- As expectativas da indústria sobre gestão de engenharia vêm sendo redefinidas repetidamente conforme o ambiente de negócios muda, e em cada época a definição de “boa liderança” muda junto
- No fim dos anos 2000, a ênfase estava em capturar oportunidades para a equipe e navegar pela organização; nos anos 2010, em atrair, reter e motivar engenheiros; nos anos 2020, em capacidade prática hands-on
- Em cada transição, uma narrativa moral é adicionada, mas os verdadeiros motores são realidades de negócio, como competição por contratação, fim do ZIRP e expectativas de produtividade com ferramentas de IA
- Gestores eficazes precisam equilibrar competências centrais como execução, equipe, ownership e alinhamento com competências de crescimento como discernimento, clareza, navegação na ambiguidade e trabalho em diferentes horizontes de tempo
- No longo prazo, é importante desenhar uma forma de trabalhar sustentável, levando em conta gestão de energia, critérios para escolher funções e a construção de uma carreira de 40 anos conforme as diferentes fases da vida
Mudanças nas expectativas de liderança ao longo das épocas
- No período do Yahoo no fim dos anos 2000: em 2 anos, houve apenas duas reuniões 1:1 com o gerente, e o estilo de gestão da época tinha como foco identificar oportunidades importantes para a equipe e navegar pelas partes da organização que poderiam atrapalhar o progresso
- Semelhante ao estilo de líder de equipe descrito em The Soul of A New Machine, de Tracy Kidder
- Pelos padrões atuais, parece fraco, mas era eficaz naquele contexto
- Anos 2010: era de hipercrescimento (hypergrowth), com orçamento sem limites, e contratar excelentes engenheiros era visto como a principal qualidade de um gestor
- Gerentes recebiam como conselho, no primeiro passo da transição para gestão, parar de escrever software, e isso era uma orientação adequada naquele momento
- Anos 2020 (fim de 2022 em diante): com juros altos, o ZIRP (política de juros zero) chegou ao fim, e surgiu a perspectiva de que LLMs generativos substituiriam organizações de engenharia profundas
- À medida que as organizações se achataram, funções que antes atuavam em coordenação passaram a ser cobradas por trabalho prático hands-on keyboard
- Os melhores gestores da era anterior passaram a ser reenquadrados não mais como líderes centrais, mas como burocratas (bureaucrats)
Narrativas morais e motores reais
- Em cada transição, surge uma narrativa moral (morality tale)
- Anos 2010: a narrativa de que “fortalecer os engenheiros (empowered) é um bem fundamental” → na prática, o motivo real era a competição por contratação
- Anos 2020: a narrativa de que “gerentes intermediários burocráticos tornaram a organização rígida e ineficiente” → os motores reais foram o fim do ZIRP e a expectativa de aumento de produtividade com ferramentas de IA
- Conclusão: se você aceitar a narrativa moral atual como verdade, quando a indústria mudar de novo poderá acabar em uma posição seriamente desfavorável
- A força real por trás das mudanças são as condições de negócio, e por isso a “resposta certa” em liderança continua mudando
8 competências básicas de gestão de engenharia
- As competências de um gestor eficaz são classificadas em dois grupos: Core Skills (competências centrais) e Growth Skills (competências de crescimento)
Core Skills (competências centrais)
- Competências indispensáveis em qualquer função, incluindo cargos de gestão de entrada
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1. Execution (Execução)
- Levar a equipe a entregar o trabalho tangível e intangível esperado
- Exemplos: lançar projetos, gerenciar rotação de on-call, planejar sprints, gerenciar incidentes
- Se a equipe não consegue executar, não há chance de começar nem de manter o papel de gestor
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2. Team (Equipe)
- Moldar a equipe e o ambiente para fazê-los ter sucesso
- Encontrar o equilíbrio entre trabalhar para a equipe e trabalhar para a liderança
- Exemplos: contratação, coaching, gestão de desempenho, advocacia junto aos gestores acima
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3. Ownership (Ownership)
- Navegar pela realidade para obter progresso consistente, mesmo quando ela é difícil
- Não procurar maneiras de culpar os outros quando algo não funciona, mas sim encontrar um jeito de fazer acontecer
- Exemplos: fazer o trabalho difícil, agir quando é desconfortável, assumir responsabilidade apesar de problemas sistêmicos
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4. Alignment (Alinhamento)
- Construir entendimento compartilhado entre liderança, stakeholders, equipe e domínio do problema
- Encontrar planos realistas sem surpreender — ou ser surpreendido por — as pessoas ao redor
- Exemplos: documentar e compartilhar atualizações sobre grandes problemas e crises
Growth Skills (competências de crescimento)
- Competências cuja presença determina até onde você pode ir na carreira
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5. Taste (Discernimento)
- A capacidade de julgar o que é “bom” em termos técnicos, de negócio e de processo/estratégia
- Um discernimento amplo é um critério universal de papéis realmente sêniores
- Pré-requisito para o princípio "Are Right, A Lot" da Amazon
- Exemplos: melhorar um conceito de produto proposto, evitar um rewrite de alto risco, identificar problemas de usabilidade no trabalho da equipe
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6. Clarity (Clareza)
- Fazer com que equipe, stakeholders e liderança saibam e entendam o que está sendo feito e por quê
- Fazer com que entendam como os maiores problemas estão sendo superados
- Em vez de “estamos sofrendo com problemas de escalabilidade”, dizer algo como “estamos reduzindo a carga ao fragmentar o banco de dados de login dos usuários no novo cluster”
- Exemplos: identificar alavancas de progresso, montar um plano para sair de uma crise, mostrar o avanço na execução desse plano
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7. Navigating Ambiguity (Navegar na ambiguidade)
- Sair de problemas complexos rumo a uma abordagem opinativa e executável
- Encontrar uma forma de avançar mesmo quando o problema é extremamente bagunçado e aberto
- Exemplos: lançar uma nova linha de negócios, melhorar a experiência do desenvolvedor, expandir de 1 para N regiões de nuvem
- Um sinal dessa competência é se líderes sêniores trazem ou não problemas ambíguos para você
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8. Working Across Timescales (Trabalhar em diferentes horizontes de tempo)
- Garantir que sua área de responsabilidade avance tanto no curto quanto no longo prazo
- Há muitas formas de parecer bem-sucedido hoje cortando caminho, mas terminar em desastre amanhã
- Exemplos: ter um destino claro, fazer o trabalho de curto prazo apontar para ele, ser rígido no longo prazo e flexível no curto
Autoavaliação por competência
- Perguntas de reflexão para avaliar cada competência
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Execution
- Quando foi a última vez que a equipe teve atrito para entregar trabalho? É um problema recorrente?
- Quando foi a última vez que vocês lançaram algo difícil e que correu realmente bem?
- Quando foi a última vez que você entrou em um projeto sensível ao tempo e visível para executivos?
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Team
- Quem foi a última contratação de alto desempenho que você fez?
- Você conseguiu reter seus melhores desempenhos?
- Quais profissionais de alto desempenho gostariam de entrar na equipe?
- Quais colegas consideram a equipe extremamente eficaz?
- Quando um executivo descreveu a equipe como excelente?
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Ownership
- Quando a equipe superou adversidades e entregou algo importante? (Os stakeholders concordariam?)
- Qual foi o último problema difícil que você resolveu e que não voltou a acontecer?
- Quando você resolveu primeiro o problema antes de fechar lacunas entre equipes?
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Alignment
- Quando foi a última vez que um stakeholder foi pego de surpresa? O que você pode fazer para evitar que isso se repita?
- Como um novo stakeholder entenderia os trade-offs de prioridade, incluindo a justificativa?
- Quando você decepcionou um stakeholder sem prejudicar a relação?
- Quais stakeholders entrariam na empresa confiando em você?
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Taste
- Qual decisão recente melhorou de forma significativa com a sua presença?
- Se a pessoa de produto sair, quais decisões ficariam difíceis de tomar?
- Qual esclarecimento sutil mudou bastante um design ou lançamento?
- Como você mudou o resultado da equipe por ter enxergado a curva antes?
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Clarity
- Qual trade-off difícil você ajudou a equipe a tomar recentemente?
- O que seria necessário para que ela tomasse o mesmo trade-off sem sua participação direta?
- Qual decisão foi revertida recentemente? Como isso aconteceu?
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Navigating Ambiguity
- Que problema estava travado antes do seu apoio e andou depois dele?
- Como você o destravou?
- Líderes sêniores trazem problemas ambíguos para você? Por quê?
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Working Across Timescales
- Qual foi um trade-off recente entre prioridades de curto e longo prazo?
- Como você comunica trade-offs entre horizontes de tempo?
- Que objetivo de longo prazo você protege assumindo um custo relevante no curto prazo?
Mudanças históricas nas Core Skills
- A distinção entre competências “centrais” e “de crescimento” parece clara, mas algumas competências se movem entre central e crescimento conforme a moda muda
- Execution é uma competência básica hoje, mas era menos central na era do hipercrescimento, e ainda menos na era dos investidores
- Para ter sucesso além das modas, é preciso uma base suficientemente ampla em cada competência; caso contrário, quando uma era terminar de forma imprevisível, há grande chance de você ser percebido como um gestor fraco
- Para sobreviver, é preciso desenvolver as 8 competências de forma equilibrada
A importância da gestão de energia
- Capítulo "Manage your priorities and energy" de The Engineering Executive's Primer
- A ideia de “gerenciar prioridades e energia” destaca que um gestor não consegue ir longe sustentando-se apenas em prioridades ideais ou matemáticas
- Uma distribuição perfeita do trabalho não é um ideal matemático de maximização de impacto
- O importante é equilibrar o ideal matemático com o trabalho que dá energia suficiente para manter a motivação no longo prazo
- Para trabalhar no longo prazo, é preciso incluir em alguma medida atividades que recarreguem sua energia
- Ex.: um gestor que gosta de programar precisa escrever um pouco mais de código para se sustentar no longo prazo
- Alguém que gosta de ajustar processos precisa também melhorar eficiência para conseguir se manter
- Mais importante do que uma “otimização perfeita” é construir um ritmo sustentável que realmente produza resultado na carreira
A perspectiva de uma carreira de 40 anos
- Exploração das ideias do texto A forty-year career
- Em cada função, há a chance de priorizar diferentes dimensões, como ritmo (pace), pessoas (people), prestígio (prestige), lucro (profit) e aprendizado (learning)
- Não existe “resposta certa”; sempre há trade-offs
- Decisões do início da carreira se acumulam de forma composta ao longo dos 40 anos seguintes
- No caso do autor: no começo da carreira, havia menos responsabilidades com outras pessoas, então houve a chance de trabalhar de forma extremamente intensa em lugares como a Uber
- Hoje, com mais responsabilidades familiares, ele não está disposto a aceitar os trade-offs de trabalhar consistentemente dessa forma
- Reconhecer esses trade-offs e decidir de maneira intencional está entre as coisas mais valiosas na construção de uma carreira
- Sem uma autoconsciência saudável para considerar essas dimensões e entender os trade-offs que sustentam seu envolvimento ao longo de meia vida, é muito difícil até mesmo ter uma carreira
1 comentários
Comentários no Hacker News
Trabalhei como Engineering Manager (EM) em quatro empresas, de grandes corporações a startups, e acho que esse tal de “papel de EM” está mais para um mito
O papel muda completamente de empresa para empresa: em algumas, é centrado no produto; em outras, na gestão de pessoas
O essencial é reforçar um dos quatro eixos — Product / Process / People / Programming — dependendo de onde está o gargalo do time
Quando há pouca gente, você mesmo programa e ajusta o escopo; se não houver PM, acaba cuidando do planejamento do produto e até da comunicação com clientes
Quando há muita gente, é preciso abrir mão de programar e focar em gestão de carreira e alinhamento dentro da organização
Se a linha de reporte está próxima do CEO, você também precisa fazer a ponte com vendas, operações e atendimento ao cliente
No fim, o importante é ter senso de equilíbrio do time
Tenho a sensação de que a maioria das posições de liderança funciona assim
Em empresas pequenas, essa capacidade de adaptação é necessária não só para gerentes, mas também para colaboradores individuais (ICs)
Esse comentário me parece muito mais perspicaz do que o artigo original
Há muita moda em gestão de engenharia
Houve uma onda de cultura gerencial do tipo “não precisa entender de tecnologia, basta saber gerenciar”, e isso parece ter surgido por razões econômicas
Liderança de verdade é atemporal, e um bom líder é alguém que faz o time alcançar resultados maiores do que conseguiria sozinho
O jeito de evitar um líder ruim é simples — retirar recursos e se afastar
Numa empresa, isso pode aparecer como mudança para outro time; quando esses movimentos se acumulam, líderes incompetentes acabam se revelando naturalmente
Mas engenheiros muitas vezes aguentam por muito tempo sob maus líderes por causa do comprometimento com o sucesso do projeto
Toda liderança, no fim, precisa ser liderança técnica
Eu me preocupo com as modas na gestão de engenharia
Quando o processo passa a ser mais valorizado do que o resultado, surgem comportamentos formais e incentivos distorcidos
Como é difícil avaliar objetivamente o desempenho de um EM, aumentam os comportamentos políticos
Ainda assim, acredito que esse papel é uma etapa central para formar futuros líderes
Quando era mais jovem, eu achava processos um incômodo, mas hoje entendo a importância dos guardrails
Acho que uma estrutura de time polímata, misturando engenheiros, designers e PMs, pode até tornar a avaliação mais clara
Na minha visão, o papel de EM é criticado porque alguns acabam virando tiranos de pequenos reinos
A chave para grandes performers é a adaptabilidade
Mesmo quando as modas mudam, quem ajusta sua abordagem à situação e às pessoas é quem acaba tendo sucesso
Às vezes, o verdadeiro resultado é o próprio time feliz
Liderança é um tema atemporal que vai muito além de modas de 15 anos
Como define o Exército dos EUA, liderança é o processo de melhorar a organização por meio de propósito, direção e motivação
Mas há duas coisas a aprender com o caso militar dos EUA
O critério para uma boa gestão de engenharia não é objetivo
Ele precisa ser definido de forma contextual, dentro da cultura e dos hábitos da organização
O padrão de um “bom gerente” muda conforme as circunstâncias internas e externas da organização
A execução de uma política é a própria política
Não existe uma definição absoluta de liderança, mas existe uma definição relativa
Hoje em dia, muitas empresas tentam reduzir a gerência intermediária, mas a função de gestão continua necessária
Caso contrário, a direção se perde
Um bom gerente não age por manual, e sim por discernimento situacional
Mas quando vejo textos assim, lembro do meu antigo PTSD
Na relação com a alta gestão, a competência central de um EM é o alinhamento (alignment)
Toda técnica acaba levando à empatia (empathy)
Alinhamento, no fundo, é apenas outra forma de falar de empatia
Quando preciso convencer alguém, também começo primeiro por ouvir e ter empatia
Mas só empatia não basta; às vezes é preciso ter a coragem de ser odiado
Concordo com a importância da empatia, mas na prática também existem líderes que impõem tudo no grito