O framework de Product-Market Fit do Sequoia Arc

xguru · 2024-04-15T10:46:02+09:00

Encontrar product-market fit (PMF) é o desafio central de toda startup em estágio inicial Ao longo de muitos anos de parceria com empresas em estágio pre-seed e seed, a Sequoia observou muitas formas de pensar e abordar o PMF antes de alcançá-lo A partir disso, passou a oferecer aos fundadores no Arc (programa imersivo da Sequoia para construção de empresas em estágio inicial) um framework de PMF Em vez de diagnosticar se o PMF foi alcançado ou não, esse framework apresenta três arquétipos distintos de PMF para ajudar a entender a posição do produto no mercado e decidir como operar a empresa 3 arquétipos de Product-Market Fit Há três tipos básicos de PMF, dependendo de como os clientes se relacionam com o problema 1. Problema urgente (Hair on Fire) Trata de um problema que resolve uma necessidade clara e urgente do cliente Como a demanda é evidente, é provável que essa categoria tenha muitos concorrentes disputando participação de mercado Os clientes já estão ativamente tentando resolver o problema e provavelmente comparando produtos existentes Para ter sucesso nesse ambiente dinâmico, é preciso se destacar acima do ruído A única forma de fazer isso é oferecer uma solução de ponta Um produto de ponta se destaca não só por ser melhor, mas por ser diferente Não basta ser apenas mais rápido ou mais barato; para ter uma vantagem sustentável, é preciso oferecer uma experiência ao cliente realmente diferenciada 2. Incômodo aceito como inevitável (Hard Fact) Trata de um incômodo amplamente aceito como um fato difícil da vida, mas o encara apenas como um problema difícil que um produto pode resolver para o cliente Os clientes se resignam a conviver com o problema Eles não estão tentando ativamente resolvê-lo O status quo parece simplesmente ser assim, e mudar não parece uma opção Uma abordagem inesperada vira completamente a forma de trabalhar de cabeça para baixo: o fato pode não mudar, mas o problema pode ser resolvido O desafio a superar é a força do hábito Os clientes terão de mudar seu comportamento atual, e a inércia é poderosa O problema precisa ser importante o bastante para justificar a mudança, e a abordagem precisa ser nova o suficiente 3. Visão de futuro (Future Vision) Torna possível uma nova realidade por meio de uma visão transformadora O conceito pode parecer familiar, mas soar impossível (como energia abundante e barata vinda de fusão nuclear) ou como ficção científica para o cliente por ninguém ter imaginado aquilo antes (como o iPhone) Os clientes não apenas não estão tentando resolver o problema, como podem nem reconhecê-lo ou acreditar que ele seja solucionável Em qualquer um dos casos, a barreira é a descrença: os clientes precisam acreditar que o produto representa um paradigma totalmente novo, muitas vezes com seu próprio ecossistema (o iPhone não era apenas um aparelho, mas o App Store, uma nova forma de interagir com a internet. A Tesla não é apenas um carro, mas uma nova experiência de direção com uma rede de câmeras e software de condução autônoma) Os clientes precisam achar esse paradigma e suas possibilidades atraentes Esse caminho costuma ser longo, e geralmente é importante encontrar a trajetória certa, incluindo a oportunidade comercial Como operar em cada caminho Entender esses arquétipos ajuda a identificar qual caminho a sua empresa está seguindo Muitos fundadores que a Arc encontrou presumem que precisam seguir o caminho de “problema urgente” Isso porque internalizaram o conselho de ouvir o que os clientes precisam É um bom conselho, mas muitas vezes eles percebem que a dinâmica de “incômodo aceito como inevitável” ou “visão de futuro” também é uma opção viável para encontrar PMF O caminho será definido pela relação que o cliente tem com esse problema (e por como ele se sente em relação à solução) É possível ter sucesso em qualquer um dos caminhos, mas cada um traz prioridades operacionais próprias que são essenciais de entender Caminho 1 - Problema urgente O caminho de “problema urgente” exige rapidamente tanto um ótimo produto quanto um ótimo esforço de go-to-market Essa combinação de solução, vendas e velocidade é a chave para superar a concorrência A marca das empresas que têm sucesso nesse tipo é a capacidade de ultrapassar concorrentes de forma agressiva Estudo de caso Hair on Fire - Wiz Assaf Rappaport e os cofundadores da Wiz haviam fundado anteriormente a Adallom juntos Para a nova empresa, voltaram sua atenção ao problema de segurança de infraestrutura em nuvem, mas já era um espaço congestionado, com incumbentes como Palo Alto Networks e startups como Orca Security oferecendo produtos No entanto, quando entrevistaram CISOs, o tema seguia aparecendo no topo da lista de desejos de todos Havia demanda evidente em um grande mercado, mas foi preciso algum esforço para encontrar uma oportunidade de diferenciação A maioria dos produtos de segurança em nuvem dependia de agentes, isto é, software que precisava ser instalado em todos os servidores para monitoramento A Wiz concebeu uma solução “agentless” que não apenas reduzia atrito e dor de cabeça, como também expunha vulnerabilidades com mais eficácia Mais do que isso, depois de uma única conexão, era possível expor essas vulnerabilidades em uma demonstração para o cliente em 15 minutos Assaf e sua equipe ultrapassaram os concorrentes de forma agressiva: os engenheiros construíam o produto durante o dia no horário de Israel e, à noite (durante o expediente nos EUA), faziam jornada dupla como equipe comercial Em apenas um trimestre, a empresa saiu de US$ 0 para US$ 2,8 milhões e, em 18 meses, atingiu US$ 100 milhões em receita recorrente anual, tornando-se a empresa de software com crescimento mais rápido da história Estudo de caso Hair on Fire - Rippling Quando Parker Conrad fundou a Rippling, ele estava entrando em um grande mercado de “problema urgente” Toda empresa precisa de software de RH, e essa urgência se refletia em uma concorrência feroz: já havia pelo menos seis incumbentes disputando participação de mercado De fato, um deles era a empresa anterior de Parker, a Zenefits Então por que enfrentar isso? Porque sua profunda especialização fazia com que ele soubesse o que precisava ser feito de forma diferente: enquanto outros fornecedores costuravam conjuntos de dados heterogêneos para oferecer uma plataforma única para RH e benefícios, a abordagem da Rippling foi construir um banco de dados unificado Essa camada fundamental de dados de funcionários podia se “espalhar” para todos os aspectos da experiência do colaborador, de benefícios a despesas e gestão de dispositivos Sua vantagem técnica criou uma experiência diferenciada para gestores de RH, finanças e TI, permitindo que a Rippling se destacasse entre os incumbentes e ampliasse rapidamente sua participação de mercado E a estratégia de agrupar a experiência mais ampla possível para o funcionário também trouxe poder de precificação, mesmo em uma dinâmica de “problema urgente”, em que alavancas de preço podem ser difíceis para novos entrantes Caminho 2 - Incômodo aceito como inevitável O caminho de “incômodo aceito como inevitável” envolve fazer o cliente reavaliar e mudar a forma como aborda seu processo atual Isso significa primeiro educar o mercado e depois capturar a oportunidade Estudo de caso Hard Fact - Uber Uma nova abordagem pode substituir um mercado existente (como a Salesforce levou o CRM para a nuvem) ou criar um novo mercado (como a Uber reimaginou a experiência de táxi como um marketplace de corridas) Em qualquer dos casos, o caminho de “incômodo aceito como inevitável” tende a ter menos concorrência, porque a dificuldade de mudar o status quo faz outros fundadores hesitarem em atacar o problema Para ter sucesso, a Uber precisou não apenas convencer multidões de pessoas comuns a dar carona para desconhecidos, como também lidar com sindicatos de táxi, regulamentações locais e leis trabalhistas O fato de outras pessoas evitarem naturalmente esse tipo de dificuldade significa que é mais provável haver mais oportunidades greenfield Estudo de caso Hard Fact - Block Quando a Block (na época, Square) foi lançada, o incômodo aceito como inevitável que ela atacava era amplamente conhecido e reconhecido: “só aceita dinheiro” Muitos pequenos negócios e feiras de produtores não tinham como aceitar cartão de crédito Consumidores precisavam procurar um caixa eletrônico com dificuldade, e comerciantes muitas vezes perdiam vendas O insight singular de Jack Dorsey e Jim McKelvey foi que os smartphones, que na época começavam a se popularizar, podiam ser efetivamente transformados em terminais móveis de cartão de crédito A Square percebeu que aquilo que era tratado como um fato da vida era, na verdade, apenas um problema difícil que ela podia resolver Mas, para ter sucesso, precisava fazer o mundo enxergar que não era mais necessário conviver com essa dor e confiar o suficiente em sua solução para adotar uma nova forma de operar Para ativar essa percepção e conquistar os primeiros adotantes que ajudariam a espalhar o produto, a Square tomou cedo a decisão de oferecer hardware e software gratuitamente aos comerciantes e encontrar o modelo de negócio depois No fim, a Square se tornou o novo padrão Estudo de caso Hard Fact - HubSpot Em 2006, marketing era principalmente composto por publicidade, mala direta e telemarketing Todos esses eram canais de alto custo, o que colocava pequenas empresas em desvantagem Brian Halligan e Dharmesh Shah perceberam que havia um novo jeito: empresas pequenas podiam usar as características da internet, que amadurecia rapidamente (blogs, redes sociais, SEO, newsletters por email), para alcançar seu público por uma fração do custo dos canais tradicionais O conjunto de ferramentas da HubSpot para conteúdo, SEO e gestão de email resolveu esse problema para os clientes Mas, para que os clientes acreditassem em sua abordagem e começassem a adotar o produto, a HubSpot precisou concretizar essa nova forma na mente deles — fazendo-os reconhecer que a maneira antiga estava quebrada e podia ser substituída por algo melhor Eles fizeram isso criando o termo “inbound marketing” para sua nova abordagem e até escrevendo um livro sobre isso Foram tão eficazes em educar o mercado que a ideia se espalhou, provocou uma revolução no marketing das pequenas empresas e levou a HubSpot muito além do PMF Caminho 3 - Visão de futuro O caminho de “visão de futuro” é o que tem maior chance de fracassar e menor chance de dar certo, mas também o que pode trazer a maior recompensa Segui-lo exige paciência e a capacidade de atrair e reter talentos de primeira linha ao longo de uma jornada longa Estudo de caso Future Vision - NVidia O filósofo Søren Kierkegaard disse que “a vida só pode ser compreendida olhando-se para trás, mas deve ser vivida olhando-se para frente” Fundadores de “visão de futuro” como Jensen Huang, da Nvidia, provavelmente se identificam com essa frase, já que trilharam um caminho árduo de 30 anos até alcançar a ambição que motivou a criação da empresa A visão inicial da Nvidia era ampliar o poder do PC com chips gráficos 3D que revolucionariam a experiência de usar computadores Quando a Nvidia lançou seu primeiro chip, ele estava tão à frente do seu tempo que ninguém sabia o que fazer com aquilo Foram necessários 6 anos e três linhas de produto para encontrar PMF em um setor — o dos videogames — no qual as GPUs habilitaram possibilidades novas e atraentes A ambição original da Nvidia não se limitava à indústria de videogames, mas ela acabou se tornando sinônimo de inovação em games com GPUs que alimentavam tanto PCs quanto o Xbox Sem essa parada intermediária extremamente produtiva, que levou a Nvidia à lucratividade e ao IPO, ela talvez não tivesse sobrevivido tempo suficiente para impulsionar a revolução de IA atual Na verdade, antes de encontrar PMF em games, eles estavam à beira da falência Agora, 30 anos após a fundação, a Nvidia está viabilizando um novo paradigma de computação, à medida que as GPUs transformam tudo, de data centers à computação em nuvem Estudo de caso Future Vision - Google Glass Produtos de “visão de futuro” que não encontram PMF costumam ser descritos como “cedo demais” Já se passaram 11 anos desde o lançamento do Google Glass, por exemplo, e a realidade aumentada ainda não se tornou mainstream É exatamente por isso que, no arquétipo de “visão de futuro”, é tão importante encontrar uma parada intermediária com tração comercial ao longo da jornada Partindo do princípio de que sua visão está correta e de que você pode encontrar um caminho viável, o tempo joga a seu favor: você pode desfrutar de um efeito de pioneirismo avassalador enquanto o mundo adota seu paradigma Mas encontrar a parada intermediária certa pode ser difícil Como disse Kierkegaard, é preciso agir “olhando-se para frente”, com informação incompleta, e as armadilhas sempre parecem mais óbvias em retrospecto Muitas vezes, encontrar o caminho certo significa aceitar mudanças inesperadas tanto na tecnologia que você produz quanto no mercado que atende Estudo de caso Future Vision - OpenAI A OpenAI é uma das histórias de “visão de futuro” mais interessantes do nosso tempo Sua visão é alcançar a inteligência artificial geral (AGI) em benefício da humanidade, algo há muito considerado um sonho inviável no setor de tecnologia Para isso, os fundadores começaram como uma organização sem fins lucrativos, porque acreditavam que o incentivo ao lucro corporativo comprometeria a missão de beneficiar a humanidade Mas, alguns anos depois, perceberam que o custo computacional necessário para avançar os grandes modelos de linguagem havia superado até mesmo a capacidade de financiamento das organizações sem fins lucrativos mais bem conectadas Foi necessária uma transição para a parte com fins lucrativos Ao adotar uma estrutura mais tradicional de startup, surgiram expectativas não apenas de captação de recursos, mas também de lançamento de produtos, e disso nasceu o ChatGPT O ChatGPT encontrou PMF de imediato dentro do paradigma do iPhone: “você não sabia que queria isso até ver” Em 2022, a demanda do consumidor por IA generativa era mínima Em 2023, a OpenAI faturou US$ 1,6 bilhão Embora o ChatGPT tenha sido um produto de tecnologia de consumo adotado em velocidade sem precedentes, para a OpenAI ele é uma parada intermediária necessária no caminho rumo à sua ambição real Juntando tudo Usar esse framework dos três caminhos (e ter em mente que nenhum é melhor do que o outro) permite refletir sobre o lugar que seu produto ocupa no mundo Que caminho você está seguindo? Como os clientes se relacionam com o problema que você está resolvendo? Você está pensando na dinâmica correta da categoria? Quais são as prioridades operacionais? Você precisa otimizar velocidade e escala, despertar os primeiros adotantes para uma nova percepção, ou definir estrategicamente paradas intermediárias ao longo da jornada? A exploração deve continuar A prática é sempre mais complexa do que a teoria, e há algumas nuances importantes a ter em mente ao aplicar esse raciocínio à realidade A fluidez da dinâmica da relação produto-mercado A dinâmica da relação produto-mercado é fluida Com o tempo, muitas empresas passam de um caminho para outro à medida que introduzem novos produtos ou conforme a atitude dos clientes em relação ao problema central de um produto existente muda Algumas empresas chegam a ocupar dois caminhos ao mesmo tempo O objetivo desse framework não é fixar um caminho de forma irreversível Identificar-se de forma estreita demais com um único caminho é um erro A mudança de caminho de product-market fit da Apple A Apple começou como Future Vision Em seu primeiro memo enviado à Sequoia em 1978, reconhecia que não havia nenhuma demanda por computadores domésticos Quando a categoria de computadores pessoais conquistou a imaginação do público e ganhou popularidade nos anos 80, ela deixou de ser Future Vision Com o lançamento do iMac em 1998, a Apple passou a resolver o Hard Fact de que computadores estavam ficando cada vez mais disseminados, porém impessoais O iPhone encontrou PMF imediatamente como Future Vision quando Steve Jobs o apresentou em 2007 A categoria de smartphones rapidamente migrou para uma dinâmica de Hair on Fire, com muitos novos aparelhos entrando no mercado A Apple conseguiu manter sua vantagem porque definiu a categoria, estava certa e continuou inovando Hoje, a Apple apresenta outra Future Vision com o Apple Vision Pro O dispositivo aproveita avanços 10 vezes maiores nos sensores desenvolvidos para o iPhone O resultado da jornada de PMF de um produto pode se tornar a semente do próximo Será que o Apple Vision Pro vai permitir experiências totalmente novas que ainda não conseguimos imaginar e, daqui a alguns anos, entrar de vez no caminho Hair on Fire? O tempo dirá Evolução dos caminhos de product-market fit Empresas lendárias entrelaçam várias linhas de produto que evoluem de um caminho de product-market fit para outro Um produto pode estagnar, enquanto o próximo começa a ganhar tração Esse framework pode ajudar a orientar o rumo, não importa em que estágio desse ciclo você esteja PMF pode parecer um destino a alcançar, mas mesmo depois de chegar lá, mantê-lo e expandi-lo é uma busca contínua enquanto a empresa existir

(sequoiacap.com)

27 pontos por xguru 2024-04-15 | 2 comentários | Compartilhar no WhatsApp

Encontrar product-market fit (PMF) é o desafio central de toda startup em estágio inicial
Ao longo de muitos anos de parceria com empresas em estágio pre-seed e seed, a Sequoia observou muitas formas de pensar e abordar o PMF antes de alcançá-lo
A partir disso, passou a oferecer aos fundadores no Arc (programa imersivo da Sequoia para construção de empresas em estágio inicial) um framework de PMF
Em vez de diagnosticar se o PMF foi alcançado ou não, esse framework apresenta três arquétipos distintos de PMF para ajudar a entender a posição do produto no mercado e decidir como operar a empresa

3 arquétipos de Product-Market Fit

Há três tipos básicos de PMF, dependendo de como os clientes se relacionam com o problema

1. Problema urgente (Hair on Fire)

Trata de um problema que resolve uma necessidade clara e urgente do cliente
Como a demanda é evidente, é provável que essa categoria tenha muitos concorrentes disputando participação de mercado
Os clientes já estão ativamente tentando resolver o problema e provavelmente comparando produtos existentes
Para ter sucesso nesse ambiente dinâmico, é preciso se destacar acima do ruído
A única forma de fazer isso é oferecer uma solução de ponta
Um produto de ponta se destaca não só por ser melhor, mas por ser diferente
Não basta ser apenas mais rápido ou mais barato; para ter uma vantagem sustentável, é preciso oferecer uma experiência ao cliente realmente diferenciada

2. Incômodo aceito como inevitável (Hard Fact)

Trata de um incômodo amplamente aceito como um fato difícil da vida, mas o encara apenas como um problema difícil que um produto pode resolver para o cliente
Os clientes se resignam a conviver com o problema
Eles não estão tentando ativamente resolvê-lo
O status quo parece simplesmente ser assim, e mudar não parece uma opção
Uma abordagem inesperada vira completamente a forma de trabalhar de cabeça para baixo: o fato pode não mudar, mas o problema pode ser resolvido
O desafio a superar é a força do hábito
Os clientes terão de mudar seu comportamento atual, e a inércia é poderosa
O problema precisa ser importante o bastante para justificar a mudança, e a abordagem precisa ser nova o suficiente

3. Visão de futuro (Future Vision)

Torna possível uma nova realidade por meio de uma visão transformadora
O conceito pode parecer familiar, mas soar impossível (como energia abundante e barata vinda de fusão nuclear) ou como ficção científica para o cliente por ninguém ter imaginado aquilo antes (como o iPhone)
Os clientes não apenas não estão tentando resolver o problema, como podem nem reconhecê-lo ou acreditar que ele seja solucionável
Em qualquer um dos casos, a barreira é a descrença: os clientes precisam acreditar que o produto representa um paradigma totalmente novo, muitas vezes com seu próprio ecossistema (o iPhone não era apenas um aparelho, mas o App Store, uma nova forma de interagir com a internet. A Tesla não é apenas um carro, mas uma nova experiência de direção com uma rede de câmeras e software de condução autônoma)
Os clientes precisam achar esse paradigma e suas possibilidades atraentes
Esse caminho costuma ser longo, e geralmente é importante encontrar a trajetória certa, incluindo a oportunidade comercial

Como operar em cada caminho

Entender esses arquétipos ajuda a identificar qual caminho a sua empresa está seguindo
Muitos fundadores que a Arc encontrou presumem que precisam seguir o caminho de “problema urgente”
Isso porque internalizaram o conselho de ouvir o que os clientes precisam
É um bom conselho, mas muitas vezes eles percebem que a dinâmica de “incômodo aceito como inevitável” ou “visão de futuro” também é uma opção viável para encontrar PMF
O caminho será definido pela relação que o cliente tem com esse problema (e por como ele se sente em relação à solução)
É possível ter sucesso em qualquer um dos caminhos, mas cada um traz prioridades operacionais próprias que são essenciais de entender

Caminho 1 - Problema urgente

O caminho de “problema urgente” exige rapidamente tanto um ótimo produto quanto um ótimo esforço de go-to-market
Essa combinação de solução, vendas e velocidade é a chave para superar a concorrência
A marca das empresas que têm sucesso nesse tipo é a capacidade de ultrapassar concorrentes de forma agressiva

Estudo de caso Hair on Fire - Wiz

Assaf Rappaport e os cofundadores da Wiz haviam fundado anteriormente a Adallom juntos
Para a nova empresa, voltaram sua atenção ao problema de segurança de infraestrutura em nuvem, mas já era um espaço congestionado, com incumbentes como Palo Alto Networks e startups como Orca Security oferecendo produtos
No entanto, quando entrevistaram CISOs, o tema seguia aparecendo no topo da lista de desejos de todos
Havia demanda evidente em um grande mercado, mas foi preciso algum esforço para encontrar uma oportunidade de diferenciação
A maioria dos produtos de segurança em nuvem dependia de agentes, isto é, software que precisava ser instalado em todos os servidores para monitoramento
A Wiz concebeu uma solução “agentless” que não apenas reduzia atrito e dor de cabeça, como também expunha vulnerabilidades com mais eficácia
Mais do que isso, depois de uma única conexão, era possível expor essas vulnerabilidades em uma demonstração para o cliente em 15 minutos
Assaf e sua equipe ultrapassaram os concorrentes de forma agressiva: os engenheiros construíam o produto durante o dia no horário de Israel e, à noite (durante o expediente nos EUA), faziam jornada dupla como equipe comercial
Em apenas um trimestre, a empresa saiu de US$ 0 para US$ 2,8 milhões e, em 18 meses, atingiu US$ 100 milhões em receita recorrente anual, tornando-se a empresa de software com crescimento mais rápido da história

Estudo de caso Hair on Fire - Rippling

Quando Parker Conrad fundou a Rippling, ele estava entrando em um grande mercado de “problema urgente”
Toda empresa precisa de software de RH, e essa urgência se refletia em uma concorrência feroz: já havia pelo menos seis incumbentes disputando participação de mercado
De fato, um deles era a empresa anterior de Parker, a Zenefits
Então por que enfrentar isso? Porque sua profunda especialização fazia com que ele soubesse o que precisava ser feito de forma diferente:
- enquanto outros fornecedores costuravam conjuntos de dados heterogêneos para oferecer uma plataforma única para RH e benefícios, a abordagem da Rippling foi construir um banco de dados unificado
Essa camada fundamental de dados de funcionários podia se “espalhar” para todos os aspectos da experiência do colaborador, de benefícios a despesas e gestão de dispositivos
Sua vantagem técnica criou uma experiência diferenciada para gestores de RH, finanças e TI, permitindo que a Rippling se destacasse entre os incumbentes e ampliasse rapidamente sua participação de mercado
E a estratégia de agrupar a experiência mais ampla possível para o funcionário também trouxe poder de precificação, mesmo em uma dinâmica de “problema urgente”, em que alavancas de preço podem ser difíceis para novos entrantes

Caminho 2 - Incômodo aceito como inevitável

O caminho de “incômodo aceito como inevitável” envolve fazer o cliente reavaliar e mudar a forma como aborda seu processo atual
Isso significa primeiro educar o mercado e depois capturar a oportunidade

Estudo de caso Hard Fact - Uber

Uma nova abordagem pode substituir um mercado existente (como a Salesforce levou o CRM para a nuvem) ou criar um novo mercado (como a Uber reimaginou a experiência de táxi como um marketplace de corridas)
Em qualquer dos casos, o caminho de “incômodo aceito como inevitável” tende a ter menos concorrência, porque a dificuldade de mudar o status quo faz outros fundadores hesitarem em atacar o problema
Para ter sucesso, a Uber precisou não apenas convencer multidões de pessoas comuns a dar carona para desconhecidos, como também lidar com sindicatos de táxi, regulamentações locais e leis trabalhistas
O fato de outras pessoas evitarem naturalmente esse tipo de dificuldade significa que é mais provável haver mais oportunidades greenfield

Estudo de caso Hard Fact - Block

Quando a Block (na época, Square) foi lançada, o incômodo aceito como inevitável que ela atacava era amplamente conhecido e reconhecido: “só aceita dinheiro”
Muitos pequenos negócios e feiras de produtores não tinham como aceitar cartão de crédito
Consumidores precisavam procurar um caixa eletrônico com dificuldade, e comerciantes muitas vezes perdiam vendas
O insight singular de Jack Dorsey e Jim McKelvey foi que os smartphones, que na época começavam a se popularizar, podiam ser efetivamente transformados em terminais móveis de cartão de crédito
A Square percebeu que aquilo que era tratado como um fato da vida era, na verdade, apenas um problema difícil que ela podia resolver
Mas, para ter sucesso, precisava fazer o mundo enxergar que não era mais necessário conviver com essa dor e confiar o suficiente em sua solução para adotar uma nova forma de operar
Para ativar essa percepção e conquistar os primeiros adotantes que ajudariam a espalhar o produto, a Square tomou cedo a decisão de oferecer hardware e software gratuitamente aos comerciantes e encontrar o modelo de negócio depois
No fim, a Square se tornou o novo padrão

Estudo de caso Hard Fact - HubSpot

Em 2006, marketing era principalmente composto por publicidade, mala direta e telemarketing
Todos esses eram canais de alto custo, o que colocava pequenas empresas em desvantagem
Brian Halligan e Dharmesh Shah perceberam que havia um novo jeito: empresas pequenas podiam usar as características da internet, que amadurecia rapidamente (blogs, redes sociais, SEO, newsletters por email), para alcançar seu público por uma fração do custo dos canais tradicionais
O conjunto de ferramentas da HubSpot para conteúdo, SEO e gestão de email resolveu esse problema para os clientes
Mas, para que os clientes acreditassem em sua abordagem e começassem a adotar o produto, a HubSpot precisou concretizar essa nova forma na mente deles — fazendo-os reconhecer que a maneira antiga estava quebrada e podia ser substituída por algo melhor
Eles fizeram isso criando o termo “inbound marketing” para sua nova abordagem e até escrevendo um livro sobre isso
Foram tão eficazes em educar o mercado que a ideia se espalhou, provocou uma revolução no marketing das pequenas empresas e levou a HubSpot muito além do PMF

Caminho 3 - Visão de futuro

O caminho de “visão de futuro” é o que tem maior chance de fracassar e menor chance de dar certo, mas também o que pode trazer a maior recompensa
Segui-lo exige paciência e a capacidade de atrair e reter talentos de primeira linha ao longo de uma jornada longa

Estudo de caso Future Vision - NVidia

O filósofo Søren Kierkegaard disse que “a vida só pode ser compreendida olhando-se para trás, mas deve ser vivida olhando-se para frente”
Fundadores de “visão de futuro” como Jensen Huang, da Nvidia, provavelmente se identificam com essa frase, já que trilharam um caminho árduo de 30 anos até alcançar a ambição que motivou a criação da empresa
A visão inicial da Nvidia era ampliar o poder do PC com chips gráficos 3D que revolucionariam a experiência de usar computadores
Quando a Nvidia lançou seu primeiro chip, ele estava tão à frente do seu tempo que ninguém sabia o que fazer com aquilo
Foram necessários 6 anos e três linhas de produto para encontrar PMF em um setor — o dos videogames — no qual as GPUs habilitaram possibilidades novas e atraentes
A ambição original da Nvidia não se limitava à indústria de videogames, mas ela acabou se tornando sinônimo de inovação em games com GPUs que alimentavam tanto PCs quanto o Xbox
Sem essa parada intermediária extremamente produtiva, que levou a Nvidia à lucratividade e ao IPO, ela talvez não tivesse sobrevivido tempo suficiente para impulsionar a revolução de IA atual
Na verdade, antes de encontrar PMF em games, eles estavam à beira da falência
Agora, 30 anos após a fundação, a Nvidia está viabilizando um novo paradigma de computação, à medida que as GPUs transformam tudo, de data centers à computação em nuvem

Estudo de caso Future Vision - Google Glass

Produtos de “visão de futuro” que não encontram PMF costumam ser descritos como “cedo demais”
Já se passaram 11 anos desde o lançamento do Google Glass, por exemplo, e a realidade aumentada ainda não se tornou mainstream
É exatamente por isso que, no arquétipo de “visão de futuro”, é tão importante encontrar uma parada intermediária com tração comercial ao longo da jornada
Partindo do princípio de que sua visão está correta e de que você pode encontrar um caminho viável, o tempo joga a seu favor: você pode desfrutar de um efeito de pioneirismo avassalador enquanto o mundo adota seu paradigma
Mas encontrar a parada intermediária certa pode ser difícil
Como disse Kierkegaard, é preciso agir “olhando-se para frente”, com informação incompleta, e as armadilhas sempre parecem mais óbvias em retrospecto
Muitas vezes, encontrar o caminho certo significa aceitar mudanças inesperadas tanto na tecnologia que você produz quanto no mercado que atende

Estudo de caso Future Vision - OpenAI

A OpenAI é uma das histórias de “visão de futuro” mais interessantes do nosso tempo
Sua visão é alcançar a inteligência artificial geral (AGI) em benefício da humanidade, algo há muito considerado um sonho inviável no setor de tecnologia
Para isso, os fundadores começaram como uma organização sem fins lucrativos, porque acreditavam que o incentivo ao lucro corporativo comprometeria a missão de beneficiar a humanidade
Mas, alguns anos depois, perceberam que o custo computacional necessário para avançar os grandes modelos de linguagem havia superado até mesmo a capacidade de financiamento das organizações sem fins lucrativos mais bem conectadas
Foi necessária uma transição para a parte com fins lucrativos
Ao adotar uma estrutura mais tradicional de startup, surgiram expectativas não apenas de captação de recursos, mas também de lançamento de produtos, e disso nasceu o ChatGPT
O ChatGPT encontrou PMF de imediato dentro do paradigma do iPhone: “você não sabia que queria isso até ver”
Em 2022, a demanda do consumidor por IA generativa era mínima
Em 2023, a OpenAI faturou US$ 1,6 bilhão
Embora o ChatGPT tenha sido um produto de tecnologia de consumo adotado em velocidade sem precedentes, para a OpenAI ele é uma parada intermediária necessária no caminho rumo à sua ambição real

Juntando tudo

Usar esse framework dos três caminhos (e ter em mente que nenhum é melhor do que o outro) permite refletir sobre o lugar que seu produto ocupa no mundo
Que caminho você está seguindo? Como os clientes se relacionam com o problema que você está resolvendo?
Você está pensando na dinâmica correta da categoria? Quais são as prioridades operacionais?
Você precisa otimizar velocidade e escala, despertar os primeiros adotantes para uma nova percepção, ou definir estrategicamente paradas intermediárias ao longo da jornada?

A exploração deve continuar

A prática é sempre mais complexa do que a teoria, e há algumas nuances importantes a ter em mente ao aplicar esse raciocínio à realidade

A fluidez da dinâmica da relação produto-mercado

A dinâmica da relação produto-mercado é fluida
Com o tempo, muitas empresas passam de um caminho para outro à medida que introduzem novos produtos ou conforme a atitude dos clientes em relação ao problema central de um produto existente muda
Algumas empresas chegam a ocupar dois caminhos ao mesmo tempo
O objetivo desse framework não é fixar um caminho de forma irreversível
Identificar-se de forma estreita demais com um único caminho é um erro

A mudança de caminho de product-market fit da Apple

A Apple começou como Future Vision
Em seu primeiro memo enviado à Sequoia em 1978, reconhecia que não havia nenhuma demanda por computadores domésticos
Quando a categoria de computadores pessoais conquistou a imaginação do público e ganhou popularidade nos anos 80, ela deixou de ser Future Vision
Com o lançamento do iMac em 1998, a Apple passou a resolver o Hard Fact de que computadores estavam ficando cada vez mais disseminados, porém impessoais
O iPhone encontrou PMF imediatamente como Future Vision quando Steve Jobs o apresentou em 2007
A categoria de smartphones rapidamente migrou para uma dinâmica de Hair on Fire, com muitos novos aparelhos entrando no mercado
A Apple conseguiu manter sua vantagem porque definiu a categoria, estava certa e continuou inovando
Hoje, a Apple apresenta outra Future Vision com o Apple Vision Pro
O dispositivo aproveita avanços 10 vezes maiores nos sensores desenvolvidos para o iPhone
O resultado da jornada de PMF de um produto pode se tornar a semente do próximo
Será que o Apple Vision Pro vai permitir experiências totalmente novas que ainda não conseguimos imaginar e, daqui a alguns anos, entrar de vez no caminho Hair on Fire? O tempo dirá

Evolução dos caminhos de product-market fit

Empresas lendárias entrelaçam várias linhas de produto que evoluem de um caminho de product-market fit para outro
Um produto pode estagnar, enquanto o próximo começa a ganhar tração
Esse framework pode ajudar a orientar o rumo, não importa em que estágio desse ciclo você esteja
PMF pode parecer um destino a alcançar, mas mesmo depois de chegar lá, mantê-lo e expandi-lo é uma busca contínua enquanto a empresa existir

2 comentários

verlin 2024-04-21

Além de desenvolvimento, acho esse tipo de texto muito bom também. Continuem postando, por favor~

xguru 2024-04-15

Framework da First Round Capital para encontrar Product-Market-Fit
Roteiro para Product/Market Fit (PMF)

Como é a sensação de ter Product Market Fit?
Os 4 tipos de Product-Market Fit