- Devido à estrutura de filtragem de informações dentro da organização, a diretoria só descobre a insatisfação dos engenheiros depois do aviso de demissão, quando já é tarde demais para reverter uma saída decidida meses antes
- O verdadeiro motivo de os engenheiros saírem não é o salário, e sim a experiência de ter seu julgamento técnico ignorado, dívida técnica impossível de pagar e alocação em trabalhos sem sentido
- Gerentes intermediários tentam resolver os problemas em seu próprio nível e veem isso como profissionalismo, mas na prática isso funciona como supressão de informação
- As conversas skip-level (quando executivos falam diretamente com engenheiros de níveis abaixo) são evitadas sob o argumento de que prejudicam a saúde organizacional, mas na realidade servem para proteger os gerentes intermediários de responsabilização
- O custo para substituir um único engenheiro sênior chega a US$ 275.000–US$ 395.000, muito mais do que o custo de algumas horas semanais de conversas skip-level (US$ 50.000/ano)
- Se a organização investir cedo em skip-level, diagnóstico externo e solução real dos problemas, pode reduzir custos de substituição na casa de centenas de milhões de won; empresas que falham nisso continuam perdendo bons engenheiros sem sequer entender o motivo
Introdução: a saída de um engenheiro sênior e uma perda de US$ 1,4 milhão
- Em uma empresa SaaS com ARR de US$ 40 milhões por ano, um engenheiro sênior se opôs por 6 meses a uma arquitetura de banco de dados que não escalava, mas a decisão da organização de produto — “vamos lançar rápido e refatorar depois” — foi adiante mesmo assim
- A liderança de engenharia sabia que ele estava certo, mas não enfrentou a equipe de produto para sustentar essa posição
- Naquela mesma semana, ele começou a fazer entrevistas, não por causa da decisão técnica em si, mas porque percebeu que seu julgamento não tinha valor algum
- Oito meses depois, o sistema sofria com problemas de desempenho diários e, 18 meses depois, 5 seniores haviam deixado a empresa; a empresa contratou um CTO fracionado para entender por que isso estava acontecendo
- O diagnóstico mostrou que a diretoria não fazia ideia de que os engenheiros estavam infelizes até chegarem os e-mails de demissão
- Nas entrevistas de desligamento, só ficaram registradas respostas superficiais como “oportunidade melhor” e “remuneração mais competitiva”
- O CEO aumentou em 15% os salários dos engenheiros restantes, mas mesmo assim as saídas continuaram
- O custo para substituir os 5 seniores, somando recrutamento, perda de produtividade e perda de conhecimento, foi estimado em cerca de US$ 1,4 milhão
- O problema não veio de compensação, mas de uma falha no fluxo de informação, cujo principal fator foi uma hierarquia em que a informação que sobe é filtrada
Hierarchies filter bad news out — hierarquias filtram as más notícias
- Organizações introduzem hierarquias e camadas de gestão para lidar com a complexidade, mas isso cria como efeito colateral uma estrutura em que a informação é filtrada em cada camada
- Quando um júnior diz “isso parece problemático”, um sênior refina essa mensagem antes de levá-la ao gerente, e o gerente primeiro avalia “isso vale ser reportado?” e “isso me prejudica?”
- À medida que a informação sobe de VP→CTO→CEO, os detalhes e a urgência do problema original desaparecem pouco a pouco
- Essa filtragem não é necessariamente maliciosa; ela surge de uma cultura em que gerentes intermediários acreditam que “resolver o problema no próprio nível” é sua responsabilidade
- “Escalar um problema = fracasso”, e “subir só com a solução” é visto como profissionalismo
- Como resultado, isso acaba funcionando como um mecanismo de ocultação de problemas
- Em um caso de uma organização de engenharia com 120 pessoas, a equipe de frontend identificou em março um problema de desempenho em um novo dashboard e manifestou publicamente a preocupação no code review
- Em maio, o gerente revisou formas de resolver a questão e, em junho, repassou ao VP algo como “otimização de desempenho do dashboard em andamento”
- Em julho, o CTO ouviu apenas que havia “algum trabalho leve de performance”, e só em agosto, quando o maior cliente reclamou formalmente que o dashboard estava inutilizável, a diretoria percebeu aquilo como uma crise “repentina”
- Na prática, os engenheiros conheciam o problema havia 5 meses, e a diretoria que deveria alocar recursos sempre tomava decisões com informações atrasadas em meses e já diluídas
- Nessa estrutura, repete-se uma cadeia de atraso de informação em que o engenheiro sabe em agosto que o banco não vai aguentar, o gerente percebe a insatisfação em outubro, o VP nota a queda de moral em dezembro, e o CTO só vê a demissão em massa em fevereiro
The convenient fiction of chain of command — a ficção conveniente da ‘linha de comando’
- Muitas organizações tratam o skip-level (quando um executivo conversa diretamente com engenheiros) como um tabu, algo que “quebra o sistema”
- Os motivos mais usados são enfraquecimento da autoridade da gerência intermediária, sinal de desconfiança e microgerenciamento
- Na superfície, isso parece uma preocupação com a saúde organizacional, mas na prática funciona como um mecanismo para a camada de gestão intermediária se proteger de responsabilização e escrutínio
- Quando um CTO fala diretamente com engenheiros, ele consegue saber o que realmente está acontecendo na ponta
- Em contraste, um CTO que vê apenas relatórios passados pelas camadas de gestão enxerga somente a versão da realidade que os gerentes querem mostrar
- O tabu do skip-level se torna um mecanismo para garantir justamente isso
- A lógica de que “o tempo do executivo é caro, então ele deve se concentrar apenas na estratégia” desmorona no momento em que a estratégia começa a ser construída sobre informações erradas
- Se o CTO investir só algumas horas por semana, pode ouvir diretamente o que de fato está travando, quem já se desligou emocionalmente e quais apostas técnicas estão falhando
- Confiar em relatórios que passaram por 3–4 níveis hierárquicos pode parecer mais barato por hora, mas é uma escolha muito mais cara, que produz repetidamente grandes decisões erradas
- O tempo gasto com skip-level não precisa ser grande; basta garantir padrões consistentes e cobertura ampla
- Quanto maior a organização, maior o intervalo entre conversas com cada pessoa, mas ainda assim é possível manter uma estrutura em que o CTO fala diretamente com todos os engenheiros ao menos uma vez por trimestre
- Nessas conversas diretas, engenheiros relatam problemas que nunca diriam a seus gerentes, garantindo alertas antecipados 3–6 meses antes do que pela linha formal
- Em um caso de uma empresa de pagamentos, quando um novo CTO abriu um horário semanal de atendimento de 30 minutos para que qualquer pessoa pudesse agendar sem autorização do gerente,
- vieram à tona uma cultura de evitar deploys às sextas por causa da instabilidade do sistema de deploy, um monitoramento com tantos falsos positivos que ninguém mais confiava nele, e uma documentação de API tão desatualizada que o primeiro mês de onboarding era consumido inteiro em tentativa e erro
- Cada gerente dizia que estava “tratando isso no seu nível” e por isso não levava o assunto adiante; o CTO alocou orçamento para resolver os três problemas ainda naquele trimestre e, 6 meses depois, a taxa de rotatividade voluntária caiu para quase zero
Agency, not salary — o motivo da saída não é remuneração, mas a perda de ‘agency’
- Os motivos para engenheiros trocarem de emprego costumam ser embalados como “remuneração” nas entrevistas de desligamento, mas o padrão real muitas vezes começa em fatores mais sutis e difíceis de verbalizar
- 1. O primeiro padrão é a perda de agência
- O engenheiro é solicitado a construir um sistema que sabe claramente que vai falhar, e seu julgamento é continuamente revertido por motivos não técnicos
- Quando a falha prevista vira realidade, ele ainda precisa arcar com a responsabilidade de ouvir “por que você não impediu isso?”, e assim se acumula a sensação de que seu julgamento como especialista não vale nada
- Uma empresa de fintech decidiu implementar autenticação por conta própria em vez de usar uma solução já validada, e os sêniores se opuseram por causa do risco e por não se tratar da área principal do negócio
- O lado de produto pressionou fortemente por uma implementação customizada para atender a um fluxo específico de UX, e a liderança de engenharia concordava com os sêniores, mas no fim não conseguiu barrar a decisão
- Como resultado, o sistema de autenticação customizado teve 3 vulnerabilidades de segurança no primeiro mês, exigiu patches emergenciais, consumiu 6 meses de recursos de desenvolvimento, e o sênior em questão começou a se preparar para mudar de emprego na mesma semana em que a decisão foi confirmada
- Olhando o custo em números, enquanto a empresa gastou US$ 180 mil na autenticação customizada, uma solução pronta custaria US$ 12 mil por ano
- Se esse engenheiro tivesse permanecido, poderia ter trabalhado em funcionalidades que, segundo o roadmap, gerariam US$ 400 mil de ARR por ano, e
- só essa decisão representou uma perda de pelo menos US$ 580 mil no primeiro ano
- 2. O segundo padrão é a dívida técnica adiada até um nível impossível de pagar
- Trabalhos centrais de infraestrutura, como replicação de banco de dados, automação de deploy e melhoria de monitoramento, são empurrados para trás a cada trimestre em favor do desenvolvimento de funcionalidades,
- e os engenheiros vivem a situação de saber quase exatamente quando, onde e o que vai quebrar, mas continuam vendo tudo ser bloqueado
- Uma empresa de e-commerce adiou repetidamente trabalhos de infraestrutura de banco de dados por 18 meses, e nesse período o tráfego cresceu 40% ao ano enquanto a infraestrutura ficou igual
- No 19º mês, o banco de dados virou o gargalo de toda a plataforma, e o tempo de resposta no horário de pico passou de 200 ms para 4 segundos, causando perda de receita na casa de US$ 1,2 milhão por queda na conversão e US$ 240 mil em custos emergenciais de infraestrutura
- Dois dos três sêniores que mais insistiram por esse trabalho de infraestrutura já tinham ido embora
- 3. O terceiro padrão é uma estrutura que faz pessoas inteligentes realizarem trabalho idiota
- Sêniores que ganham entre US$ 180 mil e US$ 190 mil por ano acabam encarregados de manter sistemas que já deveriam ter sido descontinuados, fazer trabalho repetitivo sem sentido e tocar documentação e reuniões de estimativa nas quais ninguém confia e que ninguém lê
- Em uma empresa de SaaS, um sistema legado de relatórios com 6 anos de idade gerava US$ 80 mil de receita por ano, enquanto um sênior (US$ 190 mil/ano) gastava 60% do tempo mantendo esse sistema
- Na prática, a empresa estava queimando US$ 114 mil por ano para sustentar US$ 80 mil de receita, e a engenheira propôs migrar 12 clientes para a nova plataforma, mas a ideia foi rejeitada sob a justificativa de que eram “clientes estratégicos”
- Ela pediu demissão 3 meses depois, e o custo de substituição, incluindo recrutamento e onboarding, chegou a US$ 220 mil, enquanto a migração dos clientes era um trabalho que poderia ter sido concluído por cerca de US$ 40 mil
The early signals executives miss — os “sinais precoces” que executivos não veem
- Os sinais que a alta gestão não percebe até receber a carta de demissão já aparecem de forma clara 6 a 12 meses antes em outros níveis
- 1. O primeiro sinal que engenheiros júnior e pleno veem é o sênior desistir de brigar
- O sênior deixa de defender posições fortes nas revisões de arquitetura, e essas revisões viram um procedimento formal de aprovação
- As tarefas técnicas no backlog continuam se acumulando, mas quase não são priorizadas, e frases como “já tentamos isso, mas lá em cima disseram que não” se tornam frequentes
- Um engenheiro júnior de uma empresa de logística observou essa mudança ao longo de 6 meses
- Um arquiteto que antes fazia code reviews detalhados passou a aprovar a maioria dos casos apenas com uma linha: “LGTM”, e
- quando ouviu numa conversa informal “de qualquer forma minha opinião não vai mudar o resultado, então decidi só poupar meu tempo”, percebeu antes de todos que esse sênior sairia em breve
- Três meses depois, a demissão realmente aconteceu, e o gerente sentiu que não tinha previsto nada
- 2. A fase vivida pelo próprio sênior é um padrão de reconhecimento e fadiga moral que aparece 4 a 8 meses antes
- É a convicção de que “isso vai fracassar e a liderança não vai ouvir”, a ferida moral de ser forçado a construir algo errado, e a sensação de que “minha expertise não significa nada aqui”
- Na aparência externa, ele briga menos nas reuniões e parece mais colaborativo, então, aos olhos da liderança, pode até parecer que “amadureceu”
- 3. O sinal visto pelo gerente é uma mudança sutil de comportamento 2 a 4 meses antes
- A participação nas 1:1 cai, as falas nas discussões do time diminuem,
- o LinkedIn é atualizado, a pessoa passa a ir mais a eventos do setor, a documentação fica de repente muito minuciosa, e ela começa a ensinar seu sistema aos juniores com afinco
- Nesse momento, muitos gerentes sentem que uma alta rotatividade vai prejudicá-los, então tentam resolver em silêncio em vez de escalar o problema, e só admitem a gravidade quando a pessoa já recebeu uma oferta
- Em uma empresa de mídia, um gerente viu de forma positiva o fato de um sênior começar de repente a documentar tudo, interpretando como “finalmente está colocando o compartilhamento de conhecimento em prática”, mas
- na realidade aquilo era um registro deixado por culpa do vazio de conhecimento que ele sabia que deixaria ao sair, e isso só ficou claro depois da demissão
- 4. O que o executivo vê é apenas o aviso de desligamento, que chega 0 a 1 mês antes, enquanto os sinais acumulados nas etapas anteriores se dispersaram pela hierarquia
Why one departure becomes five — como a saída de uma pessoa vira a saída de cinco
- A saída de uma pessoa é um ponto de dados, mas, quando três saem em sequência, quem fica começa a interpretar que “tem alguma coisa acontecendo”
- Especialmente quando alguém respeitado vai embora, os que ficam começam a pensar: “será que essa pessoa está vendo algo que eu não estou?”
- Recrutadores externos também detectam esse padrão rapidamente
- Quando engenheiros do mesmo time aparecem com frequência nas buscas do LinkedIn e há uma onda de atualizações de perfil, aquele time passa a ser alvo de abordagem intensiva
- Mesmo engenheiros que não estavam pensando em mudar de emprego passam a receber contatos e fazer entrevistas, e parte deles acaba descobrindo oportunidades realmente melhores
- Uma empresa de infraestrutura em nuvem perdeu dois sêniores com intervalo de 3 semanas e, nos 3 meses seguintes, perdeu mais cinco pessoas
- Segundo a retrospectiva interna, a saída das duas primeiras pessoas amplificou a ansiedade gerada pelo vácuo de informação do tipo “será que há algo errado com a saúde financeira da empresa?”, e
- embora as causas reais fossem a perda de agência e os problemas de dívida técnica já mencionados, enquanto os que ficaram especulavam que “quem saiu sabe de alguma coisa que eu não sei”, os recrutadores exploraram ativamente essa brecha
- O custo da perda de conhecimento é difícil de medir em números, mas aparece nos erros, atrasos e retrabalho dos trimestres seguintes
- O sênior que saiu sabia, por exemplo, “quais 3 linhas de código não podem ser tocadas e quais 3.000 linhas podem ser removidas”,
- por que determinado cliente tinha exigências especiais e qual dívida técnica era “só feia de ver” versus qual era “realmente perigosa”
- Em um caso de uma empresa de pagamentos, depois que o sênior que criou o sistema de liquidação saiu, um novo engenheiro alterou o código sem conhecer um caso peculiar não documentado da API de uma adquirente, e isso fez com que um tipo específico de transação passasse a falhar por completo
- Foram necessárias 2 semanas para encontrar esse bug, gerando cerca de US$ 45 mil em custo de engenharia e um problema de US$ 180 mil enquanto as transações falhadas eram conciliadas manualmente,
- e o sênior original havia descoberto o bug dessa API por tentativa e erro e o guardava apenas na própria memória
Sometimes it really is the money — quando realmente é remuneração e como distinguir isso da “remuneração como desculpa”
- Há casos em que a remuneração é de fato a causa, e o padrão de timing é diferente
- Quando o salário está claramente abaixo do mercado, a compensação não acompanha o aumento de responsabilidades, ou novos contratados continuam entrando ganhando o mesmo que a pessoa,
- se a pessoa traz a questão de remuneração de forma direta antes da mudança de emprego, trata-se de uma área que pode ser resolvida com ajustes de compensação
- Por outro lado, quando “remuneração” só aparece na entrevista de desligamento e a pessoa já vinha fazendo entrevistas em silêncio havia meses, muitas vezes a remuneração não é a motivação, mas um meio de justificar a saída
- O novo offer é 30% maior, então a pessoa fala em “nível de mercado”, mas mesmo diante de uma proposta equivalente reage friamente, dizendo que “já aceitou em outro lugar”
- Nesses casos, o motivo real da saída costuma ser a conclusão sobre agência, dívida técnica e trabalho sem sentido mencionados antes
- O teste simples proposto neste artigo é: “dá para reter com um aumento de 20%?”
- Se a resposta for “com isso eu pensaria”, há grande chance de que remuneração seja o principal problema;
- ainda assim, se a pessoa já estiver com a decisão tomada, é porque concluiu que o ambiente está quebrado, e dinheiro sozinho não resolve
- Uma empresa de ferramentas para desenvolvedores analisou em detalhe 8 pessoas que saíram alegando remuneração,
- e, entre elas, fez counter-offers acima do matching para 5 que realmente queria reter, mas 3 recusaram
- Nas conversas posteriores, descobriu que elas saíram por causa de roadmaps que mudavam o tempo todo e tarefas que haviam perdido o sentido, além da sensação de que “não dava mais para confiar na direção da empresa”
- Na entrevista de desligamento, mencionaram apenas “remuneração”, mas o problema real era a perda de sentido do próprio trabalho
Prevention beats retention bonuses — intervir cedo custa muito menos do que bônus de retenção depois
- Para intervir cedo, é preciso haver canais de informação que contornem o filtro hierárquico, e alguns métodos se repetem como padrão de eficácia
- O primeiro são conversas regulares em skip-level
- Com apenas algumas horas por semana de conversa direta com engenheiros de todos os níveis, é possível ouvir os obstáculos reais à produtividade, decisões técnicas problemáticas e pontos onde o moral está caindo que não sobem pela linha formal
- À medida que a organização cresce, a frequência com cada pessoa pode diminuir, mas o importante é desenhar o sistema para manter a cobertura total
- O CTO de uma organização de engenharia com 100 pessoas dedicava 4 horas por semana a skip-levels,
- em blocos de 30 minutos, em rotação quinzenal, o que dava cerca de 30 pessoas por mês, permitindo percorrer toda a organização em 7 meses
- A agenda ficava sempre aberta para que engenheiros pudessem marcar quando precisassem, e, como resultado, a rotatividade voluntária caiu de 18% ao ano para 7%, algo que o CTO atribuiu ao fato de “ouvir os problemas quando ainda eram pequenos e corrigíveis”
- O segundo é uma perspectiva diagnóstica externa
- Quando as entrevistas são feitas por um CTO fractional ou conselheiro externo que não está na linha de reporte nem tem poder sobre RH, as pessoas tendem a falar com muito mais franqueza
- Um executivo interno pode fazer as mesmas perguntas, mas as respostas mudam por causa da percepção de risco de quem responde
- Uma empresa de SaaS perdeu 4 seniors em 6 meses e então trouxe um CTO fractional para entrevistar pessoas de todos os níveis,
- e o problema central percebido pelos engenheiros era que a revisão de arquitetura não parecia um fórum real de decisão, mas uma encenação para jogar a responsabilidade em alguém depois
- Mesmo após incorporar todas as exigências da revisão e obter aprovação, semanas depois tudo era revertido por decisões de produto, repetidamente
- A empresa então eliminou esse processo e deu à engenharia poder real de veto sobre a implementação técnica
- O terceiro é consertar de verdade pelo menos uma coisa
- Se a empresa só ouve e nada muda, as pessoas aprendem que “falar não adianta”;
- se ao menos uma coisa visível é corrigida, o sinal que se espalha pela organização é que “se falar, muda”
- Em uma empresa de tecnologia em saúde, quando um desenvolvedor disse em um skip-level com o CTO que os testes levavam 45 minutos e isso estava atrasando o desenvolvimento,
- o CTO perguntou “por que isso ainda não foi corrigido?”, e o desenvolvedor respondeu que já havia levantado isso várias vezes com o gerente, mas sempre virava baixa prioridade
- O CTO alocou imediatamente 2 semanas de trabalho, conseguiu reduzir o tempo dos testes para 8 minutos,
- e a experiência se espalhou no boca a boca, fazendo outros engenheiros também começarem a levar problemas aos skip-levels
- O custo foi de cerca de US$ 12 mil em tempo de engenharia, mas o valor do sinal de que “se falar, muda” foi muito maior
The $1.4m misdiagnosis — o erro de diagnóstico de US$ 1,4 milhão
- A estimativa conservadora de custo para substituir uma pessoa sênior fica entre US$ 275 mil e US$ 395 mil
- Custo de recrutamento: cerca de 20–25% do salário anual
- Perda de produtividade durante a vaga em aberto: US$ 40 mil a US$ 75 mil, assumindo 3–6 meses e produtividade anual de US$ 150 mil
- Produtividade pela metade no onboarding: perda de US$ 35 mil a US$ 40 mil por 6 meses operando a 50% de eficiência
- Soma-se a isso a perda de conhecimento, atraso em decisões e retrabalho, que são difíceis de quantificar
- Perder 5 seniors significa um impacto de US$ 1,4 milhão a US$ 2,0 milhões, o que bate com a estimativa de custo da empresa citada antes
- Em contrapartida, o custo de corrigir o problema real é muito menor, mas exige mexer na estrutura organizacional e na política interna
- Em vez de adiar algumas funcionalidades, eliminar processos desnecessários e passar decisões técnicas para os engenheiros,
- muitas organizações preferem a explicação de que “engenheiros já são caros por natureza e o mercado está muito competitivo”
- Essa explicação é confortável porque não exige mudança interna, mas acaba encobrindo a causa real (estrutura da informação e forma de decidir)
- Uma empresa em Series B perdeu 7 engenheiros em 18 meses, e o CEO achava que “a concorrência paga mais”, mas
- a análise posterior mostrou que 5 deles haviam falado com seus gerentes, 6 meses antes de sair, sobre decisões técnicas específicas, peso do processo e problemas de priorização
- Essas questões apareciam nas anotações de 1:1 apenas como algo “sob monitoramento”, e não subiam para a liderança executiva em nenhum nível
- O resultado foi que a liderança acreditava ser “um problema de remuneração”, enquanto os engenheiros concluíam que “minha opinião não importa”: duas realidades completamente diferentes coexistindo
Information is cheaper than replacement — obter informação é muito mais barato do que substituir pessoas
- Engenheiros que vão embora sabem coisas que os executivos não sabem
- Informações concretas sobre quais decisões técnicas estão falhando, quais processos desperdiçam tempo e quais formas de gestão estão esgotando as pessoas
- Essas informações sempre existem dentro da organização, mas, por causa do filtro hierárquico e dos incentivos da média gestão, não chegam ao nível executivo
- A pergunta central é: “vamos ouvir essa informação antes do desligamento, ou só vamos aprender depois que o problema que ela teria evitado virar incidente?”
- Organizações que fazem isso bem tratam o fluxo de informação como um ativo estratégico, desenham formalmente canais de skip-level
- e constroem estruturas que valorizam mais a ground truth obtida diretamente da linha de frente do que relatórios filtrados
- Nessas organizações, reconhece-se que o ROI é maior quando o tempo da liderança
- é usado, mesmo que por algumas horas por semana, para ouvir o que está acontecendo na linha de frente, em vez de ser gasto em reuniões estratégicas equivocadas
- Evitar a saída de apenas um sênior já pode gerar retorno cinco vezes maior do que um investimento anual de dezenas ou centenas de milhares de dólares em tempo executivo
- Já organizações que lidam mal com isso colocam o conforto dos gestores acima da precisão da informação
- tratam skip-level como tabu, dependem de relatórios dos quais as más notícias já foram removidas
- e só percebem o problema de rotatividade quando chega a carta de demissão, gastando milhões para substituir pessoas sem nunca realmente entender “por que os melhores estão indo embora”
- O engenheiro sênior do caso do início agora trabalha em uma empresa onde a engenharia tem poder de veto sobre arquitetura técnica e o CTO mantém skip-levels regulares
- Nem ele nem os colegas estão se preparando para trocar de emprego, e a rotatividade voluntária da empresa está em 12%, menos da metade da média de empresas no mesmo estágio
- Os executivos dessa empresa estão ouvindo o que está quebrado “antes que seja tarde demais para evitar o colapso”, e isso é resultado de um mecanismo simples: perguntar com consistência e manter uma estrutura em que as pessoas possam falar
17 comentários
É algo que os executivos deveriam ver, mas é até engraçado nós, que estamos prestes a fugir, sermos os que estão lendo isso.. haha..
Fato.
Na verdade, não são muitas as empresas que têm a excelência em engenharia como objetivo de negócio...
Será que é reconfortante saber que todo mundo parece ter passado pela mesma experiência...?
Nossa, me identifiquei muito.
Concordo pra caramba em vários pontos kkk. Fica tão frustrante que você simplesmente larga de mão e entra no modo de trabalhar só o tanto que paga, e aí eles até gostam porque, ironicamente, o trabalho passa a fluir de forma mais suave. Na prática, mesmo vendo uma direção de desenvolvimento arriscada, a pessoa já entrou no estado de “não é problema meu”.
Parece que também existem o texto Part 1, que examinou por que engenheiros seniores saem, e o Part 2, The Economic Intervention That Stops Engineer Attrition.
https://codegood.co/writing/…
Ah, obrigado. Também registrei isso como um tópico separado: Métodos de intervenção econômica para impedir a troca de emprego de engenheiros
Será que não dá para fazer com que os executivos vejam este texto..?
Não há uma palavra errada aí.
Concordo muito com este texto.
Eu me identifico com isso.
"O mundo é tudo igual"
Isso é o tipo de coisa que os executivos deveriam ler...
Está desmontando tudo com fatos, ponto por ponto... kkk
Nossa, me identifiquei demais.
we are the world