Qual a probabilidade de uma mensagem do líder chegar com clareza aos funcionários?
(online.kru.community)Na maior parte dos fundadores-CEO dos Estados Unidos que acompanhei pessoalmente como coach, houve um período em que todos acreditavam estar se comunicando com clareza.
E, a cada vez, essa crença acabou sendo desmentida pelos fatos.
As razões para a comunicação não ser clara são variadas. As duas mais comuns são:
- O caso em que, ao olhar para trás, percebe-se que nem o próprio emissor tinha clareza e, por isso, também não fica claro para quem recebe; e
- O caso em que é óbvio para quem fala, mas não é óbvio para a outra pessoa.
No segundo caso, um experimento chamado Tappers & Listeners, realizado pela Universidade de Stanford, torna o tema ainda mais interessante.
Segundo o experimento, ao perguntar às pessoas qual seria a chance de aquilo que é óbvio para elas ser comunicado aos outros, a maioria responde que seria 50%. Mas, quando o experimento é aplicado de verdade, o resultado surpreendente é que isso é comunicado a apenas 2%.
Curiosamente, encontrei um texto em que Siqi Chen, CEO da startup americana Runway, faz uma confissão sincera justamente sobre esse segundo ponto, então resolvi traduzir.
Postagem no LinkedIn / Siqi Chen, CEO e CFO da Runway
-
O caso vivido ao escrever um documento de estratégia
-
O CEO e CFO da startup americana Runway, Siqi Chen, passou por uma experiência bastante constrangedora ao atualizar o documento de estratégia da empresa.
-
Ele preparou e compartilhou um rascunho, recebeu feedback, e continuava ouvindo que estava "não estava claro".
-
Mesmo adicionando detalhes e mais profundidade, o feedback permanecia o mesmo.
-
No início, o autor se sentiu muito frustrado, a ponto de pensar: "se você me disser o que quer que eu diga, eu escrevo exatamente assim".
-
-
O problema real estava em esconder o que parecia óbvio
-
No fim, percebeu que exatamente a informação que não tinha colocado no documento por parecer óbvia para ele era a que mais faltava para o time.
-
Ao refletir sobre sua emoção, o autor percebeu que tinha medo de parecer exibido ou de soar cansativo para o outro ao dizer coisas óbvias.
-
Como costumava achar que, quando ouvia outras pessoas dizendo coisas óbvias, essas pessoas eram estúpidas, ele também temia ser visto assim pelos membros da equipe.
-
Mas foram justamente essas coisas óbvias as informações mais importantes, profundamente enraizadas em sua intuição e experiência.
-
-
O que parece óbvio pode ser prova da sua "Zona de Gênio"
-
Se algo lhe parece "óbvio", é porque sua experiência e intuição únicas atuaram profundamente ali.
-
Uma ideia tão simples que você quase hesita em verbalizar pode ser, na verdade, o valor mais importante a ser compartilhado.
-
Isso pode ser a sua Zona de Gênio (Zone of Genius).
-
-
A armadilha da suposição: “todo mundo vai pensar como eu”
-
O autor manteve repetidamente a ideia de que "outras pessoas vão pensar exatamente como eu".
-
Ele presumiu apressadamente que as pessoas reagiriam do mesmo jeito que ele.
-
Mas, na prática, as pessoas pensam diferente e cada uma tem uma própria Zona de Gênio.
-
-
Quando ele deixou de lado a intuição e a equipe ficou mais clara
-
O que a equipe realmente precisava do autor era comunicar com clareza o que era intuitivo para ele, especialmente o que parecia mais óbvio.
-
Ao fazer isso, surpreendentemente, no dia seguinte os membros da equipe disseram que a estratégia estava muito mais clara e útil.
-
Se escondemos o que é "óbvio", é como manter todo o potencial da equipe amarrado.
-
-
Times são fortes quando cada um preenche sua parte
-
Times são fortes porque seus membros têm perspectivas e talentos diferentes.
-
Se todos considerarem a mesma coisa óbvia, a visão da equipe inevitavelmente ficará estreita.
-
O que é óbvio para mim pode ser a chave para abrir novas percepções em outra pessoa.
-
2 comentários
Fazem uma pergunta interessante no título, mas no conteúdo não dão a resposta, aí dá uma raiva do caralho
Nossa, que coisa óbvia, né? kkk (brincadeira)