O novo playbook de SaaS na era dos agentes de IA

• À medida que o custo de produzir software se aproxima de zero, funcionalidades e UI se tornam mercadorias rapidamente copiáveis, e o valor do SaaS migra para ativos escassos sob a embalagem do software
• A nova defensabilidade vem de loops de dados proprietários e permissão para agir, da distribuição que entra na etapa de decisão do agente, e de sistemas determinísticos de registro, como plataformas de ERP, ledger, identidade e compliance
• Ao migrar de cobrança por assento para cobrança baseada em resultados, o fornecedor passa a arcar com o custo do fracasso, e a rentabilidade passa a depender da capacidade de subscrição (underwriting) para gerenciar a diferença entre valor cobrado, custo de inferência e taxa de falha
• Mesmo que o número de assentos caia à medida que agentes passam a lidar em escala com análise, monitoramento, reconciliação e follow-up, o mercado total de software pode crescer se o volume de trabalho automatizado aumentar mais rápido do que a queda do preço por unidade
• Em vez de um PLG dependente de hábitos humanos e boca a boca, passam a importar mais as ferramentas aprovadas que os agentes chamam quando precisam; a estratégia também se reorganiza em três etapas: garantir ativos escassos → precificar por resultado → dominar a distribuição para agentes

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Por que o playbook tradicional de SaaS desmoronou

• No início de 2026, cerca de US$ 2 trilhões em valor desapareceram do mercado de software em apenas 4 semanas, em sintonia com uma percepção coletiva de que as regras válidas nos últimos 20 anos haviam sido quebradas
• A Salesforce levou o Agentforce, seu produto de crescimento mais rápido da história, a um patamar de ARR de US$ 1,2 bilhão, mas suas ações caíram para a mínima de 52 semanas
• Startups como Clay e Cursor crescem muito mais rápido do que empresas tradicionais de software e, indo além de apenas adicionar chatbots a bancos de dados existentes, mudam o critério de valor do software

• As 3 etapas clássicas em que o próprio tempo era o fosso

  • A estratégia tradicional de software empresarial seguia 3 etapas — wedge → suíte de produtos → plataforma — sob a premissa de que construir era difícil
  • A etapa 1 era o wedge: melhorar uma função em 10x em relação ao produto existente e usar como defesa o fato de que a cópia levaria anos
  • Na etapa 2, a empresa se expandia para uma suíte de produtos, fazendo cross-sell de produtos adjacentes ao mesmo comprador até ultrapassar US$ 100 milhões em ARR
  • A etapa 3 era a transição para plataforma: após ganhar escala suficiente, substituir e controlar também os sistemas subjacentes
  • Cada etapa exigia de 3 a 5 anos, e não só o código, mas também esse tempo de calendário funcionava como fosso
  • Se o custo de produção se aproxima de zero e um concorrente consegue recriar a funcionalidade principal em um fim de semana, essa funcionalidade deixa de ser fosso e se aproxima de uma commodity com orçamento de marketing
  • O temor de ter de competir com milhares de pequenas ferramentas de IA está mais próximo de uma nova lei do que de uma ameaça passageira
  • Quanto mais gratuito fica construir, mais perto de zero também fica o tempo durante o qual uma vantagem na superfície do produto consegue se sustentar

• Da capacidade de construir para a posse de ativos

  • O eixo da competição gira 90 graus: de construir o mesmo produto mais rápido para possuir ativos que não podem ser copiados
  • Antes, eram recompensadas as empresas que construíam melhor; agora, levam vantagem as que possuem algo que continua escasso mesmo depois que o custo de construir desaparece
  • O mercado não está apenas refletindo o fraco desempenho das empresas de software, mas reavaliando empresas cujo valor estava apenas na superfície do produto e selecionando aquelas que têm ativos impossíveis de replicar por baixo dela
  • A pergunta mais importante deixa de ser o que construir e passa a ser o que é preciso possuir

Quatro ativos que não dá para criar de graça

• O loop composto de dados proprietários

  • O primeiro ativo não é dado comprado, mas um loop de dados proprietários gerado durante o uso do produto e que melhora o próximo resultado
  • Um ciclo de dados de uso que o concorrente não consegue reproduzir do zero se torna um ativo cada vez mais valioso com o tempo; quanto mais agentes consomem esses dados, mais profunda fica a defensabilidade
  • Se o uso não cria um loop de feedback impossível de copiar, o produto continua sendo apenas uma UI à espera da comoditização

• O direito de executar ações importantes

  • O segundo ativo não é simples acesso de leitura, mas permissão para agir com consequências reais
  • Permissões para mover dinheiro, assinar contratos, alterar prontuários médicos ou fazer deploy de código em produção exigem confiança construída ao longo do tempo e podem ser retiradas em segundos; não são algo que se cria apenas com capacidade barata de desenvolvimento
  • A lógica de que 20 anos de compliance empresarial não podem ser recriados por meio de um improviso de código com IA vale não só para integrações, mas também para permissões de ação
  • Em um ambiente de agentes, vale mais o agente ao qual a empresa pode delegar tarefas de escrita do que o agente que apenas lê dados

• Distribuição na etapa de decisão do agente

  • O terceiro ativo é a distribuição para agentes: a capacidade de ser escolhido no momento em que o agente decide qual ferramenta usar
  • Mais importante do que visibilidade em busca ou crescimento viral voltado a humanos é se tornar a ferramenta que o agente consegue descobrir e na qual pode confiar quando precisa

• Core determinístico e sistemas de registro

  • O quarto ativo é o core determinístico e os sistemas de registro, como plataformas de ERP, ledger, identidade e compliance
  • Agentes precisam de uma fonte definitiva que sirva como referência para a ação, então, em tarefas com consequências legais ou financeiras, um modelo que acerta 6 em cada 10 vezes não basta
  • A orquestração de agentes não substitui o sistema de registro; ela é construída sobre ele
  • Enquanto empresas que só colocaram uma interface sofisticada sobre dados de terceiros ficam mais expostas, aquelas que possuem ativos impossíveis de copiar e ainda vendem software ficam relativamente mais seguras
  • Nos últimos 20 anos, o próprio software era escasso e isso encobria o ponto central, mas o essencial sempre foi possuir o ativo subjacente desde o início

Cobrança por resultado não é billing, é um negócio de subscrição

• O risco sai do cliente e vai para o fornecedor

  • Na cobrança por assento, o cliente comprava 500 licenças e ainda assumia o risco de uso efetivo, enquanto o fornecedor recebia pelo acesso independentemente do valor entregue
  • O fato de o fornecedor quase não carregar risco de entrega de valor foi um dos motivos pelos quais grandes empresas de SaaS no auge chegaram a negociar a 18x–19x a receita
  • Quando a cobrança passa a ser por tickets resolvidos, negócios fechados ou unidades de trabalho concluídas, o fornecedor assume a posição de garantir o resultado e também arca com o custo quando o agente falha
  • Como a empresa deixa de vender uma ferramenta e passa a vender um resultado pelo qual responde, o SaaS baseado em resultado fica estruturalmente mais parecido com uma seguradora do que com software tradicional

• Custo de inferência e taxa de falha determinam a margem

  • A margem é determinada pela diferença entre o preço cobrado pelo resultado e o custo de inferência e de falha necessário para entregá-lo
  • Como o custo varia conforme a inferência de IA, a margem bruta deixa de ser um 80% fixo e passa a variar por modelo, com maior volatilidade
  • Vence quem melhor subscreve o risco do resultado, o que conecta novamente o tema aos loops de dados proprietários, já que são eles que fornecem os dados para precificar corretamente o resultado
  • Segundo a previsão do Gartner, até 2030 pelo menos 40% do gasto empresarial com SaaS deve migrar para cobrança por uso, por agentes ou por resultados
  • Empresas com dados para refletir o risco no preço podem acumular vantagem; as que dependem de suposições perdem margem sempre que surgem resultados malsucedidos

Por que o mercado pode crescer mesmo com menos assentos

• A premissa baixista de volume de trabalho fixo

  • A tese baixista parte da ideia de que o volume total de trabalho é fixo e, como agentes fazem o mesmo serviço com menos pessoas, assentos e receita caem juntos
  • Essa lógica ajudou a explicar por que o mercado de software perdeu cerca de US$ 2 trilhões em valor em um mês, entre meados de janeiro e meados de fevereiro de 2026
  • Na cobrança por resultado, a base de receita muda do número de pessoas logadas para o volume de trabalho concluído, então a premissa de trabalho fixo deixa de se sustentar
  • Agentes não executam apenas o mesmo volume de trabalho dos humanos; por causa dos limites de custo e atenção, eles podem fazer em escala muito maior análises, monitoramento, reconciliação e follow-ups para os quais as empresas antes não alocavam gente
  • Existe um grande acúmulo de trabalho que nunca foi executado, e os agentes podem automatizar também essa área

• A disputa entre aumento de volume e queda de preço por unidade

  • A variável econômica central não é se os assentos vão cair, mas se a taxa de crescimento do novo volume de trabalho automatizado supera a taxa de queda do preço por unidade de trabalho
  • Em muitas categorias, o volume de trabalho pode crescer mais rápido; por isso, mesmo que o modelo por assento enfraqueça, o mercado total de software pode aumentar
  • Entre os 10 maiores negócios do 1º trimestre do ano fiscal de 2027 da Salesforce, 7 adicionaram assentos; no mesmo período, o Agentforce cresceu cerca de 3x e se aproximou de US$ 1,2 bilhão em ARR
  • Nesse caso, a expansão do mercado total aparece mais rapidamente do que a contração do modelo tradicional por assento
  • Relacionar automaticamente queda de assentos a queda de receita ignora que a própria base de receita está mudando
  • A tese baixista pode estar certa sobre o declínio do modelo tradicional de cobrança, mas pode subestimar fortemente o tamanho final de mercado no longo prazo

Como os agentes viram a distribuição de software de cabeça para baixo

• O enfraquecimento do PLG centrado em humanos

  • Nos últimos 15 anos, o modelo de venda dominante foi o crescimento orientado pelo produto de baixo para cima (PLG): conquistar um usuário, depois expandir assentos com bom onboarding e recomendação entre colegas
  • Camadas gratuitas, loops virais e acabamento de UI foram todos desenhados para capturar atenção e hábito humanos
  • Agentes não criam hábito, não se impressionam com onboarding e não recomendam produtos a colegas, então o loop de crescimento do PLG tradicional enfraquece
  • Em vez disso, escolhem ferramentas com base em funcionalidade, confiabilidade, custo e capacidade de serem encontradas no momento necessário
  • O objetivo da distribuição muda: de viralizar entre humanos para se tornar a ferramenta padrão de confiança escolhida pelo agente no momento de agir

• A volta das vendas enterprise top-down

  • Quem decide quais ferramentas podem ser chamadas por todo o conjunto de agentes não é o usuário final de self-service, mas os compradores de plataforma, segurança e arquitetura; por isso, as vendas enterprise top-down podem voltar a ganhar força
  • A crença dos últimos 10 anos de que PLG é superior a vendas enterprise pode ser revertida em 2 a 3 anos
  • Estar apto a ser chamado por agentes deve ser tratado como um ponto-chave de entrada no mercado
  • Ser descoberto e confiável no momento de decisão do agente desempenha um papel equivalente a aparecer na primeira página dos resultados de busca
  • A Salesforce lançou o Headless 360, propondo uma estrutura em que agentes usam o sistema mesmo sem login direto do cliente
  • Mais do que o dashboard, o produto passa a ser o sistema por baixo dele e a posição ocupada na lista de ferramentas aprovadas para agentes; não basta apenas polir uma UI que o verdadeiro usuário do futuro talvez nunca abra

As 3 etapas redefinidas do SaaS

• Etapa 1: garantir um ativo impossível de copiar

  • Em vez de buscar um nicho estreito defensável, é preciso escolher e conquistar rapidamente, dentro do alcance possível, o loop de dados mais profundo, a permissão de ação que exige maior confiança ou o status de sistema de registro
  • O produto que envolve esse ativo pode ser criado de forma barata, mas o ativo subjacente em si não

• Etapa 2: precificação por resultado e subscrição de risco

  • É preciso sair da cobrança por assento e construir uma vantagem de dados que permita precificar o risco do resultado com mais precisão do que os concorrentes
  • Como a cobrança baseada em resultado é um negócio de subscrição do resultado, a empresa com melhor capacidade de subscrição leva vantagem

• Etapa 3: tornar-se a ferramenta que o agente necessariamente chama

  • É preciso garantir distribuição na camada de orquestração para que, quando o volume de trabalho explodir, a ferramenta seja chamada por necessidade, e não porque humanos lembram da marca

A direção é clara, mas o timing é incerto

• A confiabilidade dos agentes pode estagnar abaixo do nível necessário para confiar a eles ações importantes; nesse caso, um core com aprovação humana pode permanecer por muito tempo, dando às empresas incumbentes tempo para se adaptar
• Empresas enterprise se movem não pelos anúncios de lançamento de produto, mas pela velocidade dos processos de compras, então é difícil saber exatamente quando a virada acontece
• Depois da liquidação da primavera, o mercado se recuperou rapidamente e, segundo Jason Lemkin, do SaaStr, os múltiplos forward de software tocaram o fundo em 22,7x, abaixo do S&P 500 pela primeira vez na era da nuvem
• Essa recuperação se parece mais com uma correção de reação exagerada do que com a confirmação de extinção estrutural, e a tese baixista sobre software pode estar confundindo a direção da mudança com o momento em que ela ocorre
• O SaaS em si não está desaparecendo; ele está sendo rebaixado de objeto de valor para meio de embalagem
• Nos últimos 20 anos, o software era escasso e por isso capturava valor; agora, a recompensa migra para dados, confiança, permissão de ação e para o ponto em que os agentes escolhem qual ferramenta chamar
• A competição de 2026 é o processo de distinguir quais empresas estão apoiadas em ativos escassos e quais carregam apenas uma embalagem de software
• Fundadores que construírem de acordo com a estrutura pós-transição podem conquistar o software empresarial da próxima década