Todo gestor comete erros, mas os bons reconhecem e corrigem

• Enfatiza que, ao se tornar gestor, é impossível evitar erros
• Destaca o ‘reparo’ após o erro como uma habilidade de gestão importante
• Um estilo ruim de gestão que nega ou esconde erros prejudica a confiança e o engajamento da equipe
• Reconhecer o erro de forma específica e mudar o comportamento com sinceridade é a chave para construir confiança
• O verdadeiro papel de um gestor não é a perfeição, mas sim o crescimento e a restauração das relações

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Introdução: todo gestor inevitavelmente passa por erros

• Ao ser promovido a gestor, a pessoa acaba vivendo vários erros, grandes e pequenos
• Pode acontecer de abalar a autoconfiança de um membro da equipe com um feedback equivocado, ou tomar uma decisão que parecia lógica, mas era totalmente errada
• Também há momentos em que se esquece uma promessa ou não se consegue conter as emoções durante uma reunião

O que realmente importa é a postura ‘depois’ do erro

• O importante não é o erro em si, mas como se reage a ele depois
• No livro sobre parentalidade "Good Inside", da Dr. Becky Kennedy, destaca-se que, como pai ou mãe, a habilidade mais importante não é a perfeição, mas sim o ‘reparo’
  • Depois do erro, é importante voltar atrás, assumir a responsabilidade e se reconectar com a outra pessoa

A importância do ‘reparo’ na gestão

• Gestores excelentes reconhecem seus erros e demonstram uma postura de reparo
• Ao lembrar das piores experiências com gestores, o mais prejudicial não era a frequência dos erros, mas sim a postura de nunca admitir
  • Escondem os erros, repetem o comportamento errado e se recusam a reconhecer por causa do próprio ego

O impacto dos erros na organização e a questão da confiança

• Alguns padrões recorrentes: o gestor faz promessas excessivas para fora da equipe (funcionalidades, prazos, suporte etc.) sem discussão suficiente
• A equipe consegue entregar trabalhando até tarde, mas em troca se acumulam dívida técnica, cansaço e insatisfação
• Depois disso, se o gestor ignora o sacrifício da equipe e não expressa arrependimento, a empresa acaba perdendo seus melhores talentos
• Por outro lado, o gestor que admite com honestidade: “Eu não conversei o suficiente com vocês e coloquei todos em uma situação difícil. Na próxima vez, vou agir de outra forma.” acaba ganhando confiança

As experiências dos dois lados e a diferença de confiança

• O próprio autor também viu e viveu, sem filtros, os erros de gestores quando era engenheiro
• Quando o gestor reconhece o erro com transparência, em comparação com quando não o faz, o clima e a confiança de toda a equipe mudam drasticamente
• Quando assume a responsabilidade de forma concreta, explica em detalhes e promete mudança nas próximas ações, a confiança da equipe pode até aumentar

Como fazer um ‘reparo’ de forma eficaz

1. Dizer com clareza qual foi o erro
   • Em vez de um abstrato “Houve um erro”, dizer claramente: “Naquela reunião, interrompi você três vezes e desconsiderei sua opinião.”
2. A consideração pela outra pessoa vem primeiro
   • Em vez de autodefesa ou justificativas (estresse, contexto), é preciso reconhecer o impacto que a outra pessoa sofreu
3. Vir acompanhado de mudança prática de comportamento
   • Se a pessoa só repete pedidos de desculpa e continua cometendo o mesmo erro, isso vira desculpa esfarrapada
   • Sem mudança concreta, a sinceridade perde força
4. Recuperar a confiança leva tempo
   • Uma única conversa não restaura completamente a confiança
   • É preciso reconstruí-la com mudanças consistentes de comportamento

As vantagens do ‘reparo’ e o crescimento do gestor

• Quando o reparo se torna natural, o gestor ganha confiança para tomar decisões, conversar e assumir riscos
• Ao se libertar do perfeccionismo, passa a encarar os erros como oportunidades de crescimento e fortalecimento das relações

Pontos de atenção

• Isso não deve servir como desculpa para irresponsabilidade, erros repetidos ou para abusar do ‘reparo’ como justificativa
• O mais importante para um gestor não é a perfeição, mas entregar valor real, crescer junto com a equipe e criar o melhor ambiente de trabalho possível

Conclusão

• É preciso reconhecer que, às vezes, fracassos e erros são inevitáveis
• A essência de um bom gestor está em reconhecer os erros com transparência e seguir em frente aprendendo e melhorando

[GN⁺]

Comentários no Hacker News

• Há alguns anos, um conjunto de documentos no Google Docs chamado "Mochary Method" foi compartilhado no Hacker News; esse material aborda habilidades de gestão desse tipo com uma visão muito humana, então mesmo para mim, que não sou gerente, fez muito sentido. Deixei salvo nos favoritos e consulto com frequência

  • Há um documento sobre como lidar com erros

  • Também há um vídeo em que Matt explica com mais detalhes

  • A abordagem é parecida com a do artigo, mas incentiva ativamente o uso de "rewind and redo" quando necessário

  • Também compartilho o link para o currículo completo

  • Se alguém tiver os links para todos esses Google Docs, gostaria de saber se pode compartilhar. Talvez a maior parte do conteúdo seja senso comum, mas só de ver isso organizado por escrito já faz a gente parar para pensar e melhorar

• Na minha experiência, a maior diferença entre um IC (Individual Contributor) e um gerente é a responsabilidade

  • Dizer que sente muito é fácil, mas o ponto em que eu mais me esforço para ser um gerente realmente bom é ter responsabilidade comigo mesmo

  • Em termos concretos, isso significa 1) entender exatamente que problema aconteceu (principalmente quando eu fui a causa) e 2) criar um sistema para evitar reincidência

  • Os funcionários percebem claramente quando um gerente não tem responsabilidade. Especialmente na média e alta gestão, se você realmente quer melhorar tanto a produtividade no trabalho quanto a qualidade de vida, não basta dizer que errou; é preciso colocar seus próprios recursos em jogo para melhorar o sistema e impedir que o mesmo problema aconteça de novo

  • Em geral, isso significa não empurrar mais trabalho, e sim ajustar melhor as prioridades ou dizer "não" com mais firmeza quando necessário

  • Concordo em geral com o ponto 2, mas o equilíbrio é o mais importante, porque dá para introduzir tantos sistemas que no fim ninguém consegue fazer nada

  • Além do que você disse, a pior forma de gerente ruim é aquele que, ao tentar corrigir erros, está na verdade tentando se proteger. Esse tipo de gerente é excessivamente sensível e não tolera conflito, então cria sistemas arbitrários para evitar lidar com cada erro ou situação problemática

    • Esse tipo não reavalia o sistema em si; usa o sistema para defender o próprio ego
    • Por exemplo: "Não gosto muito desse funcionário, então ele me parece insuficiente, e de qualquer forma já existe um sistema!"
    • Tem dificuldade de adaptação. Para delegar de verdade é preciso confiança, mas para não fazer tudo diretamente com as próprias mãos é preciso confiar nos outros, e essa pessoa não consegue
    • Esse tipo de pessoa acha que foi promovido por causa da comunicação, mas na verdade nem percebe por conta própria que ainda tem espaço para crescer

  • Fico pensando se gerentes que admitem erros conseguem ser promovidos com a mesma frequência, ou se esconder isso mais ou menos acaba ajudando mais na promoção

  • Acho que uma boa mentalidade sistêmica, combinada com motivação ou incentivos para continuar crescendo, produz uma gestão realmente boa

  • O que faz alguém parecer confiável é ter limites claros: assumir responsabilidade por si mesmo e pelas próprias ações, mas não tentar assumir responsabilidade pelos outros nem pelas ações dos outros. É isso que eu gostaria de ver em gerente, subordinado direto e colega

• Acho que isso se aplica exatamente da mesma forma a engenheiros

  • Para mim, a principal habilidade que mais espero de um senior developer é humildade; é uma questão de atitude, não de tempo de carreira

  • Um sênior que nega erros ou é arrogante envenena o time, enquanto um sênior que ouve até a opinião de júnior e aceita feedback ganha a confiança e o respeito de todos

  • Somos todos humanos. Até LLM erra

  • O momento a que eu mais presto atenção em entrevistas é quando o candidato diz: "Não sei"

    • Não tive boas experiências trabalhando com gente que "não consegue dizer que não sabe"

  • Concordo muito; muita gente não percebe que habilidades de boa gestão e habilidades de um excelente engenheiro sênior se sobrepõem bastante

    • Coisas como dar direção, trocar feedback difícil, ajudar colegas a crescer e conduzir com sabedoria conversas estressantes
    • Um engenheiro que busca meritocracia confiando apenas na "habilidade técnica" sem essas competências tem um limite de carreira bem claro
    • Já houve gente tecnicamente excelente no time que precisou sair por causa disso
    • Na indústria de tecnologia, é muito raro existir uma posição em que você possa crescer codando sozinho sem se misturar com ninguém; quanto mais alto o cargo, mais difícil isso fica

  • Até agora já apareceu "isso vale para professores!", "isso vale para pais!" e "isso vale para engenheiros!", mas no fim isso vale para qualquer ser humano

  • LLM também erra bastante; neste momento, em outra janela, um LLM está repetindo tentativas para corrigir o CSS do meu site

  • É preciso ter cuidado, porque LLM muitas vezes fala bobagem com muita confiança

    • Mas, socialmente, a humildade acaba sendo punida, enquanto a autoconfiança é recompensada
    • Então muita gente evita tentar ser humilde porque sabe que isso pode jogar contra si mesma

• Como ex-professor e coach, eu sempre usei essa abordagem ao construir confiança com crianças

  • Com frequência demais, a relação é tratada apenas como "eu sou o líder perfeito, vocês são alunos imperfeitos", mas num clima assim é difícil haver conexão real ou respeito pela individualidade
  • Eu sempre acreditei que todos somos humanos e que, ao errarmos e enfrentarmos desafios juntos, o papel de modelo e a confiança crescem ao mesmo tempo

• Membro do time (Implementer) não é bebê, e gerente não é pai nem mãe

  • A capacidade de gestão realmente importante é o gerente reconhecer que faz parte do time e se concentrar em alcançar os objetivos da equipe, mais do que em como pedir desculpas

  • Como o artigo diz, "entregar software funcional de verdade, ajudar o time a crescer e criar um ambiente em que todos possam dar o seu melhor" é o papel real do gerente

  • Se o gerente enfatiza sua humanidade e faz um pedido de desculpas emocional ou não, sinceramente pouco me importa, desde que não continue repetindo os mesmos erros e atrapalhando o meu trabalho

  • O livro citado não está exatamente errado, mas tem uma visão meio estreita; o que realmente importa nas relações não é rupture, mas repair

    • Acho que é senso comum universal que relações de trabalho também são relações humanas
    • Mesmo que você seja uma das poucas pessoas emocionalmente completamente separadas do trabalho, a maioria leva relações humanas para o ambiente profissional. Ignorar isso é o primeiro passo para ser um gerente ruim
    • Isso não quer dizer aceitar tudo sem limites apropriados nem sem feedback
    • Um gerente excelente adapta sua abordagem às necessidades pessoais de cada funcionário, e se o funcionário realmente acredita no ponto de vista do texto acima, então fala apenas o necessário e trabalha com foco em resultado
    • Pela minha experiência, as pessoas mais difíceis de gerenciar eram as que se acostumaram com a ideia de que "emoções são ruins". Ficam apáticas por dentro, mas quando algo mexe com elas de forma decisiva, de repente têm reações bruscas
    • O tipo de pessoa de que eu mais gosto é aquela que expressa suas emoções de forma adequada. Um funcionário que avisa logo quando cometeu um erro ou quando um feedback despertou alguma emoção acaba sendo mais fácil de comunicar, acolher e gerenciar ao mesmo tempo em relação a feedback e limites

  • Talvez eu não concorde com a sua visão de que "não importa se o gerente pede desculpas de forma dramática ou não, desde que não se repita", mas torna-se um problema quando o gerente aplica apenas o próprio padrão

    • O gerente precisa sempre lembrar que, mesmo que "esse funcionário não se importe", outra pessoa pode receber isso de um jeito completamente diferente
    • Se o gerente ignora esse tipo de coisa, acaba cometendo um erro maior

• Para mim, os melhores gerentes eram os que mais sabiam proteger o time da diretoria

  • Diziam "NÃO" com firmeza para exigências absurdas da liderança, como encurtar prazos de repente em momentos nada a ver ou pedir funcionalidades novas estranhas
  • Até durante uma fusão e aquisição, ele valorizou meu nome e eu escapei da lista de demissões
  • Como ele tinha muita senioridade e não se importava com promoção, era claramente diferente dos maus gerentes que abandonam o time para salvar a si mesmos

• O erro mais difícil para mim de reconhecer ou corrigir é erro de contratação

  • Já insisti por bastante tempo com a convicção de que "essa pessoa com certeza pode dar certo", mas conforme o time cresce, uma única pessoa desalinhada culturalmente gera um custo alto demais

  • Antes eu dava oportunidade suficiente e no fim acabava migrando para um PIP (Performance Improvement Plan), mas percebi que, se arrastar isso por muito tempo, o time inteiro sofre mais; hoje em dia sigo o processo mais rápido

  • É muito mais fácil admitir um erro técnico do que a falta de capacidade de um funcionário, especialmente quando a pessoa é legal

  • Quando a pessoa tem uma personalidade difícil, é um pouco mais fácil, mas de qualquer forma lidar com problemas de funcionários é sempre uma tarefa complicada

  • Eu também já acreditei que seria possível fazer coaching com qualquer pessoa e elevar seu desempenho

    • Mas, pela minha experiência, quando todos no time confiam uns nos outros e se dão bem, a produtividade aumenta várias vezes
    • Basta uma única pessoa que não se encaixa para causar um impacto negativo enorme no time inteiro

• Acho esse conselho realmente bom

  • Se for um gerente com introspecção e um desejo honesto de melhorar, isso vai ajudar muito

  • Mas esses gerentes são extremamente raros

  • A maioria não percebe os próprios vieses nem fraquezas, não existe revisão de desempenho ou avaliação real de produtividade no sentido verdadeiro, e em muitos casos o papel do gerente acaba sendo definido apenas como uma extensão do poder dos acionistas

  • Se existe algum engineering manager realmente tentando fazer um bom trabalho pelo time, meus sinceros aplausos; é difícil encontrar

  • Mas, do ponto de vista de um IC (colaborador individual), a única forma de escapar de um gerente ruim é trocar de emprego ou de equipe

  • Concordo, mas nem isso é uma escolha fácil

• Acho que o problema é que gerente bom e gerente que "se mantém no cargo" são coisas diferentes

  • Os incentivos estão muito mais alinhados com o segundo do que com o primeiro

    • Ultimamente tenho pensado cada vez mais assim. A frase "me diga quais são os incentivos e eu te mostrarei o resultado" está parecendo cada vez mais verdadeira
    • Quando chega um "momento realmente importante", como emprego e sustento, os incentivos acabam determinando quase tudo; sinto que a vontade individual só ocupa um pequeno espaço entre isso

  • Uma vez um gerente demitiu todas as pessoas que ele mesmo havia contratado. Eu fui uma das que ficaram, mas fui demitido também por defender meus colegas, e a pessoa ao meu lado foi rebaixada

    • No fim, quando a situação da empresa piorou, muitos gerentes, incluindo esse, também foram demitidos
    • Um amigo meu chegou a dizer: "Se eu sair daqui agora, vou abandonar a área de programação para sempre"; acho isso muito triste

  • Fala-se muito sobre o "great flattening", mas na prática a camada de management parece ter uma imunidade especialmente forte a layoffs

    • Grandes empresas parecem querer infinitas camadas de gestão; pela minha percepção, CEOs sempre recebem mais um cargo gerencial de braços abertos

• A maior mudança na cultura americana nos últimos 50 anos foi a ideia de que não existe nada pior do que "dar errado"

  • Vejo esse fenômeno aparecer de forma consistente tanto na esfera pública quanto nas empresas
  • Não sei como resolver isso, mas acho que dois grandes eixos do problema social são: não permitir que as pessoas digam "desculpa" ou tenham chance de reparar, e não responsabilizar quem se recusa a fazer isso