- Em "Do things that don't scale", escrito por Paul Graham em 2013, ele argumenta que empresas de software são valiosas por causa da escalabilidade, mas, paradoxalmente, para fazer a empresa crescer é preciso fazer coisas que não escalam
- Ex.: a Airbnb fez vendas de porta em porta para recrutar anfitriões
- Estratégias não escaláveis permitem se mover mais rápido, vencer no mercado local, encantar clientes e manter a excelência
- Estratégias "unscalable" não são úteis apenas no começo da startup; elas podem criar vantagem competitiva em qualquer fase da empresa
- Por outro lado, se a busca for apenas por eficiência, a empresa pode perder os elementos que a tornam especial
Mover-se mais rápido
- Nos primeiros 5 a 10 anos da Uber, o maior foco foi crescimento e ganho de participação de mercado
- Como o time de produto não conseguia acompanhar a velocidade com que os recursos necessários precisavam ser criados, o time de operações encontrou soluções ágeis, embora ineficientes
- Ex.: no UberEats, o time de operações resolveu problemas usando paliativos como desenhar geofences manualmente e configurar incentivos
- Outras empresas de hipercrecimento, como Deel e Airbnb, também dependeram no início de processos operacionais centrados em velocidade, mesmo sendo ineficientes
- No fim, a automação é necessária, mas fazê-la cedo demais pode deixar a empresa para trás em relação a concorrentes focados em crescimento
Dominar o mercado local
- A Uber ofereceu a mesma experiência de produto centrada nos EUA em todos os países para ganhar escala, mas isso abriu espaço para concorrentes localizados
- A Grab tomou participação de mercado da Uber e a adquiriu ao adaptar meios de transporte, formas de pagamento, algoritmos e onboarding a cada mercado
- A Netflix também gastou muito com produção de conteúdo local e com dublagem/legendagem para ter sucesso em mercados fragmentados como o europeu
Encantar clientes
- A Zappos é famosa por dedicar tempo a cada cliente e entregar satisfação acima da expectativa, como no caso de uma ligação de 10 horas. 75% dos clientes voltam a comprar
- A ferramenta de BI Looker tinha uma equipe chamada "Department of Customer Love" que ajudava diretamente os clientes a montar modelos de dados. Depois da aquisição pelo Google, isso foi terceirizado e perdeu o diferencial
- O CEO da Rippling resolve diretamente problemas de clientes por Twitter/e-mail. Isso não escala, mas gera um efeito de boca a boca muito forte
Manter a excelência
- À medida que a escala aumenta, fica mais difícil manter um padrão elevado em tudo. Formas de evitar isso:
- Dogfooding - funcionários da Uber fazem entregas pessoalmente, o CEO da Rippling cuida da própria folha de pagamento da empresa, e o VP de jogos da Meta joga pessoalmente centenas de jogos
- Mergulhar profundamente em temas importantes - Zuckerberg se envolve desde a direção estratégica até detalhes de 1 px. Não dá para fazer isso em tudo, mas vale investir um tempo desproporcional nos 1 ou 2 temas mais importantes
Conclusão
- "Doing things that don't scale" não é só para startups em estágio inicial
- Pelo contrário, também permite que empresas com centenas de funcionários e dezenas de milhões de dólares em receita se movam mais rápido
- Para algumas empresas, estratégias não escaláveis funcionam como uma vantagem competitiva duradoura
- Com o avanço da IA, o toque humano se tornará um diferencial ainda maior. Não se deve abrir mão do que torna a empresa especial em nome de eficiência e automação
2 comentários
No começo da internet, havia muitos campos de oceano azul com potencial de escalar,
mas agora tudo já está ocupado, então parece que o mais importante é quem encontra os clientes com mais frequência.
Parece ter algo em comum com a ideia de que há minas terrestres no caminho fácil.
Também pode ser visto como alcançar mais clientes de forma leve vs. lidar com menos clientes, mas com seriedade,
e, na maioria das vezes, a estratégia do segundo tipo parece ser o caminho mais difícil e mais difícil de escolher.