O verdadeiro significado de gerente, diretor e VP (2015)

Principais papéis e diferenças entre gerente, diretor e VP

• 1. Gerente (Manager)
  • Papel de entregar resultados (com necessidade de suporte)
  • Tem experiência na área em questão
  • Assume responsabilidade e executa o trabalho, mas ainda está aprendendo
  • Consegue executar o planejamento tático de um projeto, mas tem dificuldade para defini-lo diretamente
• 2. Diretor (Director)
  • Papel de entregar resultados de forma independente ("Set and Forget")
    • Consegue gerar resultados sem supervisão
    • Consegue definir e executar com facilidade o planejamento tático de um projeto
    • Consegue concluir projetos por meio de colaboração entre organizações/equipes
  • Um diretor forte é alguém que "faz acontecer"
• 3. Vice-presidente (VP)
  • Papel de definir e executar planos
    • Entende a situação de negócios da empresa e define um plano para resolvê-la
    • Obtém alinhamento interno e aprovação para o plano e depois o executa
  • Se o plano falhar, não há como escapar da responsabilidade
    • Mesmo que execute um plano aprovado, se ele fracassar, a responsabilidade é do VP
    • A desculpa de "o plano foi aprovado" não cola

O problema mais comum na transição de diretor para VP

• O VP que não consegue abandonar a mentalidade de diretor
  • Quando o plano falha, se defende dizendo que "o plano havia sido aprovado"
  • O papel do VP não é simplesmente executar um plano, mas definir o plano certo
  • O CEO não dá desculpas por um plano fracassado → com o VP é a mesma coisa: ele deve responder pelo resultado

O princípio do "demitido agora ou demitido depois"

• Um VP não deve assinar um plano no qual não confia
  • Se julgar que o plano está errado, deve se opor desde o início
  • Em vez de tocar de forma hesitante um "plano com o qual não concorda", falhar no fim e ser demitido,
    é melhor se opor desde o começo e ser demitido logo
  • É preciso definir um plano pelo qual possa assumir responsabilidade se ele falhar

No fim, o que importa é responsabilidade e liderança

• O VP não pode fugir da responsabilidade pelos resultados
• Acreditar no próprio plano e levá-lo adiante é uma competência central de um VP
• Se houver chance de fracasso, é melhor fracassar com o próprio plano
• Um grande VP tem a capacidade de assumir a responsabilidade pelos resultados e ajustar o plano

O ponto central do desenvolvimento de carreira é a mudança de mentalidade

• O diretor deve evoluir de executor para formulador de planos
• O VP deve assumir responsabilidade total pela formulação do plano
• É importante reconhecer a mudança nas competências centrais exigidas em cada etapa de crescimento

[GN⁺]

Opiniões do Hacker News

• Uma lição aprendida ao fazer a transição de IC para gerente é que muitas atividades no nível de gestão não são visíveis

  • Um exemplo é o esforço para reter bons talentos
  • Bons talentos querem sair da empresa por vários motivos
  • Nesse caso, podem acontecer reuniões entre o gerente e o RH, o que pode levar a uma retenção bem-sucedida
  • Porém, essas coisas só são conhecidas pelo funcionário e pelo gerente, e os outros funcionários não ficam sabendo
  • Gerentes fazem muito trabalho "invisível"
  • Vale a pena estudar esse aspecto ao fazer a transição de IC para gerente

• Tive vários cargos ao longo da carreira, mas as responsabilidades e a forma de operar variam muito de empresa para empresa

  • Buscar um cargo de liderança é decifrar o que cada empresa quer de um gerente, diretor ou VP
  • Alguns papéis são "hands-on"
  • Outros se concentram em gestão de pessoas e inteligência emocional
  • Em alguns casos, percepção técnica e direcionamento são importantes
  • A única coisa confiável em cargos de liderança é que o título descreve de quais reuniões você precisa participar

• O maior problema é que muitos VPs ainda pensam como diretores

  • O papel do VP é encontrar a resposta certa
  • O CEO é responsabilizado pelos resultados e avaliado por resultados, não por esforço ou atividade
  • Para realmente atuar no nível de VP, é preciso internalizar esse fato
  • Eu gostaria de ter lido este texto 6 anos atrás
  • Na época, o problema foi insistir em uma estratégia errada na empresa

• Há a afirmação de que o CEO é avaliado por resultados, não por esforço ou atividade

  • Esse é um dos grandes problemas do mundo dos negócios nos EUA
  • Se você obtém "resultados", o plano é considerado bem-sucedido mesmo que destrua a empresa no longo prazo
  • Se prejudica a empresa no curto prazo, mas traz benefício no longo prazo, é considerado um fracasso
  • Falta pensamento de longo prazo, e só se observa os números subindo e descendo

• Confundir desenvolvimento de carreira com negociação salarial não é algo ruim

  • Engenheiros de software precisam de uma forma transparente de atribuir aumentos salariais
  • Caso contrário, pessoas espertas e ardilosas podem ser recompensadas em vez de quem realmente agrega valor à empresa

• Muitas pessoas pedem conversas sobre "desenvolvimento" ou "nivelamento"

  • Mas elas querem falar sobre salário
  • A principal motivação para aumentar conhecimento e desempenho é ganhar mais
  • Elas querem saber que valor precisam entregar à empresa para ganhar mais dinheiro

• A maioria dos sistemas de nivelamento é detalhista demais

  • Isso é trabalho burocrático e pseudociência
  • Incentiva uma abordagem de "subir a escada" sem pensamento crítico

• Tentar generalizar desenvolvimento de carreira entre empresas parece sem sentido

  • Em uma empresa, um "gerente" administra mais de 10 subordinados diretos e quase não faz trabalho técnico
  • Em outra empresa, um "gerente" administra 4 ou 5 subordinados diretos e faz bastante trabalho técnico
  • A trilha de promoção da empresa está profundamente integrada às normas da própria empresa

• Gerentes executam planos, gerenciam o trabalho, coordenam equipes e aplicam políticas e processos

• Diretores formulam planos para resolver problemas, assumem o trabalho, coordenam equipes e criam bons processos

• VPs definem os problemas que as equipes devem resolver, gerenciam a capacidade e o orçamento do trabalho, coordenam a estratégia em toda a empresa e criam boas políticas