Há dois motivos para o baixo desempenho de um funcionário: falta de capacidade e falta de motivação.
A forma de distinguir qual dos dois está faltando é simples. Se a pessoa não conseguir fazer nem com a vida em jogo, então é o primeiro caso.
O resultado de um gestor é, em essência, o resultado da equipe que ele gerencia ou sobre a qual exerce influência. Para que a equipe produza bons resultados, ou seja, tenha um bom desempenho, a sinergia do time é importante, mas o desempenho individual de cada funcionário também é. Isso porque o resultado da equipe é fortemente impactado pela quantidade de pessoas com alta capacidade e muita motivação, capazes de entregar alta performance.
Portanto, o trabalho mais importante do gestor é ajudar os funcionários a alcançar o melhor desempenho possível, ou seja, elevar sua capacidade e sua motivação. Para isso, há três grandes tipos de ação que um gestor pode tomar.
- Melhorar a capacidade dos funcionários por meio de educação e treinamento.
- Levar as necessidades dos funcionários ao nível de autorrealização, para que eles se motivem por conta própria.
- Criar um ambiente em que funcionários altamente motivados consigam atuar bem.
Andy Grove acreditava que, como a motivação vem de dentro, é impossível que outra pessoa motive alguém. Por isso, ele acreditava que o melhor que um gestor pode fazer é estimular as necessidades do funcionário para que ele se motive sozinho e ajudar a manter essas necessidades ao longo do tempo.
Então, como um gestor pode elevar de forma eficaz as necessidades dos funcionários até o nível de autorrealização e mantê-las ali? O livro não apresenta isso com clareza, mas combinando o conteúdo do livro com minhas próprias ideias, cheguei a cinco pontos.
1. Educação e treinamento
A necessidade de autorrealização pode ser dividida entre o desejo de aumentar a própria capacidade e o desejo de elevar as próprias conquistas. Ou seja, educação e treinamento são ferramentas para melhorar a capacidade, mas também podem ser ferramentas para aumentar a necessidade de autorrealização.
2. Um ambiente que valoriza e reconhece resultados concretos
Mesmo que o conhecimento se acumule por meio do aprendizado, isso por si só ainda não significa que houve resultado. Para que a capacidade aprimorada se converta em desempenho, é preciso criar um ambiente que não pare em satisfazer a curiosidade intelectual ou simplesmente tentar, mas que leve à produção de resultados concretos.
3. Definição de metas desafiadoras
Ajuste o nível da meta para algo em torno de 70% de chance de ser alcançado mesmo com o melhor esforço dentro da capacidade atual, de modo a estimular o desejo de realização sem reduzir a sensação de eficácia.
4. Estabelecimento de métricas para a própria pessoa se medir
Quem chegou ao estágio da necessidade de autorrealização precisa de uma forma de medir as próprias conquistas, e a melhor maneira de fazer isso é por meio de feedback sobre o próprio desempenho. Se o gestor definir indicadores de desempenho relacionados às tarefas importantes da equipe e deixar feedback apropriado com base neles, os funcionários poderão usar isso como diretriz para medir suas próprias realizações.
5. Um ambiente que incentiva experimentação e falhas
O maior inimigo da necessidade de autorrealização é o medo do fracasso, ou o medo de perder capacidade e ter queda de realização por causa do fracasso. Se o gestor deixar claro que experimentação e falha são essenciais para produzir resultados melhores no longo prazo, será menor a chance de que os funcionários ajam de forma excessivamente conservadora por causa desse medo.
8 comentários
Só de ver que no primeiro parágrafo já fala sobre vida
parece que estão tratando seres humanos como ferramentas
fico triste T_T
Ah, entendi que foi assim que você sentiu. Na verdade, eu acho que este livro é bastante acolhedor e humano. Talvez eu tenha resumido demais o primeiro parágrafo.
Eu não vejo este texto, de forma alguma, como algo do tipo “mesmo que sua vida dependa disso, existe algo que você não consiga fazer? Simplesmente faça”. Por exemplo, o autor disse algo como: “se de repente me mandarem tocar violino, mesmo que minha vida dependa disso, eu não vou conseguir”.
Por isso, eu interpretei como a ideia de que o gestor precisa avaliar bem se está atribuindo tarefas compatíveis com as capacidades da pessoa.
Como saber se algo tem cerca de 70% de chance de ser alcançado? É preciso medir para definir uma meta, mas isso é possível no desenvolvimento de software?
Acho que é preciso haver algumas premissas.
Naturalmente, para pessoas recém-contratadas ou funcionários que estão passando por esse processo pela primeira vez, é difícil definir metas de forma adequada.
Mesmo para o gerente, se for um funcionário com quem está lidando pela primeira vez, acaba sendo mais no feeling, então não é algo simples.
Ao adotar sprints, revisar a taxa de atingimento das metas por sprint e fazer retrospectivas, ou então estabelecer metas mensais ou trimestrais e observar continuamente os indicadores de desempenho,
decidindo com base nos resultados se a próxima meta deve ser elevada ou reduzida, vai-se encontrando um valor médio por meio da repetição desse processo.
(Se for uma empresa com uma quantidade enorme desse tipo de dado, esse processo provavelmente será minimizado.)
Claro, também precisa haver um limite aceitável para a redução. Se for alguém que, na visão de qualquer um, nem consegue atingir o mínimo, então há um problema, e será preciso chamar a atenção da pessoa ou tomar alguma providência.
Também acho que definir esse tipo de meta exige muito treinamento e capacitação, mas a realidade é que a maioria das empresas não quer gastar dinheiro com isso T_T
Entre as empresas pelas quais passei, só houve uma que fazia esse tipo de gestão bem; nas outras, ficava só no discurso sobre OKR ou algum método de gestão, mas na prática cada um definia suas próprias metas, seus próprios indicadores e até sua própria avaliação...
É constrangedor até para mim admitir isso, mas, pela minha experiência de trabalho, foi quase impossível encontrar gestores técnicos que entendam o trabalho prático, saibam dividir as tarefas e tomar decisões com base nisso. Normalmente, a pessoa acaba indo para gestão por causa da carreira e do tempo de casa, e muitas vezes alguém sem nenhum background técnico passa a gerenciar todos os desenvolvedores. Um gerente com origem em backend acaba tendo que gerenciar até desenvolvedores frontend em um projeto e, sem um nível minimamente detalhado de design ou instruções, simplesmente cria issues de forma mecânica para quem está na operação (na maioria das vezes, desenvolvedores mais juniores) e só joga o nome da funcionalidade...
Agora, só me resta a dúvida se a cultura organizacional das equipes de desenvolvimento no nosso país realmente vai mudar algum dia.
Claro, quantitativamente isso provavelmente seria difícil.
Cada gestor tem seu próprio jeito de fazer, mas, no meu caso, eu faria uma medição qualitativa com base na confiança dos participantes.
Por exemplo, pediria que a própria pessoa avaliasse o nível de confiança em relação ao seu trabalho:
Eu passaria tarefas que a pessoa classificou como nível 2. Se for nível 1, tornaria mais difícil (adicionar limite de tempo, adicionar restrições etc.) Se for nível 3, tornaria mais fácil (adicionar um coach, adicionar ferramentas, reduzir o escopo etc.)
Acho que faria algo nessa linha.
Além de um ótimo texto, até os comentários são excelentes... obrigado.
Dou dois joinhas. :)