A crise das ‘demissões silenciosas’ na Amazon
(justingarrison.com)- Em 2023, a Amazon demitiu mais de 27.000 pessoas, o que representou cerca de 1,7% de um total de mais de 1,6 milhão de funcionários, mas dentro da AWS o impacto começou por áreas com baixa contribuição de receita ou margens menores
- Em vez de anunciar novas demissões em massa, a empresa teria usado a obrigação de retorno ao escritório (RTO) para incentivar a saída de funcionários, deixando os que ficaram procurando outro emprego ou esperando o próximo pagamento de RSUs
- A remuneração de ICs e gerentes nível L7 ou superior costuma ficar na faixa de $400k-$800k, com cerca de 40% em ações, o que faz da redução de custos e da manutenção do preço das ações a principal pressão por trás da política de pessoal
- Na AWS, em meio à redução de custos por parte dos clientes, desaceleração do crescimento, desvantagem na corrida de IA e pressão sobre serviços de alta margem, o conflito entre a autonomia das two-pizza teams e o custo operacional ficou maior
- Como em casos em que a equipe desapareceu mas a pessoa continuou empregada sem função, incentivar saídas sem pacote de desligamento pode ajudar a cortar custos no curto prazo, mas prejudica o conhecimento organizacional e a estabilidade operacional
Demissões em 2023 e pressão do mercado
- A Amazon demitiu mais de 27.000 pessoas em 2023
- Como a empresa tinha mais de 1,6 milhão de funcionários, isso equivaleu a cerca de 1,7% do total
- A maior parte das demissões ocorreu no varejo, onde está a maioria dos funcionários da Amazon
- Na AWS, os cortes se concentraram principalmente em áreas que não geravam receita ou tinham margens baixas
- Demitir publicamente 27.000 pessoas pode gerar um impacto imediato negativo na reputação do negócio
- O baixo preço das ações no início do ano foi associado ao período anterior às grandes demissões, quando os custos operacionais estavam altos
- Andy Jassy anunciou iniciativas de return to office, mas no começo não houve grandes mudanças, e a situação mudou a partir do verão
RTO e ‘demissões silenciosas’
- A interpretação é que, em vez de fazer mais demissões em massa e ampliar a reação negativa do público, a empresa reduziu custos operacionais fazendo com que funcionários caros saíssem por conta própria
- Tornar o ambiente de trabalho mais difícil para induzir saídas sem pacote de desligamento ou demissão em massa oficial é apontado como silent sacking
- Quando o RTO passou a ser obrigatório, a saída de funcionários ganhou força
- Mesmo quem não saiu estava procurando trocar de emprego ou esperando o próximo pagamento de RSUs
- No pequeno universo observado pelo autor, entre os funcionários abaixo de L7 não havia ninguém que não quisesse sair, e o principal motivo parecia ser a remuneração
- ICs e gerentes de nível L7 ou superior normalmente recebem $400k-$800k
- A remuneração na Amazon é composta em cerca de 40% por ações
- Esse nível de remuneração só é viável quando o preço das ações se mantém
- Continuar reduzindo custos operacionais pode ajudar os resultados e o preço das ações, mas o custo real fica na forma de burnout de quem faz o trabalho de fato
Day 2 e a desaceleração do crescimento da AWS
- Como os clientes passaram a cortar seus próprios gastos, o valor de cada $1 gasto na AWS ficou menor do que no ano anterior
- Todas as linhas de tendência continuam crescendo, mas a velocidade de crescimento está diminuindo
- Os clientes já não migram para a nuvem apenas por VMs e redes caras, e querem níveis mais altos de abstração
- A avaliação é que a AWS historicamente não foi tão forte em oferecer esse tipo de abstração mais elevada
- Com o agravante de estar atrás em IA, a forma mais fácil para a Amazon elevar sua taxa de crescimento passou a ser cortar custos
- E o maior custo são as pessoas
- Muitas equipes ficaram em congelamento de contratações por mais de um ano, e agora até o pessoal já existente está sendo empurrado para fora
- A avaliação é que a Amazon passou de líder a seguidora, mas sem conduzir bem essa transição
- Não passou uma década fazendo pesquisa em IA como o Google
- Não lida com parcerias externas tão bem quanto a Microsoft
- Serviços de alta margem nos quais a AWS se apoiava, como egress de rede, estão sendo oferecidos de graça por concorrentes
- A Amazon sempre soube identificar bem os problemas reais enfrentados em sua operação de loja online e logística em larga escala
- IA generativa não era uma área tratada com profundidade pela Amazon como um problema a resolver, até que isso começasse a custar contratos de negócio
O custo da estrutura de two-pizza team
- Quando entrou na Amazon, a independência das equipes de serviço impressionou o autor e parecia a implementação mais pura de DevOps que ele já tinha visto
- Mas essa estrutura custa caro
- A Amazon tem poucas equipes centralizadas, e a maioria delas é de ferramentas e compliance
- Pipeline, SDK e segurança são centralizados
- Os componentes das equipes de serviço ficam contidos dentro de cada própria equipe
- DevOps é uma estrutura cara do ponto de vista do organograma
- Durante o processo de RTO, muitas equipes de serviço perderam conhecimento organizacional
- Mesmo antes de 2023, as equipes já estavam no limite, e depois disso ficaram ainda mais enxutas
- Quando a equipe fica ocupada demais apenas mantendo o serviço no ar, fica difícil continuar inovando
- Também passa a ser difícil sustentar a escala de on-call sem folga para férias ou licença médica
- O próximo passo do corte de custos tem grande chance de levar à centralização da especialização
- Pelo mesmo motivo que muitas grandes empresas mantêm equipes de DBA, engenharia de redes e plataforma
- Para reduzir redundância, é preciso abrir mão de autonomia
- A Amazon não tinha equipes de platform engineering nem SRE, e surgiu a expectativa de que em 2024 começaria a se reorganizar em um organograma mais favorável à centralização
- Talvez não use esses nomes, por serem títulos trazidos do Google, mas na prática pode ser a mesma função
- Na superfície, o argumento será “melhor colaboração”, mas a interpretação é que o motivo real é a dificuldade de reduzir margens o suficiente para manter os resultados trimestrais positivos
Possibilidade de incidentes e risco operacional
- Foi levantada a preocupação de que a AWS possa sofrer uma grande interrupção em 2024
- Mesmo arquiteturas com redundância multi-região podem não estar protegidas
- Já foi identificado um aumento de large scale events em toda a Amazon
- Como a AWS é enorme, a maioria dos clientes provavelmente nem percebe isso
- Esse aumento é interpretado como consequência direta do RTO e do silent sacking de milhares de pessoas na Amazon
- A Amazon não tem incentivo para divulgar publicamente LSEs
- Só entram em atualização de dashboard as falhas que os clientes percebem
- E mesmo essas logo desaparecem sob um dashboard de “all greens”
- A Amazon tem uma capacidade operacional mais forte do que qualquer outra empresa em que o autor já trabalhou
- Mas práticas operacionais dependem de pessoas, e quando o número de pessoas cai por metas ligadas ao preço das ações, essas práticas também se enfraquecem
Extinção da equipe do autor e atraso no pacote de desligamento
- Em 1º de setembro de 2023, o autor foi informado por seu gerente skip-level e pelo VP de que sua equipe e uma equipe próxima seriam eliminadas
- A empresa disse que todos tinham feito um bom trabalho e que queria mantê-los na Amazon, afirmando: “você tem emprego, mas não tem função”
- O autor desconfiou da forma como isso foi comunicado e perguntou se haveria pacote de desligamento
- A resposta repetida foi que isso seria possível se todas as outras opções se esgotassem
- A prioridade número um da equipe passou a ser encontrar outra função
- As funções encontradas vinham com remuneração menor, nível menor, RTO e várias outras desvantagens
- O autor concluiu que a empresa estava tentando levá-lo a aceitar outro cargo do qual depois inevitavelmente teria de sair
- A gestão do autor queria manter o headcount, mas não podia demitir
- Em 16 de outubro de 2023, o autor pediu ao VP o pacote de desligamento que havia sido prometido
- O VP respondeu que o RH não sabia o que ele estava fazendo, que precisava de aprovação e que isso levaria tempo
- Nos dois meses e meio seguintes, o autor pediu semanalmente atualizações sobre sua situação de emprego e sobre o pacote de desligamento, mas recebeu silêncio ou várias desculpas
- Em 30 de dezembro de 2023, o autor ainda seguia empregado pela Amazon
- O mesmo não aconteceu só com a equipe do autor, mas em várias áreas da Amazon, sugerindo um método de dispensar pessoas sem pagar pacote de desligamento nem anunciar demissões
- Táticas parecidas também vêm sendo usadas por outras empresas, principalmente grandes corporações, e podem continuar em 2024 em decisões que priorizam ganhos de curto prazo
- Segundo uma atualização, o autor saiu oficialmente da Amazon em 10 de janeiro de 2024
- O gerente perguntou em que ele iria trabalhar como se nada tivesse acontecido
- O autor concluiu que o gerente tentaria colocá-lo em PIP e decidiu não permanecer
1 comentários
Opiniões do Hacker News
Dá para sentir que o Vale do Silício e a cultura corporativa mudaram: antes viam os funcionários como investimentos capazes de gerar altos retornos, seres humanos em quem acreditar e desenvolver, agentes capazes de mudar o mundo; agora os veem como custos, um peso sobre o lucro trimestral, adversários em disputas de poder de baixa margem.
De onde virão as ideias que mudam o mundo e abalam paradigmas? Salas de jogos, projetos pessoais de 20%, sushi e coisas do tipo foram produtos da atitude de uma era anterior.
Uma nova mentalidade de época está avançando, na qual cooperação, confiança e compaixão pelos outros, e boas ações são tratadas como antiquadas e ridicularizadas. Ainda assim, organizações corrompidas e sem rumo são fáceis de competir contra; se você acredita que as pessoas têm o poder de mudar o mundo e assume muito esforço e risco, isso pode de fato acontecer.
O que parecia benefício para funcionários era, na verdade, um meio mais barato de reter talentos. Tempo de 20% para projetos que beneficiam a empresa é mais barato do que aumentar salários em 20%, e refeições gratuitas de US$ 100 por mês custam menos do que aumentar a remuneração em US$ 2.000 por mês.
Agora a escassez extrema de demanda por desenvolvedores acabou, e a qualidade de vida provavelmente vai convergir para a média americana de tratar funcionários como descartáveis. Também é questionável se houve alguma empresa que tenha abalado continuamente o setor com a atitude de que “pessoas podem mudar o mundo” ou de cuidar e investir nos funcionários. Vêm à mente empresas de nicho como a Patagonia, empresas europeias estáveis ou negócios sindicalizados nos EUA, mas todos estão longe de inovação disruptiva.
No último ano, Wall Street começou a pressionar fortemente empresas que não dão lucro, e o pêndulo voltou de uma época em que só crescimento importava para um foco em rentabilidade. Em algum momento ele vai se mover de volta na direção oposta; isso é cíclico.
Ser empurrado para fora pela gestão durante um longo vínculo de emprego pode ser um trauma bem grande.
Especialmente quando o funcionário tenta sinceramente corrigir ou recuperar a situação, enquanto a direção, nos bastidores, continua deliberadamente a desestabilizá-lo, isso é ainda mais doloroso. Quanto mais o processo se prolonga, mais o sofrimento é maximizado.
Infelizmente, uma das boas opções é agir de forma cínica e jogar o jogo, como o autor, para extrair o máximo de concessões possível. Mas também é preciso levar em conta o custo pessoal desse tempo. Tendo passado por isso, a misericórdia ou moderação que demonstrei na época, em termos legais e financeiros, se tornou um arrependimento duradouro. Fiz concessões consideráveis por causa de uma “dignidade” pessoal, mas o outro lado não fez nada disso.
Meu conjunto de habilidades é especializado, então leva tempo para encontrar emprego, e enquanto isso o custo de vida continua. Procurar um novo emprego estando desempregado também é duas vezes mais difícil.
Pessoalmente, “empurrar alguém para fora pela gestão” pode ser muito mais humano. Mesmo que você seja colocado em uma função de que não gosta, ganha tempo para procurar outro emprego. Eu preferiria que dissessem claramente: “Não gostamos de você, então vamos te dar um trabalho ruim. Saia quando receber uma oferta melhor.”
Se querem se livrar de alguém, podem colocá-lo numa caixinha, como escrever casos de teste ou documentação, e esperar até que ele vá embora. Mesmo com um corte de 30% no salário, isso é muito melhor do que perder de repente tanto a renda quanto o emprego.
Então fiz isso, e foi uma das melhores decisões da minha vida.
Como ex-L8, a cultura era horrível. Estava cheia de engenheiros substituíveis e líderes que sufocavam todo mundo com reuniões intermináveis e processos sem sentido; havia alguns lampejos ocasionais, o que apenas impedia tudo de colapsar em uma singularidade de fracasso gigantesca.
Dito isso, qualquer empresa que tente espremer a última gota de sangue de uma pedra vai se comportar de forma parecida. É uma boa época para receber muito dinheiro em troca de odiar o trabalho.
L10 não faz microgerenciamento, e L7 se orienta pelos sinais do L8. Se quer reduzir reuniões, pode criar essa cultura; se quer reduzir engenheiros substituíveis, pode reforçar a especialização no processo de OLR. Processos de que você não gosta podem ser eliminados.
É pior do que “você não está preso no trânsito; você é o trânsito”. Está mais para “você não está preso no trânsito; você é o acidente que criou o gargalo”.
Entre alta remuneração, estabilidade e cultura, você só pode escolher dois.
Minha empresa adjacente às FAANG segue exatamente a mesma prática. O objetivo é empurrar as pessoas para fora pela gestão sem indenização.
Fazem a pessoa sofrer com falsos planos de melhoria de desempenho, críticas constantes, atribuindo tudo a problemas de performance etc.
Um colega foi demitido dessa forma, e houve uma lição aprendida. Assim que o projeto dele terminou, ele percebeu rapidamente que a gestão estava se preparando para cortá-lo; em vez de pedir demissão, ele basicamente parou de trabalhar duro. Depois passou a enviar relatórios de status falsos como se o trabalho estivesse avançando, e um dia foi demitido.
Mas depois que ele saiu, a gestão ficou com muita coisa para resolver e, por haver poucos engenheiros, muitos incidentes ocorreram. No fim, por ter demitido as pessoas que mantinham o serviço, a empresa está perdendo clientes B2B.
A mentalidade típica de grande empresa de “o departamento em que você trabalhava não é mais lucrativo, então vamos demitir todo mundo ali” é míope a ponto de ser ofensiva
É como se estivessem assumindo que as pessoas daquele departamento não conseguem se adaptar às novas áreas que a empresa quer desenvolver. O texto também diz que a Amazon está ficando para trás em IA, então a escolha inteligente seria transferir essa força de trabalho para os esforços de IA da empresa
É difícil acreditar que as margens da Amazon sejam tão baixas a ponto de ela não ter folga nem para realocar funcionários existentes para uma nova área com potencial de crescimento. Na empresa bem menor em que trabalho, tentamos contratar pessoas para ficarem por muito tempo. Mesmo que tenha havido um erro na área de produto, se um funcionário tem alguma competência, sempre há trabalho para ele. Esse tipo de abordagem cria uma cultura em que todos querem genuinamente que a empresa dê certo, e ajuda as pessoas a não verem a empresa apenas como mais uma etapa da carreira
Às vezes, não é culpa de cada engenheiro individualmente, mas simplesmente não há vagas suficientes para preencher. A liderança tem responsabilidade perante acionistas, conselho e outros stakeholders para garantir a viabilidade financeira. É lamentável, mas é a realidade
As duas coisas raramente acontecem ao mesmo tempo, e o conjunto de habilidades da equipe existente raramente combina com o novo desafio. Migrar SREs para aprendizado de máquina tem grande chance de dar errado
São necessárias pouquíssimas pessoas para operar o componente tecnológico de negócios desse tipo. Mesmo deixando de lado os armazéns e a logística da Amazon, é preciso entender por que eles precisam de uma ordem de grandeza a mais de funcionários do que o necessário para a operação real
A ideia de que empresas de tecnologia fazem demissões para reduzir despesas operacionais e inflar o preço das ações parte de um mal-entendido sobre como investidores enxergam essas empresas e o que determina seu valor
Diferentemente de outros negócios, essas empresas não sofreram muita pressão para controlar custos. Elas podiam contratar em excesso, pagar em excesso e queimar dinheiro em projetos estranhos — e de fato fizeram isso
Não porque as restrições básicas da contabilidade tivessem desaparecido, mas porque o custo do pessoal essencial era muito pequeno em relação ao dinheiro que geravam, permitindo otimizar outros resultados. Podiam acumular recursos humanos, buscar um segundo motor de crescimento e tolerar organizações e processos inchados quando julgavam que valia a pena
O principal motivo para a Amazon aumentar a pressão parece ser menos uma preocupação com custos e mais a intenção de tirar pessoas que não se encaixam na organização, além da crença de que o retorno ao escritório aumentará a produtividade organizacional no longo prazo. É uma tentativa de reverter uma cultura vista como excesso de pessoal, burocracia e falta de foco
A lógica de que isso terá mais impacto na criação de valor de longo prazo para os acionistas é a mesma lógica que justificava pagar muito bem os funcionários, contratar em excesso e gastar dinheiro em novas apostas estranhas: lançar mais rápido
Para competir no varejo, é preciso ser implacável com custos. Já prestei consultoria para algumas empresas desse tipo, e as coisas que fazem para economizar alguns centavos chegam a ser absurdas. A cultura de economia se espalha por todas as interações e torna o ambiente muito penoso para trabalhar. Começa com usar portas como mesas e chega a fazer funcionários urinarem em garrafas
Essa cultura parece tornar a Amazon como um todo uma empregadora difícil. Se fossem duas empresas independentes, não haveria motivo algum para uma fusão, assim como ninguém esperaria que a Microsoft comprasse o Walmart. Talvez separar as duas fosse melhor para ambos os lados
A inovação geralmente não para porque faltam pessoas inovadoras, mas porque a arquitetura e os fluxos de trabalho existentes impõem tantas restrições que grandes mudanças deixam de valer a pena
O motivo disso costuma ficar enterrado na história, então também não há feedback negativo sobre os erros. Também não há incentivo para cortar ou migrar clientes existentes. No fim, o que sobra é operacionalizar funcionalidades e reduzir o trabalho a manter o trem velho em funcionamento
Desenvolvedores preocupados com a carreira precisam entender que essa evolução é natural. A solução é se mudar para uma equipe inovadora antes de acabar encarregado de uma operação em contração
O dinheiro deixou de ser gratuito, “crescer a qualquer custo” não poderia durar para sempre e agora está chegando ao fim. Investidores agora esperam claramente lucratividade, não apenas aumento de clientes
O restante era usado não para manutenção, mas para impulsionar melhorias no negócio
A situação da Amazon parece ruim, mas, se a empresa me pagasse por tempo indeterminado para não fazer nada, eu teria muitas ideias de como usar esse tempo
Por causa das regras de propriedade intelectual, você talvez não possa fazer muitos projetos pessoais, mas pode aprimorar suas habilidades e aprender. Se houver orçamento para desenvolvimento pessoal ou educação, dá para usar em cursos ou livros relacionados; se houver orçamento para equipamentos, dá para atualizar para um teclado ergonômico
No pior caso, você ainda será demitido, mas ao menos terá algo para levar adiante. Num cenário melhor, poderá encontrar outro papel dentro da empresa com base no novo entendimento que aprendeu
De qualquer forma, é importante seguir as políticas exatamente. Não vale dar bobeira e oferecer motivo para demissão por justa causa
É interessante que a Amazon sinta que está “ficando para trás em IA”. Parece que, no momento em que não consegue resolver algo reembalando open source e integrando à própria infraestrutura, ela simplesmente levanta as mãos
Entre as Big Techs, é praticamente a única que nem finge investir em um laboratório industrial de pesquisa focado em pesquisa básica. Até a IBM ainda tem uma divisão de Research
Para continuar relevante em IA, basta oferecer instâncias EC2 econômicas com hardware acelerador
Um amigo passou por algo parecido. Ficou em situação de banco, sem trabalho de impacto, e ouviu a promessa de que receberia um projeto relevante quando houvesse pessoal disponível
Na prática, por mais de 18 meses não entrou ninguém na equipe, e não havia perspectiva disso no futuro próximo. A avaliação de desempenho veio ruim, e os aumentos salariais não acompanharam a inflação, com desculpas arbitrárias. Ele entendeu o recado e mudou de emprego, levando junto 10 anos de conhecimento interno da Amazon
A Amazon começou a direcionar fortemente a contratação de desenvolvedores para a Índia
Cinco anos atrás isso seria difícil de imaginar, mas primos meus formados em faculdades indianas sem nome estão conseguindo cargos de engenheiro de software na Amazon. Ao mesmo tempo em que se afasta aos poucos de Bangalore, a empresa também está expandindo escritórios de desenvolvimento em cidades de custo de vida mais baixo, como Hyderabad
Além disso, as filiais na Índia de empresas que não são a Amazon são bastante favoráveis ao trabalho remoto. Agora, pessoas que ganham de US$ 20 mil a US$ 40 mil por ano podem morar nas vilas ancestrais onde a renda mediana é de US$ 3 mil a US$ 5 mil. Por isso eu já alertava há tempos que o modelo remote-first tornaria o setor de tecnologia mais competitivo
Do ponto de vista da organização, é obviamente uma medida de redução de custos. Ao mesmo tempo, na Índia surgiu o fenômeno de até formados por faculdades de baixo escalão passarem bem em LeetCode e entrevistas no estilo FAANG. Há muitos canais no YouTube, blogs e sites moldados para ajudar as pessoas a passar nessas entrevistas
A Microsoft também ampliou explicitamente e de forma significativa as contratações na Índia para cargos de desenvolvimento
Quando uma empresa diz que o trabalho remoto é impossível e que é preciso ir ao escritório, convém ouvir com certo filtro. Pode significar apenas que é impossível trabalhar de casa cobrando o seu valor
Também é preciso ter cuidado ao chamar Hyderabad de cidade de baixo custo de vida se você não conhece bem a realidade. A filial indiana também trabalha três dias por semana no escritório, como os outros escritórios. A história de ganhar US$ 20 mil a US$ 40 mil por ano morando na vila natal é coisa da época da Covid e já acabou há muito tempo
A Amazon começou a contratar em grande escala para várias funções nas três maiores áreas metropolitanas do México, e cargos de engenharia sênior ficam na faixa de US$ 60 mil por ano
A Amazon de varejo já operava no México havia alguns anos, mas a expansão de contratações iniciada no verão de 2023 se concentrou em posições de Music, AWS, Devices e Real Estate