Conselhos para novos Principal Engineers

• Um engenheiro ex-Amazon reuniu 31 conselhos sobre o papel de Principal Engineer/Scientist com base no que observou e aprendeu com seus modelos de referência
• Na prática, um principal é um profissional multifuncional que atua em produto, design, engenharia e cultura, lidando com uma ampla gama de temas com bom julgamento
• O foco principal é mais visão técnica, feedback de arquitetura e conexão organizacional do que programação, e trabalhos que eram centrais no cargo anterior agora passam a ser secundários
• Uma parte importante do trabalho é ensinar valor em coisas que a organização ainda não valoriza; mais do que apenas tomar a decisão certa, importa ter poder de persuasão para fazer os outros concordarem e agirem
• É preciso se concentrar em categorias de trabalho que não aconteceriam sem um principal, e conectar e desenvolver outras pessoas pode valer mais do que executar diretamente
• Autonomia e responsabilidade vêm juntas: é preciso encontrar por conta própria os problemas em que a organização deve focar e, para ser eficaz no longo prazo, sair do caminho crítico e atuar de forma adjacente

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1-3. A essência e o estilo do papel

• 1: Cada principal tem um estilo diferente
  • Há quem aprofunde muito em uma área específica vs quem tenha grande influência horizontal
  • Pioneiro técnico vs pessoa que traz clareza à complexidade vs pessoa que alinha várias organizações em torno de uma visão comum
  • É preciso encontrar um estilo compatível com seus pontos fortes, e nenhum estilo é mais importante do que outro

  Na Amazon, espera-se explicitamente que principals sejam hands-on; se ficarem muito tempo sem atuar diretamente, a chance de fracasso aumenta

• 2: Trabalhos que eram centrais no cargo anterior agora viram tarefas secundárias
  • Escrever código diretamente pode não ser o melhor uso do tempo, embora ainda seja necessário programar para manter conexão com o trabalho
  • O papel central passa a ser visão técnica, feedback de arquitetura, sponsorship, contexto de negócios/produto/tecnologia, descoberta de novos problemas e conexão entre pessoas

  Uma observação conhecida sobre papéis L7+: mesmo que 80% do tempo seja gasto codando, a parte de maior impacto é tornar todos os outros mais eficazes
  A mudança de mentalidade é sair do foco em codar para um único projeto e passar a influenciar para que todos os builders construam melhor
  Além de contribuir com código de alta qualidade no repositório e deixar que ele fale por si, outros esforços podem ser mais eficazes, como feedback em propostas de arquitetura, escrita de guias técnicos e liderança de visão de longo prazo

• 3: Um PM de meio período para tecnologia, ou na prática alguém de meio período para tudo
  • Produto, design, engenharia, ciência, QA, recrutamento, finanças, cultura e mais
  • "Nada está fora do seu trabalho"
  • Com alto poder de julgamento, é possível atuar fora da própria área de especialidade

4-7. Comunicação e influência

• 4: Seu papel inclui mais comunicação, influência e conexão entre as pessoas certas
  • Os projetos geralmente têm escopo amplo e envolvem equipes que atravessam diretorias e até VPs
  • Sem alinhamento e colaboração eficazes, o sucesso é impossível
  • É preciso tomar cuidado para não repassar o organograma ao cliente
• 5: Estar certo não chega nem à metade do caminho
  • É preciso convencer os outros de que você está certo e, mais importante, fazer com que se importem o suficiente para agir
  • É necessário saber construir momentum, encontrar patrocinadores e descobrir como concluir o trabalho

  Às vezes, isso só vem quando você inicia o projeto e mostra valor
  Principals devem dar o exemplo e querem que as pessoas sejam proativas na resolução de problemas, sem esperar por comitês
  "O principal já é o comitê, então está esperando quem? :)"

• 6: Ensinar valor em coisas que a organização ainda não valoriza é uma grande parte do trabalho
  • O público vai de executivos até ICs (Individual Contributors) na linha de frente
  • É uma das tarefas mais difíceis e frequentemente falha, mas ainda assim precisa ser feita por quem consegue enxergar o futuro e ter uma visão mais ampla
  • O mentor do autor considerava excelente se cerca de 3 em cada 10 documentos propostos fossem realmente executados

  Diferentemente do IC focado nas tarefas do time no dia a dia, papéis L7+ têm espaço para assumir uma perspectiva mais ampla e de longo prazo da empresa
  Isso permite avaliar impacto de forma mais objetiva, e contribuir nesse nível é onde mais se agrega valor

• 7: Existem categorias de trabalho que não aconteceriam sem um principal
  • Em geral, elas ficam na interseção entre o que você realmente ama e aquilo em que você é excelente
  • Construir protótipos rápidos e compartilhar novas experiências de cliente com a liderança, criar pontes entre organizações ou com profissionais da indústria, escrever uma visão de 3 anos etc.
  • É nesse tipo de trabalho que se deve focar
  • Com o avanço da carreira, esse espaço tende a ficar mais profundo e mais estreito

8-11. Escalar por meio de outras pessoas

• 8: O trabalho mais valioso nem sempre é fazer, e sim conectar
  • Conectar a equipe que quer fazer algo a outra equipe que já fez aquilo, para que ela possa reutilizar ou aprender
  • Isso inclui identificar a pessoa certa para executar o trabalho e crescer no processo
• 9: O que você consegue fazer sozinho tem limite
  • Investir tempo em coaching e mentoria de outras pessoas para que se tornem mais eficazes costuma ser mais útil para a organização
  • Vale reservar algumas horas por semana para isso, como office hours ou syncs regulares
  • Identifique 1 ou 2 ICs que você queira desenvolver e defina objetivos de como vai ajudá-los

  Escalar por meio de outras pessoas é o ponto central: o sucesso de um PE (Principal Engineer) acontece quando a organização consegue tomar as mesmas decisões que o PE tomaria
  O PE então pode ir para outros problemas ambíguos e estabelecer uma cultura que gere os resultados corretos

  Dá vontade de ajudar todo mundo, mas no longo prazo é preciso concentrar energia em formar pessoas que possam substituir seu papel
  É preciso investir tempo de forma focada em todos que demonstrem esse potencial, para que depois eles também possam ajudar outras pessoas que hoje parecem ter menos potencial

• 10: Passe de envolver outros no trabalho para fazer o trabalho se tornar deles
  • Dê às pessoas a chance de fazer o tipo de trabalho que as ajudará a chegar onde você está
  • Apoie e crie as condições para que tenham sucesso
  • Não há motivo para se preocupar: sempre haverá um backlog infinito de problemas importantes para clientes e de oportunidades interessantes

  Passar 1 ou 2 horas por semana com alguém para que essa pessoa realize 40 horas de trabalho guiada pelos seus insights é a verdadeira escala de um principal

• 11: Quando você entrega um trabalho a outra pessoa, ele agora é dela
  • Você pode dar contexto e orientação, mas no fim a direção é responsabilidade dela
  • Isso inclui permitir abordagens que você não escolheria
  • Se der errado, todos aprendem; se der certo, talvez você aprenda algo
  • Só é preciso intervir se o projeto estiver caminhando para uma decisão irreversível e de alto risco que possa gerar efeito negativo

12-15. Gestão de reuniões e participação

• 12: Crie espaço para outras pessoas nas reuniões
  • Às vezes, a sala espera a opinião ou decisão da pessoa mais sênior; ao fazer perguntas, você pode abrir espaço para os outros
  • Se notar alguém sem participar, puxe essa pessoa com cuidado para um tema que combine com os pontos fortes dela
  • Se a reunião esqueceu alguém que deveria estar presente na discussão, inclua essa pessoa na próxima
• 13: Você não precisa provar valor o tempo todo
  • Os principals mais eficazes às vezes passam a reunião inteira em silêncio ou deixam pouquíssimos comentários em revisões de documentos
  • Se o time e a discussão estão indo bem, ótimo
  • Isso permite dar um passo para trás no fluxo de trabalho e concentrar energia em outro lugar

  Atenção: estar presente e em silêncio pode ser interpretado como aprovação implícita; cuidado com multitarefa e com o significado de apenas comparecer

• 14: Em reuniões com executivos, não é preciso cobrir todos os tópicos da pauta
  • Se os executivos se engajarem em alguns temas, fizerem perguntas relevantes e tomarem decisões ou removerem obstáculos que só eles podem resolver, já é uma boa reunião
• 15: Em um papel tão amplo, a semana inteira pode ser tomada por tudo o que chega
  • Revisões, escalations, emails, pedidos de ajuda etc.
  • Quanto mais tempo você fica na organização, maior esse problema tende a ser, porque você passa a saber muita coisa ou ganha confiança e vira a pessoa de referência
  • O resultado é se tornar participante “obrigatório” em toda reunião
  • Se você não aprender a proteger seu tempo, não vai conseguir tocar as ideias com as quais realmente se importa
  • Você não precisa estar em toda reunião nem ter opinião sobre toda ideia, apenas sobre o que importa

  Algo que o mentor do autor compartilhou: tempo para pensar é indispensável; indo de reunião em reunião, você só reage e não consegue olhar para frente
  É preciso agendar blocos de pensamento de qualidade e se desconectar das reuniões para encontrar a próxima grande coisa

  Também é necessário descobrir como delegar: preparar outra pessoa para ocupar esse espaço libera seu tempo e ainda cria oportunidade para que ela cresça

16-19. Impacto e comunicação

• 16: Se você não consegue explicar por que um principal é necessário no que está fazendo, talvez esteja trabalhando na coisa errada (isso também pode valer para L6)
• 17: Por causa do cargo, às vezes você consegue melhorar resultados com relativamente pouco esforço
  • O título traz privilégios organizacionais e maior acesso a relações e contexto
  • Combinado com experiência, isso ajuda a enxergar melhor o que está por vir
  • Assim, é possível melhorar de forma significativa as chances de sucesso e os resultados de um projeto com um investimento bem menor de esforço
  • O ROI é alto; quando encontrar esse tipo de oportunidade, aja
• 18: O título também cria uma aura de credibilidade, inclusive quando não deveria
  • Às vezes as pessoas interpretam demais um comentário improvisado seu, especialmente quando não conhecem bem o contexto
  • Como resultado, muito trabalho pode ser feito por causa de uma observação casual sua
  • Isso pode desperdiçar tempo e esforço
  • Portanto, deixe claro o que você sabe, o que não sabe, o que está pedindo e o que é apenas um comentário
• 19: Não diga só o “o quê”; compartilhe também o “porquê”
  • Isso ajuda outras pessoas a tomarem decisões melhores
  • Também reduz situações em que alguém diz “o principal <nome> falou isso, então vamos...” sem realmente entender

  Problemas que exigem input de L7 geralmente envolvem decisões sob grande incerteza
  Uma habilidade importante e difícil é expressar com clareza seus modelos mentais: como você chega a um julgamento sem ter todas as informações e por que certos conhecimentos pesam mais do que outros dados

20-24. Manter conexão com a organização

• 20: Encontre mecanismos para continuar conectado aos times
  • Revisões de arquitetura, demos semanais, sentar por perto e ouvir, almoços com o time, conversas casuais no corredor etc.
  • Isso ajuda a manter o pulso da organização e entender onde estão os principais problemas e oportunidades
• 21: Ajude o time a não perder a visão do quadro maior
  • Quando quem está na linha de frente está mergulhado no trabalho do dia a dia e nas entregas, pode acabar perdendo problemas/oportunidades maiores e de longo prazo, ou ficar preso a ótimos locais
  • Com o contexto que você tem, pode ajudar a relembrar isso ao time
• 22: Seja pragmático; equilibre visão ampla com aceitação de soluções locais
  • Consulte e escute quem está na linha de frente sobre os detalhes, porque eles são os especialistas do terreno
• 23: Podem pedir que você faça review ou feedback de promoção sobre alguém com quem passou só uma ou duas horas
  • Em vez de dar um feedback de baixa qualidade com base em uma amostra minúscula do comportamento da pessoa, você pode recusar
• 24: Crie tempo para interagir com estagiários e mentores
  • Alguns pontos de contato ao longo do estágio podem ser transformadores
  • Isso inclui um check-in inicial, para corrigir a direção se necessário, e participação no demo day
  • Trabalhe com mentor e estagiário em algo que continue tendo valor mesmo depois do estágio
  • Pode ser um one-pager de produto, software funcionando ou documentação técnica

25-28. Transição e responsabilidade como principal

• 25: Para chegar a principal, você precisa se colocar no caminho crítico. Para ser eficaz como principal e ir além, precisa se remover dele ativamente
  • Antes você era a pessoa de referência, mas agora precisa migrar do essencial para o adjacente
  • A organização deve se beneficiar cada vez mais de você, mas não pode depender de você para funcionar bem
  • Pense em como empoderar outras pessoas para fazer os tipos de contribuição que você faz

  Cuidado ao se inserir em projetos de caminho crítico: seu foco pode ser facilmente desviado por outras prioridades, então é melhor ficar fora do caminho crítico; se estiver nele, precisa proteger esse foco com bastante rigor

• 26: Se você foi promovido a principal, é porque já vinha agindo como principal há algum tempo
  • Em geral, por mais de um ano
  • Portanto, não é preciso se preocupar demais com o aumento de expectativa trazido pelo título
  • Continue fazendo o que já vinha fazendo, interaja com outros principals, entenda seu estilo e trabalhe com a liderança para identificar áreas de foco
• 27: Grandes liberdades trazem grandes responsabilidades
  • Você tem autonomia para escolher no que trabalhar, mas há expectativa de responsabilidade e impacto
  • Liberdade não é fazer o que quiser, e sim ter a responsabilidade de encontrar os problemas de maior alavancagem para resolver
  • Não espere que digam o que fazer nem que lhe deem um guia
  • Espera-se que você descubra onde a organização deve concentrar esforços
• 28: Defina e alinhe seu charter com a liderança
  • Uma forma de pensar nisso é dividir o trabalho em três buckets: (i) owner, (ii) sponsor, (iii) consultant
  • Consultant: participa de reviews e oferece orientação, com entendimento de alto nível do sistema ou da intenção do produto
  • Sponsor: além disso, ajuda a transformar ideias em prioridade organizacional, trabalha para criar alinhamento e conduzir decisões, e interage com stakeholders
  • Owner: além de tudo isso, é especialista no sistema e principal ponto de contato, com um nível quase obsessivo de foco no sucesso do design, da execução e do impacto
  • O autor costuma ser owner de 1 ou 2 projetos (>50% do tempo), sponsor de 2 ou 3 projetos (~20% do tempo) e consultant no restante

29-31. Crescimento pessoal e sustentabilidade

• 29: Tornar-se principal pode ser solitário
  • Você faz parte de todos os times, mas ao mesmo tempo não faz parte de nenhum
  • Construa uma rede de pares com quem possa ter conversas abertas
  • Talvez nem importe se trabalham na mesma empresa ou no mesmo domínio
• 30: Não ignore suas próprias necessidades
  • Crie tempo e espaço para projetos que apoiem seu aprendizado, crescimento e bem-estar
  • No curto prazo isso pode parecer egoísta, mas é muito melhor do que entrar em burnout dentro da organização
  • Se você buscar ativamente trabalhos que o mantenham saudável, feliz e em crescimento, a organização também se beneficia e se torna mais fácil mantê-lo por perto
  • Trabalhe com seu gestor para encontrar esse equilíbrio
• 31: Continue aprendendo; a indústria muda rápido
  • Se você assumir projetos que não ensinam nada — ou ao menos nada relevante para seu trabalho — estará andando para trás
  • Às vezes isso é inevitável; quando acontecer, coloque um timebox
  • O aprendizado não precisa vir apenas do trabalho
  • Há PEs que leem artigos e livros técnicos e reservam tempo para prototipar no fim de semana a fim de entender melhor novas ideias e tecnologias

Outros recursos

• Amazon Principal Engineering Community Tenets
• Staff Engineer: Leadership Beyond the Management Track
• The Staff Engineer's Path: A Guide for ICs Navigating Growth and Change
• The job behind the job [of a high level IC]

Observação: o Principal Tech IC em empresas como Amazon/Google é um conceito acima do que normalmente se entende como “engenheiro principal” ou “engenheiro sênior líder” no Brasil, pois se trata de uma liderança técnica de topo com papel estratégico equivalente ao de gestão

[roxie]

"Como chegar a uma conclusão sem ter todas as informações e entender por que certo conhecimento é mais importante do que outros pontos de dados" — se você consegue fazer isso, parece realmente impressionante.