Como liderar sua equipe em uma casa em chamas

 (peterszasz.com)
33 pontos por GN⁺ 2024-09-16 | 3 comentários | Compartilhar no WhatsApp
  • O setor de tecnologia está passando por um momento difícil
    • Com o fim da era dos juros zero, o capital está secando, e o avanço acelerado da IA está desestabilizando domínios e modelos de negócio antes considerados seguros
  • Isso está empurrando as empresas para um modo de "guerra" (wartime)
    • Guerra: uma luta existencial pela sobrevivência
    • Exige um tipo de liderança diferente do tempo de paz (peacetime)
  • Para um Engineering Manager (EM) hoje, wartime significa:
    • Liderar uma equipe com moral baixa
    • Lidar com ambiguidade, restrições rígidas, metas que mudam com frequência e forte pressão por resultados
    • Como se fosse trabalhar dentro de uma casa em chamas

Três áreas principais de foco para o gerente de engenharia

  1. Garantir delivery alinhado aos objetivos da empresa
  2. Construir e manter uma equipe de engenharia de alta performance
  3. Apoiar o sucesso e o crescimento individual dos membros da equipe

Área de foco 1: garantir delivery orientado a objetivos

  • Priorização implacável é essencial. É preciso concentrar a atenção da equipe em alguns poucos objetivos que sejam críticos para a sobrevivência e o sucesso da empresa.
  • Dar autonomia para a equipe se mover rápido. É preciso descentralizar ao máximo a autoridade para decisões, remover obstáculos e reduzir etapas de aprovação.
  • É importante ter viés para ação. Em vez de paralisar a equipe com análises, é melhor tomar decisões, mesmo que às vezes sejam decisões erradas.
  • Proteger o tempo de foco da equipe. É preciso proteger a equipe do caos e da incerteza para que ela consiga ter sessões de trabalho profundas e criativas.
  • Entrar nas trincheiras com a equipe. Participar do trabalho técnico ajuda a entender o contexto técnico e a dar suporte quando necessário.
  • A dívida técnica provavelmente vai aumentar. Para mitigar isso, vale manter um backlog visível e priorizado de itens de dívida técnica, reservar uma pequena porcentagem de cada sprint para pagá-la e combinar desenvolvimento de funcionalidades com trabalho de dívida técnica.

Área de foco 2: construir e liderar a equipe

Retenção

  • Não ignore a moral e a energia. Celebre vitórias rápidas, demonstre gratidão com frequência e elogie os comportamentos desejados.
  • É preciso evitar que uma mentalidade de "nós contra eles" se instale na equipe. Decisões tomadas sob alto estresse podem enfraquecer a confiança na liderança e em outros departamentos.
  • Não ignore nem evite reações negativas; é preciso acolher os problemas ativamente.
  • Foque nos aspectos positivos do trabalho. É importante destacar os lados positivos, como a oportunidade de trabalhar em desafios de ponta, os benefícios da empresa, uma ótima equipe e uma stack moderna.
  • Aceite que não será possível reter todo mundo. Se alguém decidir sair, é preciso apoiar essa decisão e tornar a transição suave.

Contratação

  • Há contratação mesmo em tempos de guerra. Deve-se priorizar a contratação de engenheiros experientes e autônomos.
  • Use sua rede para conseguir indicações, destaque o que a empresa tem de único e conduza o processo seletivo com rapidez.

Gestão de performance

  • É preciso gerenciar comportamentos negativos. Dê feedback claro sobre o comportamento e seu impacto, evite confrontos públicos e estabeleça expectativas firmes.
  • É preciso aplicar o mesmo padrão a todos. Responsabilização consistente é essencial para a coesão e a moral da equipe.

Área de foco 3: apoiar o sucesso individual

  • É preciso reformular crescimento dentro do contexto de wartime. O objetivo é aproveitar ao máximo os pontos fortes de cada pessoa para maximizar impacto.
  • É importante destacar a experiência valiosa adquirida em ambientes de alto risco.
  • É preciso identificar oportunidades de aprendizado no campo. Por exemplo, dar a alguém a chance de liderar uma resposta a incidente ou um projeto de alta visibilidade.
  • Procure oportunidades de demonstrar cuidado com o bem-estar pessoal dos membros da equipe por meio de pequenos gestos.

Por fim: cuide primeiro de si mesmo

  • Liderança em wartime é extremamente desgastante
  • Se você estiver sem energia, não conseguirá cumprir seu papel pela equipe
  • Lembre-se de colocar sua própria máscara de oxigênio antes de ajudar os outros
  • Priorize o básico: alimentação saudável, sono e exercício devem vir primeiro. É preciso tratar o corpo como uma máquina que exige manutenção regular
  • Encontre seus pares: procure colegas, dentro e fora da organização, que entendam os desafios enfrentados e com quem você possa trocar ideias e receber apoio
  • Reserve pequenas pausas: faça caminhadas, meditações curtas ou uma partida rápida de xadrez (ou Truck!) em uma área comum. Pequenas recargas podem ajudar muito
  • Mantenha uma perspectiva saudável: durante o dia tudo pode parecer esmagador, mas no fim das contas isso é apenas trabalho, e você também deve ter outras fontes de realização fora dele

Conclusão

  • Em tempos de guerra, este é um período especialmente difícil para engineering managers, porque a pressão vem de cima e de baixo
  • Ao focar em delivery bem alinhado, construir uma equipe resiliente, investir nas pessoas e preservar a própria saúde, é possível liderar a equipe não apenas para sobreviver, mas para prosperar sob pressão
  • É preciso manter a calma, "mergulhar na dor" e confiar na própria capacidade
  • Sua equipe confia em você

Resumo do GN⁺

  • Este é um artigo sobre como engineering managers podem liderar suas equipes em tempos difíceis no setor de tecnologia.
  • A liderança em wartime é diferente da liderança em tempos de paz, e priorização, autonomia da equipe e gestão de dívida técnica são fatores importantes.
  • Manter a moral e a energia da equipe, gerenciar comportamentos negativos e apoiar o crescimento individual são necessidades centrais.
  • Também é importante preservar a própria saúde.
  • Outros projetos relacionados na área incluem "Wartime Software: Building Software when Speed Matters" e "Peacetime CEO/Wartime CEO", de Ben Horowitz.

Leituras relacionadas

3 comentários

 
kandk 2024-09-20

Três principais áreas de foco de um gerente de engenharia
Garantir as entregas alinhadas aos objetivos da empresa
Construir e manter uma equipe de engenharia de alto desempenho
Apoiar o sucesso e o crescimento individual dos membros da equipe
 
aer0700 2024-09-17

Já faz 8 anos que trabalho em empresa, e percebi que no mundo dos negócios nunca existe um período que não seja de guerra...
 
GN⁺ 2024-09-16
Comentários do Hacker News

  • Primeiro comentário

    • É um texto que parte do pressuposto de uma autoridade que, na prática, é difícil para um líder de equipe ou EM ter em uma organização em modo de guerra
    • As decisões técnicas são tomadas de acordo com prioridades no nível do conselho, e é frequente montar planos de projetos urgentes no fim de semana
    • A equipe de engenharia está exausta com as emergências recorrentes, e o burnout é grave
    • Engenheiros talentosos percebem que a situação não vai melhorar e se preparam para mudar de emprego

  • Segundo comentário

    • Muitas empresas operam em modo de guerra e acreditam que precisam lançar funcionalidades importantes rapidamente
    • Executivos de alto escalão estão mais interessados no próprio salário do que no sucesso da empresa
    • Se a empresa operar em modo normal, e não em modo de guerra, fica difícil passar a impressão de que todos estão dando o seu melhor

  • Terceiro comentário

    • Em comparação com um modo de guerra real, o modo de guerra das empresas americanas é apenas uma espécie de fantasia de interpretação de papéis
    • Uma analogia com esportes pode ser uma abordagem mais saudável

  • Quarto comentário

    • O autor não tem experiência real trabalhando como gerente de engenharia, e o texto está cheio de clichês
    • Este texto não passa de uma receita para levar gerentes de primeira linha ao burnout

  • Quinto comentário

    • Liderar em modo de guerra pode ser mais fácil do que em tempos de paz
    • Quando há metas claras, tomar decisões é mais fácil
    • Em tempos de paz, como os objetivos não são claros, é preciso conciliar muitas opiniões

  • Sexto comentário

    • Há uma grande distância entre o título do texto e os conselhos apresentados
    • Quando a empresa realmente entra em uma situação difícil, o bem-estar da equipe deve ser a prioridade máxima

  • Sétimo comentário

    • Ao tocar uma pequena startup, percebeu-se que apagar incêndios o tempo todo não é sustentável
    • O fim de semana deve ser usado para recuperação, e é importante voltar bem descansado na segunda-feira
    • É preciso deixar as prioridades claras e focar no que é executável

  • Oitavo comentário

    • Distribuir a autoridade de tomada de decisão só funciona no curto prazo
    • Uma abordagem enviesada para a ação pode, ao contrário, paralisar a equipe
    • É importante se comunicar com clareza, mantendo a cultura e a filosofia da equipe

  • Nono comentário

    • O conceito de software de guerra é fictício, e criar equipes de alto desempenho é extremamente difícil
    • A forma de liderar uma equipe quando surge um incêndio varia conforme a situação

  • Décimo comentário

    • Software de guerra é muito perigoso e deve ser abordado com cautela
    • Uma engenharia sólida e repetível é uma abordagem melhor