OverpAId – Demita o CEO e contrate o futuro

• OverpAId satiriza a diferença de remuneração entre CEOs e funcionários comuns com a premissa de substituir um CEO que custa US$ 22 milhões por ano por uma única NVIDIA DGX Spark
• Mira a prática em que executivos que aprovaram demissões em massa mantêm seus cargos enquanto usam a economia para investimentos em IA, e exigem a volta ao escritório com base em interesses imobiliários, não no desempenho do trabalho remoto
• Desenvolve o argumento de que trabalhos em contato direto com a realidade, como pacientes, equipamentos e clientes, são difíceis de abstrair, enquanto tarefas de gestão que reprocessam o trabalho de outras pessoas — como resumir relatórios, aprovar decisões e apresentar resultados — são mais fáceis de substituir por IA
• O produto fictício promete decisões em 0,004 segundo, custo operacional anual de cerca de US$ 3.000 e funcionamento 24 horas; calcula que, se o salário anual de US$ 22 milhões de um CEO fosse distribuído a 500 funcionários, cada um receberia US$ 43.990 por ano
• O produto ou empresa não existe de fato, e também alerta para o vácuo de responsabilização que pode surgir quando uma IA toma decisões e desaparece a pessoa humana que poderia responder por demissões, processos ou perda de licença

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Remuneração de CEOs e a premissa do OverpAId

• OverpAId é um Chief Executive Replacement Engine fictício que assumiria tarefas como definir estratégia, apresentar visão e escrever e-mails para toda a empresa
• Contrasta o custo anual de US$ 22 milhões de um CEO com o preço único de US$ 4.699 do OverpAId
• Os números usados na comparação são os seguintes
  • A remuneração total média de CEOs do S&P 500 é de US$ 18,9 milhões
  • A proporção entre a remuneração de CEOs de grandes empresas e a de trabalhadores medianos é de 290:1
  • O OverpAId funciona 24 horas por dia, 7 dias por semana, e não precisa de workshops executivos em Aspen
• O investimento Series A é de US$ 0, e a avaliação da empresa é “infinito dividido por zero”, numa sátira também à cultura de venture capital
• Afirma explicitamente que as áreas que dizem ter sido destaque na Forbes, The Wall Street Journal, TechCrunch, Bloomberg e Fast Company são todas falsas

O paradoxo entre alta da remuneração de CEOs e demissões por IA

• Parte do dado de que, nos últimos 40 anos, a remuneração de CEOs de grandes empresas aumentou mais de 1.000%, enquanto os salários de trabalhadores comuns cresceram muito mais lentamente que a produtividade
• O argumento é que, como alocação de recursos, reconhecimento de padrões em grandes volumes de dados e decisões baseadas em dados são coisas que software consegue fazer bem, executivos também podem ser alvo de automação
• Agrupa o padrão recorrente de demissões em empresas de tecnologia, varejo, mídia, logística e finanças como Layoff Two-Step
  • Cortam funcionários da linha de frente e de níveis intermediários
  • Destacam IA no comunicado à imprensa
  • Direcionam a economia com folha para aluguel de GPUs, data centers e licenças de IA agente
  • Os executivos que aprovaram as demissões e o orçamento de IA mantêm seus cargos e sua remuneração
• Mais de 500 mil empregos desapareceram com as demissões sucessivas no setor de tecnologia e, enquanto cresce a parcela associada à “eficiência baseada em IA”, também aumentam a remuneração de CEOs e os gastos de capital em IA
• Contrasta expressões corporativas usadas para embalar demissões com seus resultados reais
  • “Dimensionamento adequado da organização” significa demitir milhares enquanto o topo do organograma é preservado
  • “Realocar recursos para investimentos em IA” significa trocar salários de funcionários existentes por aluguel de GPUs
  • Numa “organização AI-first”, o trabalho dos funcionários é substituído por agentes, enquanto os executivos que aprovaram isso recebem remuneração maior
  • Mesmo em “foco nas prioridades essenciais”, a liderança continua sendo uma prioridade essencial
• A taxa de redução no organograma fictício é definida como 0% para executivos, 8% para diretores seniores, 22% para gerentes intermediários e 34% para equipes de linha de frente e suporte
• Se IA pode cuidar de filas de suporte, gestão da cadeia de suprimentos e parte da escrita de código, também pode automatizar a aprovação de reorganizações e a leitura de comunicados de resultados, mas as empresas colocam esse limite logo abaixo da liderança

Volta ao escritório e interesses imobiliários

• Critica a prática de empresas que, mesmo após anos constatando que equipes remotas conseguem entregar resultados, ordenam a volta ao escritório em nome de cultura e colaboração
• O argumento é que os cronogramas de retorno se conectam mais à renovação de contratos de aluguel, à vacância nos centros urbanos e ao valor de imóveis comerciais do que à queda de produtividade
• A vacância de escritórios nos principais centros urbanos dos EUA permaneceu por anos em cerca de 19% a 20%, apesar das ordens de retorno
• Relaciona frases de comunicados internos a questões imobiliárias
  • “A colaboração presencial impulsiona a inovação” se conecta a um contrato de aluguel de 15 anos assinado em 2019
  • “A cultura é criada no escritório” aponta para a queda de receita de estacionamentos no centro
  • “Três dias por semana no escritório” é uma medida para evitar a reavaliação do valor contábil dos imóveis
  • Por trás de “medidas para conexão”, registros de crachá viram indicadores de desempenho
• Eventos externos para executivos custam US$ 340 mil em jatos particulares, US$ 128 mil por três noites em resort, US$ 6.200 em aulas de coquetelaria, US$ 75 mil em palestrantes e US$ 14 mil em coletes, totalizando US$ 563.200
  • O mesmo valor do custo anual de plano de saúde para cerca de 47 funcionários
• Pela premissa, o OverpAId não tem deslocamento, crachá nem assento designado, e não tem interesse na receita de estacionamentos no centro

A perda de informação criada pelo jargão corporativo

• Oferece um Corporate Jargon Bingo reunindo expressões repetidas em reuniões gerais da empresa
• A lista inclui Circle Back, Move The Needle, Low-Hanging Fruit, Bandwidth, North Star, Synergy, Alignment, Operationalize, Stakeholder Buy-In, 10x, TAM, Product-Market Fit, Runway e Blitzscale
• Usa como exemplo uma frase real de reunião que estende o significado de “mande um e-mail depois” em seis buzzwords, ironizando como a linguagem corporativa atrapalha a transmissão de informação
• Na mesma situação, o OverpAId simplesmente diz “mande um e-mail depois”

Trabalhos difíceis e fáceis de substituir

• Nem toda profissão é uma simples tarefa de planilha, e o alvo do OverpAId não são todos os trabalhadores reais, mas especificamente a alta gestão, que há tempos considera substituíveis os empregos de outras pessoas
• Exemplos de trabalhos em contato direto com a realidade e difíceis de abstrair incluem
  • A enfermeira que percebe mudanças no estado do paciente antes do gráfico
  • O engenheiro que depura uma falha real às 3 da manhã
  • O médico que decide no pronto-socorro com informações incompletas
  • A professora que nota o aluno que parou de levantar a mão
  • O técnico que lida diretamente com uma máquina quebrada
  • Trabalhos relacionados a pacientes, clientes, corpos ou prazos medidos em minutos
• Em contraste, exemplos de tarefas de gestão fáceis de abstrair incluem
  • Ler um relatório escrito por outra pessoa e repetir a conclusão numa reunião geral
  • Aprovar uma decisão que a equipe de dados já tomou
  • Levar o crédito pelos números trimestrais numa apresentação de resultados
  • Responder “vamos discutir de novo” a um e-mail que poderia ser respondido com sim ou não
  • Discutir estratégia com outro executivo num campo de golfe
  • Aumentar sua própria remuneração independentemente do desempenho
• Distingue que, quanto mais próximo um cargo está de pessoas reais e trabalho físico, mais difícil é substituí-lo; quanto mais abstrato e baseado em resumir o trabalho e os dados de outras pessoas, mais fácil é substituí-lo

Recursos e custos do produto fictício

• O OverpAId toma decisões estratégicas em cerca de 4 milissegundos usando uma única IA
• Seus principais recursos são
  • Não recebe propostas de emprego de concorrentes nem exige um escritório maior
  • Ao ser atualizado, renova-se o software em vez de pagar uma indenização milionária
  • Lê apresentações de resultados trimestrais, pesquisas de mercado e cartas a acionistas
  • Roda em uma única NVIDIA DGX Spark
  • Redistribui seu próprio orçamento de remuneração para trabalhadores reais
• A NVIDIA DGX Spark é um computador desktop de IA real, vendido por US$ 4.699, com tamanho suficiente para ficar sob um monitor
• Um cliente corporativo fictício economiza, em média, US$ 14 milhões por ano em “viagens de alinhamento de stakeholders”
• A diferença de especificações em relação a um CEO humano é a seguinte
  • Custo anual: mais de US$ 22 milhões vs. cerca de US$ 3.000
  • Atraso de decisão: 3 a 6 semanas vs. 0,004 segundo
  • Decisões estratégicas por ano: cerca de 12 vs. milhares
  • Custo por decisão: cerca de US$ 1.833.333 vs. cerca de US$ 0,30
  • Indenização por desempenho ruim: US$ 80 milhões vs. git revert
  • Tempo de operação: principalmente horário comercial vs. 24 horas por dia, 365 dias por ano
  • Quantidade de OverpAId que daria para comprar com o salário de um CEO: cerca de 4.401
• Embora o nome do produto seja fictício, os cálculos em si são aritmética real, e essa diferença numérica é o centro da sátira

A diferença entre demissões e pacotes de saída

• Contrasta as condições de demissão de funcionários comuns com as condições de saída do CEO que aprovou essas demissões
• O funcionário, se tiver sorte, recebe duas semanas de indenização, uma entrevista de desligamento que ninguém lê, plano COBRA pago do próprio bolso e uma cláusula rígida de não difamação
• O CEO recebe um golden parachute de cerca de US$ 80 milhões, um contrato de consultoria sem obrigações reais, seguro saúde e de vida contínuos e um novo cargo de CEO em até 18 meses
• Critica a estrutura de remuneração em que a empresa busca eficiência, mas abre exceção apenas para o topo da organização

Processo de adoção e conselho fictício

• O processo de adoção é composto de três etapas
  1. Encontrar no organograma um cargo com pacote de remuneração tão complexo que exige um advogado tributarista exclusivo
  2. O OverpAId assume o controle estratégico
  3. Os milhões de dólares economizados são distribuídos a funcionários reais
• O conselho fictício transforma conceitos de IA em cargos executivos
  • Context Window é o presidente do conselho, que se lembra das informações relevantes
  • Ctrl+Z é o responsável por desfazer decisões equivocadas
  • Temperature 0.7 é o diretor de risco
  • Exponential Backoff é o responsável por gestão de crises que espera e tenta de novo
  • A vaga em aberto foi reservada para um VC que queria mais controle, mas a candidatura foi rejeitada

Sátira de venture capital e consultoria

• VCs fictícios chamados Blitz Ventures, Thoughtful Capital, Series A Anxiety Partners e We'll Circle Back Capital recusam o OverpAId
• Os motivos da recusa são que não há burn rate para otimizar, não há necessidade de investidores, e um produto que já funciona não tem caminho para chegar a uma avaliação de US$ 10 bilhões
• Os termos de investimento fictícios incluem preferência de liquidação de 2x, controle do conselho, reinício do vesting dos fundadores e direitos proporcionais perpétuos
• A avaliação de US$ 0 do OverpAId é calculada com a mesma “vibe” usada para avaliar startups pré-receita em US$ 2 bilhões
• Em comparação com ConsultantGPT, McKinsey.ai e SynergyBot 3000, só o OverpAId recomenda reduzir CEOs, não cria slides nem usa jargão, e de fato executa o próprio conselho

Redistribuição de custos e tabela de preços

• Os valores padrão da calculadora são remuneração anual de CEO de US$ 22 milhões, 500 funcionários e custo anual do OverpAId de US$ 4.999
• A economia é de US$ 21.995.001, suficiente para pagar um bônus adicional anual de US$ 43.990 por funcionário
• Com o mesmo salário de CEO, também seria possível comprar 4.400 unidades do OverpAId
• O modelo de preços fictício é o seguinte
  • Startup: uma DGX Spark e um executivo de IA por pagamento único de US$ 4.699
  • Growth: hardware, suporte, atualizações e substituição de todo o C-suite por US$ 4.999 ao ano
  • Enterprise: dois dispositivos redundantes e relatórios ao conselho por US$ 9.998 ao ano
• Como roda em hardware local, não há nuvem nem cobrança de API por token
• Acrescenta a piada de que até um Raspberry Pi 5 seria rápido o suficiente para decidir mais depressa que um comitê lento

Um projeto satírico, não um produto real

• O OverpAId não existe; não há IA, serviço por assinatura nem empresa, apenas um domínio e um mini PC em um espaço pessoal
• Mira o fato de que a remuneração de executivos em grandes empresas cresceu de forma excessiva em relação ao valor agregado por um único executivo e à remuneração de funcionários que produzem resultados reais
• Também satiriza a economia do trickle-down, já que o dinheiro pago ao topo não escorre para baixo e continua no topo
• As estatísticas sobre remuneração de CEOs usam números reais amplamente noticiados como exemplos, mas não são dados em tempo real
• NVIDIA, DGX Spark, S&P 500, LinkedIn e Gulfstream são nomes reais usados para comparação, sem relação de parceria, patrocínio ou endosso
• Executivos humanos podem responder por decisões erradas com demissão, processos ou perda de licenças, mas algoritmos não podem ter licenças, reputação ou responsabilidade criminal
• A frase “a IA decidiu” pode se tornar um canal pelo qual a responsabilidade desaparece, e o OverpAId não resolve isso; apenas expõe o problema
• Não é uma previsão de que uma IA para substituir CEOs surgirá imediatamente
  • A tecnologia e o preço do hardware são reais, mas a parte em que um conselho vota para eliminar a si mesmo é ficção

[GN⁺]

Opiniões no Hacker News

• Em muitas empresas, o propósito do CEO não é operar a empresa diretamente, mas ser um agente humano que representa a pessoa jurídica
  Como uma pessoa jurídica composta por várias pessoas tem dificuldade de agir como um único sujeito, é preciso alguém com autoridade para agir em nome de toda a organização. Especialmente em transações entre empresas em setores regulados, a ausência de um CEO tradicional pode fazer a empresa perder contratos. A outra parte quer um único ponto de contato a quem responsabilizar quando houver problema em um contrato grande, e um número para ligar diretamente; não procura um desenvolvedor ou fundador, mas alguém que apareça de bom grado em qualquer campo de golfe em até 48 horas. Às vezes nem precisa conhecer bem o produto, bastando atuar como transmissor de informações e representante

  • Então fica a dúvida: quando a empresa comete ilegalidades, por que esse agente não vai para a cadeia ou indeniza do próprio bolso? Parece que a lógica do agente só se aplica ao papel conveniente de mandar fazer demissões enquanto recebe bônus de milhões de dólares
  • Na nossa empresa, não é o CEO, mas a equipe de vendas que fecha milhões de dólares em receita recorrente anual e todos os contratos com grandes empresas. Claro, alguém provavelmente precisa participar das reuniões com investidores e atuar como transmissor de informações e representante
  • É por isso que o E de CEO é de Executive. A explicação de que o COO opera a empresa e o CEO cuida de relacionamento, visão e problemas escalados para níveis superiores é precisa. Às vezes o CEO opera diretamente, mas é comum não ser assim
  • É mais próximo de uma imitação de responsabilidade que pode ser substituída em vez de assumir culpa. Um bode expiatório de carne e osso não pode ser trocado por uma máquina
  • Ainda assim, isso não justifica a remuneração de CEOs

• Há muitos CEOs com MBA que são péssimos, mas, trabalhando como fundador e CEO de uma empresa pequena, vi que, no nível de diretoria, a diferença entre uma contratação mediana e um talento de primeira linha é como noite e dia
  Talentos comprovados são muito caros, mas quase sempre valeram o que custavam; quando escolhemos a segunda ou terceira opção por causa do custo, a empresa acabou ficando meses para trás. A mesma lógica se aplica a CEOs, e mudar em apenas alguns pontos percentuais o desempenho de uma gigante pode gerar dezenas de bilhões de dólares em valor. Lisa Su e Steve Jobs são bons exemplos

  • Mesmo entre talentos comprovados caros, há muitos cujo sucesso anterior se deveu puramente à sorte ou a um produto difícil de dar errado, e que podem apenas embolsar uma remuneração enorme e levar a empresa para o atoleiro. Vi repetidamente casos com currículo brilhante e ótima impressão, mas desempenho nenhum. A remuneração de executivos fica excessiva porque todos acreditam que estão contratando uma estrela, não um golpista ou alguém sortudo
  • Nos últimos 10 a 15 anos, gente formada na Ivy League conseguia manter o cargo de CEO mesmo tocando a empresa de forma desastrosa, desde que levantasse financiamento Series A. O próprio capital era o fosso competitivo, e é assim que o mundo real funciona
  • Um fundador e CEO dizendo que talentos caros quase sempre valem a pena combina com o meme do Obama colocando uma medalha em si mesmo
  • Parece uma espécie de viés de confirmação. Trabalhei sob um CEO tido como grande talento, mas a aposta que ele fez fracassou e a empresa quebrou. É difícil ter certeza de que o resultado teria sido muito pior com um CEO de terceira categoria
  • Para uma melhora de alguns pontos percentuais virar dezenas de bilhões de dólares, a receita teria de ser de mais de US$ 100 bilhões, e não há muitas empresas assim, o que dificulta que isso seja uma fonte de receita suficiente para uma plataforma de IA
    Mais fundamentalmente, se o valor de um CEO for expresso apenas como otimização de receita e lucro, cai-se na conclusão de que a empresa deveria continuar migrando para negócios de maior rentabilidade no curto prazo. Isso é míope e ignora os aspectos éticos e sociais da organização que compõe a empresa

• No debate sobre trabalho após a pandemia, a interpretação mais estranha é a de que o retorno ao escritório (RTO) ocorre por causa do valor dos imóveis. Para grandes empresas, o aluguel de escritórios é praticamente erro de arredondamento e, mesmo que elas sejam donas dos prédios, não obrigariam funcionários a voltar por causa da queda de valor de um único ativo
  O ponto central é poder. Gerentes intermediários não confiam nos funcionários e sentem que se tornam produtivos e fortes ao monitorá-los e controlá-los; funcionários comuns preferem o trabalho remoto pela flexibilidade de vida. A camada gerencial precisa desesperadamente de corpos enchendo o escritório para sentir que seu trabalho tem valor

  • Trabalhei no alto escalão executivo de 3 organizações depois da pandemia, mas a questão imobiliária nunca surgiu entre executivos; isso parece mais uma narrativa preguiçosa criada por comentaristas que especulam sobre decisões do conselho
    Na prática, no início do trabalho remoto, o backlog e projetos existentes avançam bem, mas, com o tempo, a produção total desacelera por causa do isolamento entre equipes, dificuldades de decisão e coordenação, integração de novos funcionários e formação de cultura organizacional. Contribuidores individuais disciplinados, focados em tarefas com pouca colaboração, podem ficar mais produtivos, mas isso é difícil de sustentar no longo prazo e provavelmente é exceção
    O RTO não é uma decisão para que gestores sintam que têm razão de existir, mas para fazer a organização como um todo funcionar melhor, mesmo que a produtividade de alguns indivíduos caia. Só que a liderança não explicou isso honestamente, então as pessoas preencheram as lacunas com a história do valor imobiliário; e, em alguns casos, a decisão foi tomada por intuição, sem dados, o que provavelmente dificultou falar disso publicamente
  • No setor de tecnologia de San Francisco entre 2010 e 2016, quase não havia gestores, exceto PMs sem autoridade, mas com o tempo a gerência intermediária e o RH passaram a ocupar uma fatia maior que o trabalho em si. Reuniões 1:1 e falar mal pelas costas passaram a permitir demitir alguém, mas, poucos anos antes, se você não gostasse de um colega, a estrutura era a de que quem não se encaixava na cultura era você, que ia embora; e havia muitas oportunidades
    A web também se estragou quando bloqueios, listas negras e autoridade passaram a ser mais centrais que a própria atividade. Fazíamos melhor sem esses mecanismos, e eles não são necessariamente indispensáveis
  • Além dos imóveis comerciais, os ativos imobiliários pessoais dos gestores também têm influência. Casas familiares na Bay Area custam de US$ 2 milhões a US$ 3 milhões, mas há muitas regiões da Califórnia com clima melhor e preços em torno de US$ 1 milhão. O principal sustentáculo dos preços das casas na Bay Area é a densidade de empregos bem remunerados que exigem presença no escritório
    Sem RTO, gestores que têm casa na Bay Area ficam inquietos com a possibilidade de ocorrer uma migração em massa como a de San Francisco durante a Covid e de os preços das casas deixarem de subir 10% a 20% ao ano
  • RTO não é exatamente poder em si, mas algo mais próximo de um sinal caro socialmente aceito que transmite poder. Em outra cultura, um ritual de humilhação poderia ter cumprido esse papel; para ser aceito como sinal real, precisa ter custo. É possível que se encontre um sinal de custo mais eficiente
  • Duvido que um grupo de mais de 1.000 pessoas consiga se alinhar naturalmente às necessidades da empresa e gerar valor de negócio. Coordenação e liderança são necessárias

• https://ai-ceo.org implementou isso primeiro. Oferece desde um convite elegante de aposentadoria para CEOs atuais, um painel de status com recursos sociais em tempo real, até o produto gratuito ai-chro.org, que decide quem deve ser demitido nesta semana

  • O CEO dessa empresa deveria mandar remover primeiro o Lorem ipsum da landing page
    "Quis tellus eget adipiscing convallis sit sit eget aliquet quis. Suspendisse eget egestas a elementum pulvinar et feugiat blandit at. In mi viverra elit nunc."
  • Como sabemos que isso nunca vai dar certo de verdade, parece uma obra de arte, mas é bom para sonhar

• Na verdade, esse negócio foi um passo além rumo ao futuro. Basta demitir o chefe de IA e contratar um chefe humano quando necessário
  https://bossasaservice.com

• Gostaria de fazer um teste A/B randomizado substituindo CEOs por IA e medindo os resultados. Eu não ficaria surpreso se fosse muito melhor que pelo menos os 25% piores CEOs
  Realisticamente, daria para fornecer ao conselho um LLM capaz de enxergar todas as camadas da operação da empresa e conversar com ele como um chatbot substituto do CEO 24 horas por dia

  • CEOs também podem ser enganados por golpistas, mas, se uma grande empresa der muito controle à IA e acabar sendo vítima de um golpe por hacking cognitivo, o público vai reagir de forma diferente de quando um cérebro humano caro cai nessa
  • IA é ótima em evitar riscos enquanto toma decisões estratégicas ambíguas. Acho que eu aceitaria trabalhar sob o Claude

• Era esse tipo de agente de IA que eu queria ver. Conselhos e executivos deveriam ter tanto medo quanto todo mundo

  • Conseguimos revisar código e prompts melhor. A capacidade de muitos executivos não passa de networking feito na escola de negócios e talento para bater papo em um almoço com três martinis
  • Mesmo deixando convenientemente de lado a definição de que a AGI poderia substituir todo mundo, na prática é bem provável que a alta liderança use IA para dominar o restante
  • Executivos são justamente o alvo prioritário de substituição pela IA. A maior parte do que fazem é ilusória, a remuneração é excessiva, e a IA consegue dar respostas 100 vezes mais rápido que eles
  • Continuo ouvindo que esta é a melhor era para programadores porque não será mais preciso digitar tudo à mão, então não entendo por que eu deveria ter medo. Muitos defensores da IA parecem nunca ter ouvido falar de geradores de código

• A ideia do gstack, criado por Garry Tan, CEO da empresa que opera este site, é justamente substituir várias funções de uma empresa, incluindo o CEO, por IA. Ainda não acho que isso seja possível e os tweets dele também são absurdos, mas a realidade já ultrapassou essa sátira

• Considerando os pontos fortes e fracos da IA, pode ser mais fácil substituir altos executivos, que tomam decisões com base em dados e práticas estabelecidas, do que trabalhadores de campo e essenciais, que precisam se adaptar continuamente a situações imprevisíveis
  Porém, se todos os concorrentes passarem a tomar decisões igualmente racionais com IA, fica difícil obter vantagem apenas pela racionalidade. No fim, o verdadeiro papel da liderança pode ser assumir responsabilidade por apostas originais que não são a escolha que a IA considera ideal, mas que têm baixa probabilidade de sucesso e recompensa muito maior

  • Cerca de 10 anos atrás, antes do surgimento da IA generativa de varejo, trabalhei em cinco empresas ao longo de dois anos e todas usavam o mesmo deck de slides de missão. Objetivos, prioridades e até a estratégia eram todos iguais
  • Decisões baseadas em dados e práticas existentes são trabalho de gerentes intermediários; a função da alta liderança é completamente diferente
  • Talvez eu esteja projetando demais a dinâmica de liderança Spock versus Kirk por ter assistido a Star Trek clássico em excesso quando era criança
  • A maior força da IA é não ser limitada por agenda. Qualquer pessoa pode receber uma decisão quase imediatamente, sem passar por várias camadas de gerência intermediária

• Não concordo com o modelo de monetização. Deveriam oferecer um teste grátis de 1 mês e, se os indicadores de desempenho da empresa, como o preço da ação, melhorarem, o CEO atual deveria pagar para ser demitido

  • Uma empresa deve ser avaliada por indicadores de longo prazo, não por um mês. Para preparar o sucesso de longo prazo, muitas vezes o melhor é aceitar prejuízos por alguns meses
    Mas, em negócios como uma fabricante de sabão, onde produto e processo já foram otimizados por muito tempo, há pouca margem para mudar muito os resultados com investimentos; e, mesmo havendo possibilidade de melhoria, muitos deles não recuperarão o custo