Há mais produtos e menos gerentes de produto

Equipes de desenvolvimento de produto precisam de menos PMs

• Muitas empresas tendem a contratar gerentes de produto (PMs) em excesso.
• Os PMs frequentemente gastam tempo com tarefas de gerenciamento de projetos e atualizações de roadmap, quando na prática deveriam se concentrar na otimização do produto para o negócio.
• É preciso menos PMs do que equipes de produto, e isso pode variar conforme as necessidades do produto, da equipe e do negócio.

O que isso significa para startups

• O momento ideal para contratar um PM em uma startup é quando os fundadores já não conseguem participar de todas as decisões importantes sobre o produto.
• Quando a organização chega a algo entre 50 e 100 pessoas e passa a ter de 3 a 5 equipes de produto, já deve existir uma estratégia geral de produto bem definida, e alguém precisa executá-la e participar de diretrizes e decisões em níveis mais baixos.
• O ideal é buscar um PM experiente, e os fundadores ainda devem continuar atuando como responsáveis de fato pelo produto.

Como fazer a equipe se tornar orientada a produto

• Equipes de desenvolvimento de produto precisam de uma compreensão melhor dos usuários e de seu contexto, e devem participar ativamente da construção do produto.
• O PM não deve ser responsável por UX, wireframing, acompanhamento de progresso, organização de standups ou por ser o único autor de PRDs/especificações; deve se concentrar em comunicar com clareza a visão do produto, garantir que a equipe esteja resolvendo os problemas certos e manter uma direção clara do produto alinhada às necessidades do negócio.

Construindo uma equipe orientada a produto

• Antes de iniciar discussões entre design, engenharia e produto/fundadores, sentem-se juntos para alinhar como avançar e definir um plano.
• Faça com que todos os membros da equipe participem de pesquisas com usuários e testes de usabilidade, para que vejam como os usuários utilizam o produto e obtenham insights.
• É preciso ter atenção à forma como a equipe é gerenciada; medir o desempenho por quantidade de tickets fechados ou story points pode passar a mensagem errada de que o trabalho é fechar tickets, e não construir produtos.
• Evite o uso de ferramentas de PM e garanta que todos os membros da equipe possam acessar e compreender feedback de usuários, insights, dados, especificações e roadmaps.

Opinião do GN⁺

• O papel do gerente de produto é importante no processo de desenvolvimento de produto, mas ter muitos deles não significa necessariamente uma organização mais orientada a produto.
• O desenvolvimento de produto exige um esforço colaborativo, e as equipes de design e engenharia precisam aprofundar sua compreensão dos usuários e participar ativamente da construção do produto.
• Este artigo oferece conselhos práticos para aumentar a eficiência das equipes de produto e destaca a importância de todos os membros compartilharem e entenderem a estratégia de produto e os objetivos de negócio.

[GN⁺]

Comentários do Hacker News

• Compartilhamento de experiências sobre Product Managers (PMs)

  • Um gerente de engenharia mencionou que gestão de produto é um papel importante na empresa, mas também um trabalho difícil.
  • PMs com baixo desempenho հաճախ acabam gerenciando excessivamente a equipe de engenharia ou se interessando mais por jogos políticos.
  • Foi sugerido que a organização posicione PMs como “mini CEOs” de cada equipe e, quando lhes faltar capacidade técnica, os emparelhe com um “mini CTO”.

• Problema de incentivos para desenvolvedores

  • Desenvolvedores tendem a ser mais apaixonados por conquistas técnicas, e isso muitas vezes está ligado a recompensas formais.
  • Esforços não técnicos, como pesquisa com clientes, podem não receber o mesmo reconhecimento que conquistas técnicas.
  • Fazer a organização valorizar mais o que é centrado no usuário e mudar o sistema de recompensas exigiria uma grande mudança nos cargos de gestão.

• Opinião sobre arte gerada por IA

  • Foi expressada insatisfação com o uso de arte gerada por IA como imagem principal de artigos de blog.
  • Apesar de a arte por IA ser uma ferramenta valiosa, foi apontado que usá-la apenas para preencher espaço é ineficiente.

• Crítica ao papel do Product Manager (PM)

  • Um bom PM precisa trabalhar continuamente para reduzir a distância entre engenharia e usuários.
  • Muitos PMs ficam focados apenas em documentação e acabam fazendo trabalho de gerenciamento de projeto em vez de gestão de produto de fato.

• Relato sobre excelentes Product Managers

  • Um engenheiro compartilhou a experiência de ter trabalhado com um PM excepcional que entendia tanto a complexidade técnica quanto as necessidades do negócio.
  • A maioria dos PMs apenas ocupa o cargo e, na prática, não tem grande influência.

• Reflexão sobre a proporção de papéis dentro da organização

  • Busca-se a eficiência ideal ajustando proporções como engenheiros de frontend versus backend, gerentes de engenharia versus contribuidores individuais (IC), redatores técnicos versus engenheiros e PMs versus engenheiros.
  • É importante respeitar a autonomia da equipe de engenharia e reduzir o microgerenciamento.

• Preferência por PMs com experiência técnica

  • É mais fácil trabalhar com PMs que tenham background técnico e consigam entender a perspectiva da engenharia.
  • PMs sem experiência técnica tendem a ser mais orientados ao negócio, o que às vezes é necessário, mas nem sempre.

• Necessidade de integrar gestão de produto e product design

  • Grande parte da função de gestão de produto deveria ser incorporada ao product design.
  • O papel de PM existe em excesso para permitir que pessoas não técnicas entrem na indústria de tecnologia e recebam salários do setor.

• Reflexão sobre o papel e a capacidade individual

  • Levanta-se a dúvida se a função de gestão de produto é uma capacidade inata ou apenas um título atribuído, já que cada pessoa é única.
  • Organizações devem valorizar a iniciativa individual e contratar profissionais versáteis.

• Visão de um Product Manager com 20 anos de experiência

  • A proporção de PMs importa, e muitos deles não conseguem contribuir de forma significativa para a estratégia ou visão de produto.
  • É problemático que Product Managers não sejam realmente donos do produto.