Ernst&Young, que não percebeu que centenas de milhões de dólares haviam sumido do balanço
A EY depois fez um acordo judicial de US$ 300 milhões, mas não admitiu nenhum erro. Era esse o nível da reputação do Big Four, ainda chamado de Big Five na época
Quando se descobre uma inconsistência, os auditores sempre dizem: “essa informação não nos foi fornecida”
É parecido com contratar pessoalmente o juiz que vai cuidar da sua própria acusação. Que juiz vai condenar você? Também vêm à mente as agências de classificação de crédito de 2008
Quando Forbes entrou no conselho da Sierra, em 1991, Ken Williams considerou isso uma grande conquista, mas, ao ver a cena em que depois pergunta de repente a Roberta “você já pensou em vender a Sierra?”, parece bem claro qual dos dois tinha melhor faro para negócios
A lição duradoura é que a pessoa rica do outro lado, pareça culta ou não, não é mais inteligente nem mais capaz de enxergar o futuro do que seus vizinhos ou colegas
Também não é melhor que o próprio cônjuge; ela só tem mais dinheiro
A história empresarial da Sierra é sem dúvida dramática, mas as histórias das pessoas que realmente faziam os jogos parecem muito mais interessantes. De onde vinha aquele humor, e como era o clima no escritório?
Fico curioso para saber como surgiam jogos que vendiam tão bem e, ao mesmo tempo, eram extremamente absurdos. Lembro de uma cena em Space Quest em que uma sala cheia de computadores satiriza o escritório da Sierra; como algo assim foi parar no produto final?
Na Europa, acho que esse tipo de escritório só se difundiu de verdade no fim dos anos 90; em 2000, quando eu ainda era trainee, tinha uma sala própria
A Sierra foi a empresa que fez dois dos meus jogos favoritos, King's Quest VI, de Roberta Williams/Jane Jensen, e Conquests of the Longbow, de Christy Marx.
Por isso, é um contraste enorme, a ponto de ser bem desagradável, ler declarações de Ken Williams vindas do outro lado da empresa, como “executivos com iates e jatos, modelos bonitas em mansões luxuosas”.
É trágico que Ken Williams tenha forçado a aquisição pela CUC, à qual praticamente todos que conheciam bem a Sierra — até sua esposa — se opunham.
https://en.wikipedia.org/wiki/CUC_International
Também fiquei decepcionado quando li o livro do Ken (https://kensbook.com/): quase não havia histórias sobre a magia dos jogos em si ou sobre o processo criativo. O objetivo principal dele era expandir o negócio, e ele via a distribuição de jogos como algo mais interessante, mas depois pareceu ter sido abalado por Steam, shareware e distribuição online.
Sempre que jogo algo como Luigi’s Mansion, sinto que aquele jogo deve ter sido uma das inspirações.
Joguei muitos outros jogos, mas Space Quest II, em especial, com todos os seus defeitos, foi o que me fez amar jogos de aventura. Aprendi inglês digitando palavras na interface de texto — claro, também tive aulas de inglês de verdade.
Seria divertido ver a Larian voltando pela história dos jogos. Antes do lançamento de BG3, tentei terminar BG, no qual eu tinha ficado travado lá por volta de um terço do caminho; cheguei mais ou menos à metade, mas os betas começaram a sair e acabei vendo outra pessoa jogar no YouTube.
Acho que, se muita gente tivesse feito pelo menos esse esforço, teria acabado fazendo algo parecido. Fico curioso sobre outros jogos que tenham bons playthroughs.
Alguns anos atrás, ela também lançou Colossal Cave. As coisas boas não duram para sempre; é assim mesmo.
As pessoas não querem necessariamente “jogar” um jogo, e sim experimentar uma realidade alternativa. Por isso Doom/Quake causaram um impacto tão forte, e as pessoas querem que esse tipo de simulação seja o mais realista possível.
GTA está mais para uma simulação completamente irrealista, FIFA é uma simulação de um jogo real, e o restante é uma mistura de fantasia abstrata ou quebra-cabeça puro.
Acho que “as pessoas querem uma experiência, mais do que jogar um jogo” seria uma formulação mais precisa. O realismo nem sempre é o ponto central.
Pela minha experiência, as pessoas querem que os jogos sejam divertidos, e todo gênero usa inúmeras convenções e omissões para se tornar jogável e tecnicamente implementável. Jogos que evitam a maior parte dessas omissões, como ARMA ou simuladores de voo, são muito de nicho; e até jogos em que a complexidade em si é central, como Dwarf Fortress ou Factorio, precisam de suas próprias convenções para serem implementáveis.
As pessoas querem entrar no campo de batalha a cavalo, brandir uma espada e conquistar civilizações, não gerenciar os detalhes de suprimentos, requisições e arrecadação de impostos de uma operação militar.
Prefiro muito mais jogar NetHack do que algum novo jogo hiper-realista de PS5. E não sou só eu: há muita gente que gosta de jogos retrô, puzzles, aventuras point-and-click, RPGs e jogos de estratégia que não focam em gráficos imersivos nem em simulação realista.
Se, ao ler este artigo, você sentiu um déjà-vu como eu, talvez tenha lido um artigo anterior publicado na Vice há 4 anos[0]. Ele também se baseava no livro de Ken Williams, incluía muitas das mesmas citações e também já foi discutido aqui[1].
0: https://www.vice.com/en/article/inside-story-sierra-online-d...
1: https://news.ycombinator.com/item?id=24941667
Li o livro de Ken Williams, mas achei apenas ok. Eu estava fascinado por aquela época depois de ler Hackers, de Steven Levy, mas Ken não me pareceu um narrador nem uma figura especialmente cativante.
No fim das contas, vejo a arte — e o desenvolvimento dos melhores jogos como uma forma de arte — e fiquei um pouco enojado com o processo de corporatização dessa arte. Coisas como orçamentos e prazos me incomodaram.
Ainda assim, aquela época em si parece uma janela realmente única.