Por que você não deveria entrar na Y Combinator
(newsletter.smallbets.co)- A YC parece oferecer uma proposta razoável — dar capital e comunidade em troca de participação —, mas a crítica central é que esse negócio favorece mais donos de portfólio como a YC do que a economia do fundador individual
- O Vale do Silício e o venture capital têm uma estrutura não ergódica (non-ergodic), na qual a riqueza total do grupo pode crescer enquanto a maioria dos indivíduos perde; a YC maximiza o retorno total com um número ínfimo de grandes vencedores
- Das cerca de 4.000 empresas que passaram pela YC, apenas cerca de 50 corresponderam à expectativa de virar empresas de US$ 1 bilhão, o que dá 1,25%; o argumento é que essa probabilidade não basta para o indivíduo
- A fórmula de sucesso da YC seria apostar tudo em uma grande ideia, buscar product-market-fit e, se os sinais de investimento forem ruins, fazer pivot; a crítica principal é que boas oportunidades surgem ao testar várias ideias por muito tempo
- Um negócio se parece mais com um investimento financeiro de tempo e energia do que com um projeto previsível; por isso, em vez de apostar tudo em uma startup, o ideal seria montar um portfólio de pequenas tentativas e fontes de renda
A ideia de que a proposta da YC é ruim para o indivíduo
- A YC oferece ao fundador capital inicial para começar um negócio e acesso a uma comunidade que pode ajudar, pedindo em troca uma pequena participação
- Na superfície, isso parece uma troca razoável, mas a crítica que atravessa todo o texto é que, para o fundador individual, pode ser uma má escolha
- O subtítulo contrapõe a ideia de que a YC pode ser boa para a economia como um todo, mas ruim para “a sua economia”
O Vale do Silício como sistema não ergódico
- Em alguns sistemas, um resultado bom para o grupo não se traduz em um resultado bom para os indivíduos que o compõem
- A riqueza total do grupo pode aumentar enquanto a riqueza de quase todos os indivíduos diminui
- Esse tipo de estrutura é chamado de sistema não ergódico (non-ergodic)
- O Vale do Silício aparece, junto com Hollywood, o mercado editorial, a indústria da música e a economia de países, como exemplo de setor não ergódico
- A estrutura não ergódica em si não é necessariamente ruim, mas, se isso não for reconhecido, quem captura o retorno do grupo pode se beneficiar das perdas individuais
- A crítica segue dizendo que a YC também não tem como sobreviver sem explorar essa estrutura
A metáfora da caça ao tesouro e o portfólio de venture capital
- Em uma área de 100 acres com um tesouro escondido, duas estratégias são colocadas em contraste
- Escolher um ponto e cavar fundo nele pela vida toda
- Dividir a área em pequenas zonas, explorar cada uma até uma profundidade razoável e depois seguir para a próxima
- Para um caçador de tesouros individual, apostar a vida inteira em um único ponto seria um erro
- A maioria termina sem encontrar nada
- Para uma empresa de mineração ou para um dono de portfólio, pode fazer sentido colocar dezenas de milhares de pessoas cavando fundo em pontos únicos
- Se uma única pessoa achar o grande prêmio, o retorno coletivo pode ser alto mesmo que todas as outras saiam de mãos vazias
- O venture capital é interpretado da mesma forma
- O fundador individual tem apenas uma vida, enquanto o portfólio de uma VC utiliza simultaneamente a vida de milhares de fundadores
- Quanto mais não ergódico o sistema, mais fácil fica para o dono do portfólio maximizar o retorno
A probabilidade de sucesso na YC e a metáfora da “queda de avião”
- A YC pode dizer que participar aumenta a chance de criar uma empresa de US$ 1 bilhão, mas a questão é o que essa probabilidade significa para o fundador individual
- O texto usa a conta de que cerca de 4.000 empresas passaram pela YC e apenas umas 50 corresponderam à expectativa de chegar a US$ 1 bilhão
- Em proporção, isso dá cerca de 1,25%
- Mesmo sendo um número impressionante, a leitura é que isso ainda não é suficiente para um fundador individual
- Mesmo assumindo que uma pessoa tenha, ao longo da vida, disposição e energia para passar pela YC três vezes, o cálculo sugere que seriam necessárias cerca de 26 vidas para acertar um grande sucesso
- À objeção de que dá para aprender com o fracasso, o texto responde que fracassar é uma forma muito cara de aprender
- Usa-se a metáfora de que não é preciso derrubar aviões para aprender a voar
- Também se argumenta que as lições tiradas da experiência na YC podem nem ser tão úteis assim para um negócio real
Críticas ao pivot e à fórmula de sucesso da YC
- Uma das más lições que se pode aprender com a YC seria a “fórmula do sucesso”
- Fazer brainstorming
- Escolher uma ideia escalável até US$ 1 bilhão
- Trabalhar duro até encontrar product-market-fit
- Se os sinais da próxima rodada de investimento não forem bons, buscar um pivot
- A crítica é que essa fórmula entende errado como boas ideias surgem
- Em vez de nascerem de uma sessão de brainstorming, boas ideias apareceriam ao circular com a mente aberta e topar por acaso com uma oportunidade que valha a pena perseguir
- Como a maioria das ideias é ruim, seria preciso tentar muitas, ficar com o que funciona e descartar o resto
- A YC é criticada por querer que fundadores escolham uma única ideia com alguma tração ou potencial e a persigam até o fim, em vez de experimentar várias
- Do ponto de vista do portfólio, fundadores são baratos e substituíveis, então a estratégia de all-in é vantajosa
- A diversificação é permitida para donos de portfólio como a YC, mas não recomendada aos fundadores
- A chance de um pivot encontrado à força virar uma boa oportunidade seria muito baixa
- Boas ideias surgem ao aceitar a aleatoriedade por longos períodos e continuar experimentando até aparecer algo com potencial de receita
- Casos como Stripe, Dropbox e AirBnb são tratados como resultados aleatórios encontrados no demo day, não como criações imaginadas por executivos da YC
A crítica de que é melhor focar na sobrevivência do que no upside
- A segunda má lição da YC seria fazer o fundador focar no upside
- Se existe uma fórmula de sucesso nos negócios, ela estaria mais perto de continuar no jogo do que de acertar uma grande tacada
- Para prosperar, primeiro é preciso sobreviver
- Para vencer uma corrida, primeiro é preciso terminar
- Esse princípio entra em choque com o comportamento que a YC quer induzir
- A YC quer que o fundador cave fundo; se ele fracassar, ela pode simplesmente focar em muitos outros
- A YC sobrevive, mas o fundador individual que falha perde tempo e oportunidade
- A frase “não seja uma aposta dentro do portfólio de outra pessoa” resume essa crítica
Estrutura de venda e metáfora do recrutamento militar
- Daniel Vassallo também reconhece que tem algo a vender
- Ele oferece acesso a uma comunidade por US$ 245 em pagamento único
- Isso inclui workshops ao vivo, aulas gravadas e chat em grupo
- Nesse modelo, trata-se de uma troca clara: paga-se dinheiro por acesso
- A YC, por outro lado, não cobra dinheiro — ela dá dinheiro — e por isso parece que o fundador está vendendo parte do negócio para a YC; ainda assim, o argumento é que a YC também está vendendo alguma coisa
- Usa-se a metáfora do recrutamento militar
- O exército vende a narrativa de que servir ao país é nobre e que isso oferece glória e habilidades para a vida
- Em contraste, o soldado recebe um salário que mal cobre necessidades básicas e assume os riscos, enquanto o general dá ordens de uma sala segura
- A YC é criticada por recrutar jovens fundadores, mandar que escolham um ponto no mapa e perfurem a crosta terrestre nesse lugar
- Muitos passam anos ou décadas cavando e acabam apenas com um estilo de vida de miojo
- O texto usa o exemplo de morar em um porão úmido em San Francisco com quatro colegas de quarto e comer miojo delivery todos os dias
Dúvidas sobre a estrutura centrada em fundadores jovens
- O texto afirma que os empresários mais bem-sucedidos geralmente estão na faixa dos 40 ou 50 anos
- Daí vem a dúvida sobre o fato de haver tantos fundadores de 22 anos na YC
- A pergunta é por que fundadores de 40 anos não aceitam esses termos
- A ideia de que só pessoas de 22 anos podem ser verdadeiros visionários é rejeitada com força
- O texto segue dizendo que os 4.000 que passaram pela YC também se viam como visionários, mas a maioria acabou no cemitério das startups e só uma minoria minúscula venceu as baixas probabilidades
- A conclusão é que o maior sinal de um mau negócio é justamente o fato de que quem aceita esses termos tende a ser gente fácil de convencer
Desaprender e montar um portfólio de pequenas apostas
- O texto resume que a melhor lição aprendida nos negócios foi não tentar prever o que vai funcionar
- O próprio autor entende que a YC sabe disso, já que faz pequenas apostas em milhares de negócios
- A crítica é que, ainda assim, ela ensina os fundadores a agir exatamente ao contrário
- Negócios seriam muito mais aleatórios do que parecem e difíceis de tratar como projetos previsíveis
- Tempo e energia deveriam ser vistos como recursos escassos e valiosos de investimento, como dinheiro
- Assim como ninguém coloca todo o patrimônio em uma única ação, também não se deveria apostar tudo em uma única ideia de negócio
- Apostar tudo em uma única ideia pode fazer a pessoa ignorar riscos ocultos e perder grandes ganhos que surgiriam em outros lugares
- Para ter sucesso no mundo real, e dentro de uma única vida, seria preciso tentar, experimentar e ajustar várias pequenas coisas
- Seria necessário construir um portfólio com várias fontes de renda
- A pessoa deveria agir como sua própria VC em relação às próprias ideias
- Assim como se investe em um ETF amplo, também se deveria diversificar amplamente os projetos
- O método ensinado pela YC vai na direção oposta, e depois talvez seja preciso reaprender quase tudo
- Desaprender é muito mais difícil do que aprender
1 comentários
Opiniões no Hacker News
A pergunta mais difícil em uma startup parece ser decidir se deve continuar mudando a ideia ou continuar cavando no mesmo ponto, mas o conselho da YC não me pareceu isso
O ponto central era ser humilde diante da realidade, tentar validar de forma rápida e barata se algo funciona e, se não funcionar, tentar algo novo
A YC aceitava tanto pivotar quanto continuar insistindo, desde que você tentasse ser intelectualmente honesto consigo mesmo, e eles também não fingiam ter a resposta
Além disso, a YC aconselha explicitamente a não usar a reação dos VCs como sinal sobre a ideia. Muito antes de chegar à situação de “não conseguir levantar a próxima rodada”, provavelmente já havia sinais de que aquilo não estava funcionando, e antes disso você deveria ter tentado algo novo e julgado com honestidade
A YC ocupa uma posição um pouco diferente dentro do ecossistema
Este texto está invertido em muitos pontos
Não é o fundador que “decide” arbitrariamente se um negócio inicial é um candidato a unicórnio ou um SaaS lifestyle; isso é resultado da ideia/tecnologia, do tamanho do mercado, da pressão competitiva e da tração inicial
É mais como começar algo um dia e perceber que aquilo tem um grande potencial, mas que capturar essa oportunidade exige muito capital; por isso, a rota de VC é a melhor, e, nessa rota, a YC é o melhor ponto de partida
Por outro lado, se o mercado total endereçável é menor que US$ 100 milhões, a tecnologia não é especialmente nova e crescer organicamente aponta para uma boa vida, basta não escolher VC
Em vez da metáfora de “procurar um tesouro no campo”, uma metáfora mais adequada é que você pode cultivar lentamente a terra que já tem e construir um bom sustento, ou, quando houver evidências fortes, cavar tudo em busca de petróleo. Se não há nenhuma evidência de petróleo e a agricultura já é satisfatória, obviamente é melhor continuar cultivando
A YC dá capital de exploração em troca de uma pequena participação na terra
Se não houver petróleo, você pode voltar à agricultura, e pelo menos a dúvida sobre se deveria ter cavado mais desaparece. A YC está no negócio de ter pequenas participações em terras que produzem petróleo em grande escala, então depois disso o interesse dela diminuirá, mas ela não atrapalhará
Se houver petróleo, a YC ajuda você a lidar com financiadores maiores para extraí-lo rapidamente
Por exemplo, se você abriu um restaurante, conquistou clientes fiéis e ele se tornou um negócio sustentável, pode sofrer pressão para abrir outras unidades ou franquear. Esse processo exige investidores, e você pode ou não ganhar mais dinheiro
Mesmo que o produto tenha potencial para se tornar a próxima grande rede, é uma escolha decidir se quer fazê-lo crescer dessa forma. Se você tem um bom produto pelo qual as pessoas pagam, normalmente passa a ter a opção de decidir se vai escalar ou não
Há exceções, como fintech e biotecnologia, mas, mesmo com um grande mercado total endereçável, receber investimento de VC ainda é uma escolha. Só que, se você optar por bootstrap, terá de aceitar o risco de outra pessoa levantar investimento, crescer mais rápido e tomar o mercado
Um negócio que fatura US$ 500 mil por ano é possível vendendo um SaaS de US$ 10 mil a US$ 15 mil para 30 a 50 clientes, e um negócio assim pode até ser vendido para você se aposentar
Mesmo US$ 250 mil por ano já criam um ativo capaz de mudar sua vida financeira
Mas, se você pega dinheiro de VC, esse cenário passa a ser considerado fracasso, e talvez você precise fechar as portas ou ser adquirido por praticamente nada. Você precisa mirar uma receita recorrente anual enorme, mas pouquíssimas empresas de fato chegam lá
No fim, o nível de sucesso necessário para criar um grande resultado financeiro é diferente, e no bootstrap esse patamar é muito mais baixo
O objetivo é ter um negócio que sustente um casal, e US$ 500 mil por ano proporcionariam um excelente equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, considerando o tempo que dedico hoje
Se tivéssemos recebido investimento, os investidores exigiriam mais crescimento, e acho que esse estresse seria fatal
Empresas listadas em bolsa ou que receberam investimento não têm escolha e precisam crescer até explodir. Mas, se você é uma pequena organização privada, pode construir um nicho muito confortável
O capital de que o negócio precisa está em um eixo contínuo. Se o fundador consegue criar um produto que consegue vender sozinho, não precisa de capital externo; há negócios impossíveis de financiar por bootstrap, como carros autônomos; e também há casos que exigem um nível intermediário de capital para atingir certo nível de funcionalidades e complexidade, como produtos B2B com concorrência
Se um negócio precisa de capital significativo, mas o resultado máximo é US$ 500 mil por ano, esse negócio dificilmente consegue existir, e é por isso que VCs perguntam sobre o tamanho do mercado
Alguns fundadores veem levantar capital externo como uma “vitória” e querem validação externa, então convencem a si mesmos e aos VCs de que existe um grande resultado. Mas a única validação externa importante é a validação de mercado
Capital externo deve ser visto como um mal necessário, e é preciso julgar friamente se os benefícios do capital superam suficientemente o custo em termos de prioridade, controle ou influência. Isso porque o capital externo otimiza resultados próximos da média aritmética, enquanto o fundador muitas vezes otimiza algo mais próximo da média geométrica
Mesmo mostrando um produto de software funcional e crescimento de 20% ao mês, os investidores não demonstraram interesse
A lição aprendida da forma difícil foi que, para convencer investidores, você precisa fazer os cifrões aparecerem nos olhos deles e estimular a ganância. Normalmente isso é embalado em termos como “reduzir o risco do investimento” ou “expandir o mercado total endereçável”, mas, na prática, eles só se interessam por negócios que miram dezenas de bilhões de dólares e têm um plano sólido para chegar lá
Se eu empreender de novo, ficarei longe de VCs
Os fundadores de startups que eu conhecia, embora no fim dos anos 80 e começo dos 90 nem os chamássemos assim, eram de dois tipos: gente que não se importava com o produto e queria ficar rica, e gente que acreditava de verdade no produto e esperava que o dinheiro viesse como consequência.
Os mais bem-sucedidos eram do segundo grupo; todos ralaram por mais de 10 anos e tiveram vários mentores, mas no fim usaram empréstimos de bancos, amigos etc., não baseados em participação acionária, e não dependeram de VCs.
Não são bilionários, mas estão mais perto de ter dezenas de milhões de dólares em patrimônio, e o negócio roda quase no automático.
O ponto do autor me pareceu senso comum, mas aparentemente não é. Pela impressão que tenho ao passar os olhos pelo HN, os jovens fundadores técnicos de hoje parecem perseguir o anel de ouro exatamente do jeito que o autor descreve, e os números mostram a realidade.
O fundador precisa ser honesto consigo mesmo e perguntar: “quero ser rico ou quero ser rei?”. É muito raro conseguir ser os dois.
Alguns fundadores dão mais importância a manter o negócio alinhado à visão e à missão de longo prazo do que ao dinheiro. Eles querem sucesso, mas ser afastados da liderança da empresa pode ser visto como um fracasso pessoal, por maior que seja a quantia recebida.
No mesmo site há outros ótimos textos sobre a verdade por trás do poder dos VCs.
É difícil aceitar conselho de alguém que está vendendo o próprio curso.
Como alguém que passou pela YC, pode haver viés, mas se você não quer apoio de VC, basta não ir para a YC. Talvez o título mais adequado fosse “Não aceite venture capital; compre meu curso em vez disso”.
Ainda assim, a vantagem da YC, dos SAFEs e do investimento seed é que ninguém entra no conselho. Você pode decidir o que construir e como construir; o objetivo da YC e da captação é descobrir mais rápido o que vale ou não vale construir. A YC é realmente muito boa em ajudar a organizar isso.
Há fundadores que perceberam que tinham criado um produto sem potencial de unicórnio e devolveram o dinheiro aos investidores. Daniel deve ter trabalhado na Gumroad, e lembro que Sahil fez algo assim.
Mesmo revendo, é difícil confiar no conselho de alguém que está vendendo algo “melhor”.
Como Daniel disse em um comentário irmão, a YC é ainda muito pior nesse aspecto.
Se Daniel foi Head of Product na Gumroad, como parece, considero que o resumo em https://smallbets.co/event/4019ad11-d5db-45dd-a341-a0f130378... vai além de vendas e é deliberadamente enganoso. A menos que ele tenha entrado na Gumroad depois daquele vídeo, parece precisar de explicação e correção.
Este texto tem pontos excelentes. VCs investem em um número enorme de projetos e jogam um jogo de probabilidades esperando que um deles estoure. A chance de sucesso de um projeto individual — o seu — é muito pequena.
Alguém disse que venture capital é combustível de foguete, e está certo. Só que isso só vale quando você realmente tem um foguete; a maioria é um Fusca ou, no máximo, uma BMW, quase nunca um foguete.
Sinceramente, é difícil entender a obsessão por um negócio de US$ 1 bilhão. É totalmente irrealista e muito provavelmente não vai acontecer.
É muito mais realista criar um negócio que sustente você e gere receita na casa dos seis dígitos. Um negócio assim não vai atrair VC, nem precisa.
Para VCs, só foguetes têm valor; negócios como um Fusca ou uma BMW são fracassos. Por exemplo, mesmo que o valor esperado seja o mesmo, para um VC uma chance de 0,1% de US$ 1 bilhão vale muito mais do que uma chance de 100% de US$ 1 milhão.
Se esse resultado é possível, faz sentido que o fundador jogue o jogo da bolha.
Mas definir sucesso como um negócio com bilhões de dólares em receita é completamente irracional. Há infinitos cenários de sucesso entre US$ 1 milhão e US$ 1 bilhão de receita; ao inflar demais os custos, você perde essas possibilidades.
Se você não quer receber investimento de venture capital, não deve entrar na YC. Venture capital é combustível de foguete, e se você não está construindo um foguete, não é um combustível que você realmente deveria querer.
Se o risco é alto, o fundador deve vender participação e captar recursos com VCs. Se o risco é baixo, mesmo construindo um “foguete”, deve financiar com dívida ou fazer bootstrap, se possível.
O sonho de todo VC é obter participação em um negócio de baixo risco, porque o retorno é alto e o risco é baixo. É por isso que existe tanto marketing tentando convencer fundadores a pagar o custo em participação acionária.
Este texto não me convenceu
Eu não tenho 22 anos e nunca passei pela YC, mas muitos amigos meus passaram, e eu recomendaria a jovens fundadores que tentassem
O motivo pelo qual CEOs bem-sucedidos costumam ser mais velhos é experiência e rede de contatos. A YC oferece bastante dos dois, mesmo que a startup fracasse. Também proporciona um certo grau de estabilidade financeira para encarar um desafio grande desses
Se você não tem dinheiro para gastar em comunidades pagas nem capital para tocar uma startup, a oferta da YC é boa
Se você fracassar várias vezes e pivotar, é como se tivesse feito um curso intensivo em várias áreas, talvez em vários setores. Mesmo sem sorte, dá para ganhar sabedoria
O “você” deste texto talvez se aplique a mim. Sou mais velho, consigo trabalhar por conta própria por bastante tempo e ficaria satisfeito com um negócio moderadamente bem-sucedido. Mas, se você é jovem, tem fome de vencer e quer correr atrás do seu sonho com uma paixão talvez ingênua, disposto a dormir no chão e comer ramen, então o certo é ir para a Y Combinator
Este texto poderia facilmente ser reescrito como “por que você não deveria tentar ser uma estrela do rock” ou “por que você não deveria tentar ser professor universitário”
Ambas são buscas não ergódicas, com baixa probabilidade de sucesso e retorno financeiro esperado negativo considerando todos os candidatos. Por acaso, eu tentei as duas e fracassei nas duas, mas não me arrependo
Ao contrário do texto, obtive recompensas não financeiras valiosas dessas experiências. Eu não trocaria a experiência na banda por nada, e, 25 anos depois, meus antigos colegas de banda continuam entre meus amigos mais próximos
O doutorado me ensinou a lidar com problemas grandes e ambíguos, a pensar em profundidade, a ter paciência quando a clareza demora a chegar e a levar projetos difíceis até o fim, além de me dar contatos que foram preciosos na carreira depois
A YC também pode valer a tentativa uma vez, especialmente para pessoas jovens. Quando chegar o ponto em que for preciso pivotar, basta levar consigo o que aprendeu e sair. Se os termos do contrato tornam isso impossível, então pode ser um mau negócio
Este raciocínio é muito decepcionante e desonesto. O texto insinua e presume repetidamente que todas as empresas investidas pela YC que hoje não valem mais de US$ 1 bilhão foram um fracasso para os fundadores
Isso ignora que há empresas ainda em crescimento que podem ultrapassar esse patamar daqui a alguns anos. Chamar todas as aquisições menores de “fracasso” também não é uma forma honesta de descrever a situação
A aquisição da Twitch ficou um pouco abaixo de US$ 1 bilhão, mas foi um enorme sucesso para os fundadores. Há muitas empresas que fizeram exits na casa das centenas de milhões, e até exits na casa das dezenas de milhões muitas vezes foram resultados melhores para os fundadores do que se eles tivessem simplesmente continuado como funcionários
Mesmo as pessoas cujas startups viraram zero, em termos de carreira, em geral acabam ficando bem
Que porcentagem dos alunos do Daniel criou unicórnios? Algum deles criou, ou, pelos critérios dele, todos são fracassos?