- O CPO (Chief Product Officer) precisa desempenhar simultaneamente dois trabalhos fundamentalmente diferentes: construir a cultura de produto e manter alinhamento estratégico com o CEO, e cada um exige habilidades e abordagens distintas
- Construir a cultura de produto diz respeito à operação de equipes em toda a empresa, como definir design/roadmap, gerenciar processos e estabelecer estruturas de colaboração entre áreas, sendo uma área passível de melhoria iterativa
- O alinhamento estratégico consiste em definir a direção do produto em estreita colaboração com o CEO, algo quase impossível de delegar e que exige execução imediata e contínua
- Mesmo que a cultura de produto esteja incompleta, é possível ganhar tempo para melhorar se a direção estiver correta; porém, se a direção estratégica estiver errada, há risco de substituição pelo CEO e pelo conselho
- Uma das principais causas de fracasso na contratação de CPOs é que muitos são contratados por sua capacidade de construir cultura de produto, mas falham por falta de capacidade de alinhamento estratégico
Os dois papéis do CPO
- O primeiro papel é o de executivo que lidera equipes estratégicas interfuncionais, com funções como estabelecer uma cultura de produto forte, definir práticas de design/roadmap, desenhar processos de produto e gerenciar parcerias entre áreas
- Como a equipe de gestão de produto (PM) se envolve de alguma forma em quase todos os projetos da organização, uma operação organizacional eficiente e de alta qualidade é essencial
- O segundo papel é trabalhar de perto com o CEO para estabelecer a estratégia correta de produto, o que é, em essência, um papel de colaborador individual (IC) e quase impossível de delegar
- A combinação CEO-CPO fica em algum ponto de um espectro que vai de "o CEO define toda a visão de produto" até "o CPO define, na prática, toda a visão de produto"
- Como na criação dos filhos, alguns aspectos podem ser delegados, mas a responsabilidade é inteiramente sua e o essencial precisa ser feito diretamente
- Sem definir a cultura de produto, é difícil exercer influência suficiente, mas se houver falha imediata e contínua no alinhamento estratégico, o CPO não consegue permanecer muito tempo no cargo
- Os dois papéis têm características surpreendentemente diferentes
O equilíbrio entre cultura e estratégia
- Não existe uma forma perfeita de equilibrar a criação do sistema para desenvolver produtos e a definição da direção do próprio produto, mas executar esses dois papéis de maneira equilibrada e eficiente aumenta muito a chance de sucesso
- Definir a direção é o papel mais importante dos dois
- Mesmo que a cultura de produto não esteja perfeita, se a empresa estiver indo na direção certa, ainda há tempo para melhorar iterativamente
- A cultura de produto pode ser excelente, mas se a direção estiver errada, o risco é ser substituído
- CEO e conselho mantêm, com razão, uma postura sem concessões quanto ao alinhamento entre a estratégia de produto e a direção da empresa
- Você até pode estar um pouco adiantado ou atrasado para acompanhar a estratégia do CEO, mas seguir em outra direção não é aceitável
- A definição de alinhamento estratégico não significa seguir tudo o que o CEO diz e transformar as ideias dele em suas próprias ideias, mas sim:
1) integrar adequadamente as ideias do CEO à estratégia de produto, e
2) identificar e apoiar as melhores ideias da equipe
- Não reconhecer boas ideias de outras pessoas nem conseguir inspirá-las é uma desqualificação para alguém responsável por produto
- Vale a pena construir de forma eficiente forte capacidade operacional, adequada ao estágio da empresa, dentro da equipe de produto
- É preciso criar os templates corretos, estabelecer os rituais adequados, definir as expectativas certas e montar o plano de entrevistas apropriado
- Pela forma como equipes de produto funcionam (em geral, 1 PM por equipe), a equipe de PMs pode ter muito mais variação do que outras funções
- Dez engenheiros podem pertencer à mesma equipe, e dez designers podem trabalhar em produtos diferentes, mas ainda assim precisam construir um sistema de design e protocolos compartilhados para conveniência dos clientes (e deles próprios)
- Já dez PMs podem, na prática, operar 10 produtos diferentes, com precificação, stack tecnológica, modelo de negócios e até perfil de cliente distintos
Escalando a cultura de produto
- Uma das melhores formas de encontrar equilíbrio é, quando fica claro que a equipe vai crescer muito, delegar ou estabelecer os trabalhos centrais de operações de produto
- Porém, delegar a definição de cultura ou processo de produto a alguém com pouca experiência real em construção de produto pode ser extremamente contraproducente
- O lançamento de produtos é muito sutil e não permite simplesmente aplicar templates genéricos — os sistemas definidos precisam se ajustar ao negócio e a uma cultura de builders de alta qualidade
- Exemplo: essa equipe de produto, por causa do tipo de carga de execução com que lida (importância de negócio média-alta, escala muito alta), investe muito esforço em curar e gerenciar o período de early access de novos produtos
- Por questões de custo/escala, também dedica esforço significativo, junto com engenharia, a estabelecer limites firmes no produto
- Um app de anotações para prosumers talvez não se importe com isso, mas provavelmente daria muito mais atenção ao design de interação do que essa equipe
- Para fazer esse tipo de julgamento, é preciso um especialista em produto; não basta contratar um operador generalista
Escalando o alinhamento estratégico
- Especialmente em produtos complexos, escalar a estratégia é muito mais difícil; felizmente, porém, é bem mais fácil ajustá-la individualmente — uma pessoa pode pilotar um transatlântico, mas são necessárias dezenas para manter o motor funcionando
- Uma das formas mais importantes de executar a estratégia é ser um ditador
- A forma de operar a equipe pode ser tema de debate e discussão intensa, mas a direção para a qual se está indo não deve ser
- Uma das melhores formas de obter alinhamento estratégico é contratar ou treinar pessoas que entendam o "plano" de como o produto vai vencer
- Como o negócio é complexo, pessoas que conseguem apoiar a direção estratégica da empresa sem ajuda são extremamente valiosas
- Teste decisivo: elas devem identificar grandes novas oportunidades em sua área de responsabilidade antes mesmo de o CPO percebê-las
- Se essas pessoas forem treinadas o suficiente, o CPO consegue fazer com que a área mantenha alinhamento estratégico sem precisar auditar cada decisão
Pontos-chave
- O CPO é a combinação de dois trabalhos difíceis e distintos: construção da cultura de produto e alinhamento estratégico
- Os dois papéis não são, em essência, incompatíveis, mas cada um é um trabalho separado que exige enorme esforço e especialização, e é difícil executar dois trabalhos difíceis ao mesmo tempo
- O risco surge porque muitas pessoas não percebem que seu trabalho é definir tanto a cultura de produto quanto a estratégia, e não entendem que uma delas pode ser trabalhada iterativamente (cultura de produto), enquanto a estratégia é indispensável desde o dia 1
- Gestores também sentirão essa assimetria nesse papel — eles são a autoridade absoluta sobre a estratégia da empresa, enquanto o CPO provavelmente é mais especialista nos detalhes táticos de construir uma grande equipe de produto
- Muitos CPOs são contratados por suas habilidades em cultura e processos de produto, mas é a habilidade de manter alinhamento estratégico que evita sua demissão; trata-se de uma competência completamente diferente, ligada a encontrar alinhamento com um CEO altamente ativo e confiante
- Muitas empresas contratam construtores de cultura de produto porque as habilidades parecem transferíveis, mas essas contratações fracassam por não conseguirem ancorar a empresa na direção correta
- Para quem lidera produto, é importante reconhecer que há duas diretrizes principais que não se reforçam diretamente entre si
- A comunicação próxima entre CEO e CPO é essencial, e
fazer o CEO entender com clareza o que precisa ser feito e o quanto já avançou é parte central do papel
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