- Em engenharia, os OKRs trimestrais (Objectives & Key Results) dão a sensação de se sobrepor ao planejamento do produto
- Em geral, acabam sendo interpretados com o mesmo sentido de “executar o roadmap”
- Se os OKRs incluírem algo diferente do roadmap, isso acaba entrando em conflito com o roadmap
- Exemplo hipotético
- Objective: oferecer Frontend Observability
- Key Result: entregar todas as funcionalidades da fase 1
- Key Result: manter a taxa de erro abaixo de 3%
- Key Result: 1.000 usuários interagindo por dia
- Em marketing, os OKRs trimestrais expressam com clareza a intenção da empresa e funcionam bem
- A equipe de marketing reclama menos de escrever OKRs
- Exemplo hipotético
- Objective: impulsionar o pipeline com o lançamento de Frontend Observability
- KR: 3 veículos de imprensa cobrirem o lançamento
- KR: 2.000 visitas à landing page
- KR: garantir 100 marketing qualified leads (MQLs) em contas-alvo
- Por que OKR é mais fácil em marketing
- Em parte, porque:
- marketing se parece mais com trabalho por projeto, que pode ser concluído em um trimestre ou em dois
- engenharia se parece mais com trabalho contínuo de produto, que acompanha um ritmo de atualizações constantes
- Claro que marketing também tem um ritmo de trabalho recorrente
- anúncios, webinars, envios de e-mail, eventos etc.
- o OKR deixa claro em quais anúncios, webinars e eventos vamos focar neste trimestre
- isso pode se sobrepor ao resumo da campanha, mas se concentra em uma nova campanha, um novo público ou um novo canal
- fala apenas sobre quanto custo e tempo investimos neste trimestre em algo novo, que não fazemos todo trimestre
Em geral, o trabalho contínuo e regular não aparece em OKRs. Esse é exatamente o papel dos KPIs (indicadores-chave de desempenho)
- Em marketing, há KPIs para o trabalho central de atrair leads, que se transformam em “oportunidades de vendas”, e isso é acompanhado
- monitoram tráfego do site, desempenho de anúncios, ranking de SEO, participação em webinars e número de contatos em eventos
- esses números de KPI só aparecem em OKRs quando tentamos melhorá-los ou alcançá-los de forma diferente, como com um novo público ou uma nova mensagem
- OKRs expressam uma mudança de foco, uma mudança de processo ou as conversas que precisamos ter
- Exemplo hipotético
- Objective: ampliar o reconhecimento da Honeycomb em 3 países
- Objective: reduzir o custo por oportunidade
- KR: aumentar a taxa de conversão de MQL para SQL de 7 para 10%
- Objective: encontrar 2 casos de uso nos quais valha a pena investir
- Em engenharia, há KPIs para o trabalho central de operar software e distribuir atualizações
- é possível saber se o trabalho está fluindo bem por meio de SLOs (Service-Level Objectives) e métricas de aceleração como frequência de deploy (Deployment Frequency)
- lançar funcionalidades do roadmap é uma das atividades centrais. Em geral, isso não deveria entrar em OKRs
- OKRs devem mostrar o que muda neste trimestre, o que vamos mudar e o que queremos descobrir
- Exemplo hipotético
- Objective: lançamento tranquilo de Frontend Observability
- KR: taxa de erro abaixo de 3%
- Objective: colocar 3 novos integrantes da equipe na rotação de on-call
- Objective: adotar 2 serviços de outra equipe
- Objective: melhorar a responsividade da timeline view
- KR: identificar a contribuição para a latência por meio de rastreamento distribuído
- No exemplo acima, foi dito “lançamento tranquilo de Frontend Observability”, mas isso não faz parte de “entregar o roadmap”?
- lançar a funcionalidade é parte de um lançamento tranquilo, mas não termina aí
- entre todas as funcionalidades lançadas neste trimestre, essa é a mais importante para o negócio
- o fato de essa funcionalidade estar no OKR mostra às pessoas que também vamos impulsionar outros trabalhos, responder imediatamente a relatos de bugs e apoiar esse lançamento com empenho
- Se o OKR da equipe apenas repetir o roadmap, isso pode ser interpretado como “a intenção de manter o estado atual sem tentar melhorar”
- isto é, pode significar “este trimestre é um trimestre de manter tudo como está”, e isso não é bom
- OKR é “o que diferencia este trimestre?” “o que é novo?” “como queremos ser diferentes?” “o que queremos descobrir?”
- Faça com que o OKR destaque um foco especial. Não tente colocar todo o trabalho dentro do OKR
5 comentários
Acho que precisamos distinguir bem entre metas cujos resultados podem ser expressos em números depois e metas que não podem.
Ao fazer um planejamento, entra uma projeção sobre a situação do mercado, mas é difícil expressar em números quantos por cento dessa projeção são estatística e quantos por cento são desejo do CEO, não é?
O que vocês acham que é uma meta que não pode ser expressa em números?
OKRs, organização orientada a objetivos e agile parecem todos sofisticados e dão a impressão de resolver os problemas da organização, mas acho que, na prática, não são itens fáceis de executar bem.
Hoje em dia, também penso que o OKR deve ser aplicado com muita cautela, de acordo com a capacidade da organização e o negócio. O custo quando não funciona bem parece alto demais.
https://x.com/sundarpichai/status/1543328071532523521
Opinião do Hacker News
Depois de trabalhar no Facebook e depois em equipes pequenas, percebi como é ótimo trabalhar sem a preocupação com OKRs e avaliações de desempenho. Ter que fazer branding e marketing pessoal dentro da equipe era muito cansativo.
Estruturas de definição de prioridades e metas da empresa, como OKRs, ajudam a descobrir desalinhamentos na forma como as equipes definem prioridades. No entanto, muitas empresas tratam isso como um incômodo e acabam perdendo a oportunidade de aprender.
Quando OKRs entram em cena, como líder entendo a necessidade de orientação por objetivos e de traduzi-los em resultados. Mas são raros os líderes que conseguem fazer isso bem, e muitos só se interessam em construir o próprio feudo.
Há gente que simplesmente não liga para OKRs. Trabalha 2 a 3 anos na empresa, ganha aumento, leva o primeiro ano com calma, o segundo mais a sério e no terceiro já procura uma nova oportunidade.
Em uma área não técnica, trabalhando para clientes internos, OKRs são impostos. Os gerentes de produto ficam entre os desenvolvedores e os usuários, e cada equipe escreve seus próprios OKRs sem coordenação entre times.
Gosto de observar pessoas que querem resultados rápidos, leem sobre Agile, OKRs e KPIs e acabam se colocando em apuros. A gerência força isso, e quem implementa não tem tempo para realmente entender.
Gestores definem OKRs sem ouvir o feedback do pessoal técnico, e os OKRs definidos não mudam. Isso destrói a dinâmica da equipe e faz com que as pessoas comecem a jogar para bater as métricas. No fim, talentos importantes acabam saindo da empresa.
Toda métrica adicionada traz um imposto sobre a produtividade: