Estratégias de operações e comunicação interna para CEOs
(sametab.com)-
O que move os membros não são os fatos, mas a narrativa (enredo, história)
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Antes de falar sobre o What, fale sobre o Why
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Alinhamento não é de mão única
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Repetição, repetição, repetição
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Estratégia de comunicação do CEO fundador / o que esperar da liderança executiva / princípios operacionais
7 comentários
Obrigado pela tradução :)
Muito obrigado por compartilhar um conteúdo tão bom e também pelo resumo e pela explicação!
A chave é, mais do que indicar uma direção, fazer com que as pessoas queiram seguir nessa direção primeiro.
Uau, obrigado por até resumir um texto tão bom.
Fiz uma tradução simples apenas das partes principais.
No geral, é um texto muito bom, então recomendo ler também as partes que deixei de fora.
Estratégias de operações e comunicação interna para CEOs
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Quando você diz alguma coisa, pode parecer que os membros vão entender e executar por conta própria, mas não é assim.
Sem direção correta, decisões e comunicação contínua sobre o contexto do trabalho a ser realizado (Context of the work to be done = "estamos aqui agora, e o que queremos construir é isto"),
é difícil conseguir o que você queria.
Não é o que o CEO considera importante que se realiza, mas sim o que os membros consideram importante.
O texto examina princípios básicos para um CEO eficiente e explica exemplos de grandes empresas.
** O que move os membros não são fatos, mas sim a narrativa (enredo, história) **
Se você tirar os fatos da realidade, o que sobra é storytelling.
Grandes líderes sabem que os "fatos" ajudam os membros a entender e conhecer a situação,
mas que as "histórias" realmente "despertam" entusiasmo, empolgação e paixão.
Citando Saint-Exupéry:
"Se você quer construir um navio, não mande as pessoas juntarem madeira nem distribua tarefas e trabalho; ensine a elas a imensidão infinita do mar"
Ao transmitir uma nova mensagem, não pense apenas em mostrar fatos novos, mas em conduzir uma nova narrativa.
Tente criar uma história convincente e atraente que embale, de forma mais ampla e abrangente, os fatos sobre o que se quer alcançar (os objetivos e milestones reais).
Uma boa história não só torna os fatos mais poderosos e inspiradores, como também os torna mais fáceis de entender.
** Fale sobre o Why antes de falar sobre o What **
Grandes membros querem ir além do escopo de suas responsabilidades, entender o contexto mais amplo e saber o "porquê".
Mesmo que você simplesmente diga o "o quê", se não convencer sobre o "porquê", nada vai surgir magicamente.
Como todos já estão ocupados com o próprio trabalho, para que percebam e mudem seu comportamento, você precisa mostrar o contexto por trás da sua mensagem.
Quanto mais razões você apresentar, mais eles vão comprar a sua mensagem.
Não fale apenas da razão básica; explique por que essa questão específica é importante agora, por que ela tem mais prioridade do que outras coisas já em andamento,
se há números que sustentem isso, qual é a estratégia subjacente que no fim justifica esse trabalho,
e por que isso é uma estratégia melhor do que a que foi discutida no mês passado.
** Alinhamento não é uma via de mão única **
Por mais clara que seja sua explicação, também importa como a equipe se sentiu depois de ouvir os fatos e as narrativas.
As pessoas podem ter perspectivas diferentes, e é importante que a comunicação aconteça nos dois sentidos.
As pessoas precisam poder fazer perguntas e compartilhar críticas e ideias.
Idealmente, elas devem poder fazer isso com todos os gestores, inclusive com o CEO.
As pessoas, por natureza, não gostam de mudanças. Quanto maior o impacto da sua decisão sobre elas, mais espaço você deve dar para que possam pedir explicações claras.
Isso não significa apenas que elas podem pedir mais informações quando precisarem, mas também ajuda a criar, em toda a empresa, uma cultura em que curiosidade e compromisso mais profundo (Commitment) sejam possíveis.
A comunicação bidirecional não acontece naturalmente se você não a planejar.
** Repetição, repetição, repetição **
David Gergen, que foi conselheiro de vários presidentes dos Estados Unidos, disse:
"A história ensina que, se um líder fala apenas uma vez, quase nada é ouvido"
Sem dúvida, a repetição é a mãe de todo aprendizado.
Se você quer ensinar às pessoas uma mensagem específica ou um novo comportamento específico, precisa repetir.
Ser um grande CEO significa passar a gostar de dizer a mesma coisa muitas vezes.
Se você repetir de forma precisa e concisa, criará uma "voz interior" na mente das pessoas.
A voz exterior é o que você diz às pessoas, e a voz interior é o que as pessoas passam a dizer a si mesmas.
Os melhores líderes conseguem determinar essa voz interior que as pessoas ouvem em suas próprias mentes.
Não existe atalho para isso; exige tempo e esforço.
** Estratégia de comunicação do CEO fundador **
Como fundador, envie um e-mail semanal de atualização para funcionários, conselheiros, mentores e investidores.
Resuma da forma mais simples possível as atualizações estratégicas da semana passada e desta semana (receita, contratação, produto, clientes etc.)
O que incluir:
Premissa: breve resumo do que aconteceu na semana passada
Meta anual: indicadores atuais em relação à meta anual e como alcançá-la
Meta trimestral: indicadores atuais em relação à meta trimestral e como alcançá-la
Prioridades do trimestre: taxa de progresso e atualizações sobre os projetos mais importantes
Receita: os 3 principais indicadores de toda a equipe de vendas ou de equipes pequenas/indivíduos. Todos os representantes de vendas também registram indicadores negativos para dar transparência e pressão entre pares. Comentários sobre os principais resultados
Produto: funcionalidades lançadas na semana passada e funcionalidades que serão lançadas nos próximos 5 dias
Marketing, CS: os 3 principais indicadores. Comentários importantes ou pontos de atenção
Operações: novos processos ou procedimentos (etiqueta no Slack, política de trabalho remoto etc.)
Culture Highlight: histórias ou exemplos da última semana que reflitam a cultura da empresa
People Spotlights: selecionar trabalhos de membros da equipe e apresentá-los para toda a organização
O importante não é apenas executar isso, mas manter a continuidade.
As organizações dos anos 90 e, ao que parece, as organizações de hoje rastreiam tudo.
O problema é que nem todas as métricas que rastreamos são importantes,
então, como líder, seu trabalho é transformar esse monte de números em pedaços de informação
que sejam fáceis de entender e de assimilar.
Em uma era de excesso de informação, eliminar o que não serve (Zeroing)
e produzir o conteúdo mais valioso e relevante
cria vantagem competitiva.
Se você conseguir enviar a todos os membros um único e-mail resumido com as 3 métricas mais importantes da empresa,
poderá fazer com que todos entendam juntos e caminhem em direção ao mesmo objetivo.
Como CEO fundador, há coisas que só você consegue enxergar.
Nosso produto está se encaixando no quadro geral? Como nosso produto vai transformar o setor?
Afinal, do que realmente trata a nossa empresa? Qual é a arma secreta da nossa empresa?
Só compartilhar a visão no onboarding camp (treinamento inicial ao entrar na empresa) não faz com que as pessoas realmente entendam ou acreditem nela.
Por isso, você precisa continuar compartilhando seus pensamentos por meio de memorandos internos, para que as pessoas ao seu redor entendam amplamente sua visão e compreendam se a organização está se alinhando a ela.
Compartilhe um quadro mais amplo, não apenas um relatório semanal simples.
~ Se for uma empresa que faz foguetes e espaçonaves, em vez de falar de física, design e produção, fale sobre a humanidade vivendo em Marte e em vários planetas
~ Se for uma empresa que produz computadores, em vez de hardware/software, fale sobre construir uma "bicicleta para a mente"
~ Se for uma empresa de e-commerce, fale sobre por que nossa empresa na verdade é uma empresa de tecnologia
~ Se estivermos criando um CRM online, fale sobre como vamos mudar a forma de distribuir e vender software no futuro
Como fundador, há várias coisas que tiram seu sono à noite, mas as pessoas não sabem bem quais são.
Tente criar uma newsletter semanal com conteúdos e links para compartilhar toda semana com a empresa inteira.
Normalmente, essas coisas não entram em reuniões gerais nem em atualizações estratégicas,
mas elas podem mostrar no que você costuma prestar atenção e pensar, como você enxerga os valores da empresa e como pensa sobre o crescimento da empresa.
Esta é uma das reuniões mais importantes que acontecem na empresa.
É o momento de fazer com que todos os membros confirmem se a empresa está indo na direção certa.
Para que todos os membros entendam tudo o que foi discutido nessa reunião, é bom compartilhar o conteúdo com toda a empresa depois da reunião.
Novos funcionários e executivos
Atualizações de produto (OKRs e funcionalidades especiais)
Atualizações de receita (OKRs e o cliente da semana)
Tópicos especiais
Prêmios da semana
Pensamentos e reflexões dos líderes (musing)
Q&A
Como CEO fundador, a cada trimestre você precisa verificar e ajustar se a empresa está executando na direção certa e se todos estão com o mesmo entendimento (on same page).
V2MOM (pronuncia-se V2 mom) = Vision, Values, Methods, Obstacles, and Measures
Vision = o que a equipe quer fazer
Values = o que é mais importante para construir a visão. Fornece princípios e crenças para priorizar e orientar o trabalho
Methods = organiza as ações e etapas que todos devem seguir, apresentando a forma de executar o trabalho
Obstacles = desafios, problemas e questões que precisam ser superados para alcançar a visão
Measures = metas reais que precisam ser atingidas
** O que esperar da liderança executiva como CEO fundador **
Parte do seu trabalho não é apenas se comunicar, mas também fazer com que toda a liderança executiva se comunique.
Em geral, a liderança executiva deve levar contexto até as bordas da organização.
Bons líderes conseguem criar contexto localmente, dentro de suas equipes, mas grandes líderes conseguem transmitir isso de forma eficaz para toda a organização, elevando a consciência geral e maximizando o contexto.
As reuniões são o lugar onde decisões importantes são tomadas. Se as informações ficarem isoladas e não houver como saber como as decisões foram tomadas, surgem lacunas de informação e desalinhamentos.
Para evitar isso, Jack Dorsey, ex-CEO da Square (fundador do Twitter), disse o seguinte:
"Qualquer reunião com duas ou mais pessoas deve ter alguém fazendo anotações e enviando-as por e-mail para um [alias (um endereço específico, provavelmente recebido por todos os funcionários)]"
Isso tem o efeito de impedir que as pessoas sejam improdutivas, mantém a tomada de decisões transparente e ajuda a fazer com que a informação seja aplicada em toda a organização.
Exemplo de uma boa ata de reunião
Objetivo: qual é o ponto principal desta reunião
Agenda: resumo das notas relacionadas e da programação da reunião
Restrições: o que será feito na reunião e o que não deve ser feito
Decisões: se algo foi decidido, registrar aqui
Faça com que a liderança executiva compartilhe conteúdo não apenas com suas próprias equipes, mas com toda a organização.
** Princípios operacionais de comunicação interna para o CEO fundador **
(A partir daqui, como o conteúdo fala mais sobre ferramentas em tempo real como Slack e e-mail, além do Sametab, um serviço interno de compartilhamento de informações operado pelo autor deste texto, vou traduzir apenas de forma resumida.)
Se você não escolher o meio adequado como ferramenta de comunicação interna, não conseguirá captar a atenção das pessoas. Certifique-se de que sua mensagem está atravessando o ruído.
Crie uma conexão emocional entre a mensagem e as pessoas.
Em vez de um título simplesmente como “Atualização semanal de métricas”, algo como “Duas verdades e uma colheita” pode ser melhor.
Tente criar nomes com os quais as pessoas se identifiquem e tenham vontade de abrir e ler.
Isso ajuda essas mensagens a se integrarem de fato à cultura da empresa, e faz com que as pessoas desenvolvam apego emocional aos termos.
Uma das chaves para melhorar a comunicação interna é a consistência.
Como o objetivo é criar hábitos no comportamento das pessoas, é melhor manter consistência e evitar mudanças demais em tempo real.
Se você estabelecer um cronograma para enviar mensagens, não deve falhar; e também é melhor não mudar o meio. Se você definiu um tom para a mensagem, é melhor não mudá-lo, e se definiu um padrão mínimo, é melhor mantê-lo.
Assim como produtos medem tudo, é bom medir todos os elementos de comunicação interna e operação.
Se você realmente transmitiu uma mensagem importante, precisa saber se as pessoas de fato a leram e a absorveram.
"O que move os membros não são os fatos, mas sim a narrativa"
Nessa parte, a expressão que eu costumo usar é...
que também é preciso fazer vendas para os membros internos. ( falando de forma mais coloquial, é tipo “vender a ideia”.. )
Na empresa anterior, sempre que um novo membro entrava, uma das coisas que eu fazia era
"Quais empresas vocês acham que são concorrentes da nossa empresa?"
perguntar isso e dedicar um tempo para explicar longamente a resposta.
A resposta para essa pergunta era um tanto absurda,
mas acho que, por meio disso, consegui explicar com mais facilidade a direção que a nossa empresa deveria seguir.
Ouvi dizer que até em lugares como a Woowa Brothers eles enfatizam esse tipo de marketing voltado para os membros internos. Que, para criar um serviço atraente, primeiro é preciso convencer os próprios integrantes da empresa.