Convenci o conselho da HP a comprar a Palm, mas vi tudo ser destruído em apenas 49 dias

• Phi Mckinney, então CTO da HP, estava convencido da força técnica do WebOS e liderou a aquisição da Palm, mas assistiu do leito hospitalar ao projeto ser descartado em 49 dias
• Logo após a aquisição, houve troca de CEO e a estratégia da empresa mudou bruscamente para a retirada do hardware, deixando o WebOS fora das prioridades centrais
• O lançamento do TouchPad fracassou por falta de ecossistema de apps e preparação insuficiente, e o conselho decidiu em apenas 49 dias retirar todos os produtos WebOS
• A ausência de liderança e erros no framework de julgamento foram as principais causas, e para evitar isso ele propõe o framework de tomada de decisão DECIDE
• Apesar do fracasso, ele continua acreditando na HP e compartilha a lição de que é preciso uma liderança melhor e um sistema de pensamento mais sólido

---

Making the Case: Por que eu acreditava no WebOS

• No início de 2010, a HP corria o risco de ficar para trás na transição para o mobile
• O WebOS da Palm recebeu alta avaliação na due diligence técnica interna por oferecer multitarefa de verdade, excelente UI e uma arquitetura inovadora
• Como CTO, ele analisou diretamente a base de código da Palm e a capacidade da equipe de engenharia, e recomendou fortemente a aquisição ao conselho
• A HP avaliou que o WebOS poderia se tornar um ativo diferenciador na disputa pelas futuras plataformas de computação
• Em abril de 2010, ao anunciar a compra da Palm por US$ 1,2 bilhão, a HP declarou sua entrada no futuro mercado mobile

Construindo a ponte: integração após a aquisição

• Depois de concluir a aquisição, ele se concentrou em formular uma estratégia de sinergia entre a equipe da Palm e a manufatura, cadeia de suprimentos e base de clientes da HP
• Discutiu-se a possibilidade de expandir o WebOS além dos smartphones, para tablets, PCs e impressoras
• Quando o clima de integração e colaboração começava a amadurecer, teve início uma crise inesperada

O primeiro desastre de timing: turbulência na liderança

• Um mês após a aquisição, o CEO Mark Hurd renunciou, e Leo Apotheker, ex-SAP, assumiu como novo CEO
• Apotheker defendia uma transformação da HP em uma empresa centrada em software, à semelhança da IBM, e preferia fortemente reduzir os negócios de hardware, como PCs, impressoras e mobile
• O WebOS passou a ser visto como investimento em hardware e, portanto, como obstáculo, afastando-se do centro da nova estratégia
• Esperava-se continuidade na estratégia anterior, mas a ruptura de visão abalou os alicerces do projeto

O segundo desastre de timing: quando eu não pude estar lá

• No fim de junho de 2011, ele, então CTO, passou 8 semanas acamado por causa de uma cirurgia e não conseguiu proteger o projeto em um momento decisivo
• Foi justamente nesse período que ocorreram as decisões centrais sobre o futuro da Palm e do WebOS, tornando impossível a intervenção e coordenação estratégicas do CTO
• Ele ficou completamente excluído das principais decisões relacionadas ao lançamento do TouchPad

Vendo o lançamento fracassar da minha cama

• O TouchPad foi lançado em julho de 2011, mas fracassou por não ter ecossistema de apps e qualidade suficientes para justificar o mesmo preço do iPad
• As vendas iniciais ficaram em apenas 25 mil unidades de um total de 270 mil, e a reação do mercado foi fria

49 dias: o anúncio que acabou com tudo

• Em 1º de julho de 2011, foi lançado o tablet TouchPad baseado no WebOS 3.0
• A HP definiu o mesmo preço do iPad, US$ 499, e os sinais de fracasso ficaram claros diante da desvantagem em ecossistema de apps, marketing e acabamento insuficiente
• No trimestre de lançamento, enquanto o iPad vendeu 9 milhões de unidades, o TouchPad teve apenas 25 mil unidades efetivamente vendidas
• Apenas 49 dias depois, em 18 de agosto, a HP anunciou de forma abrupta a interrupção imediata dos dispositivos WebOS
• Apotheker decidiu unilateralmente, sem consultar a equipe da Palm, e não concedeu sequer o tempo mínimo necessário para uma estratégia de plataforma
• Ele sentiu impotência ao ver que dedicação pessoal e capacidade técnica eram ignoradas em um instante

A volta: um choque brutal de realidade

• No primeiro dia de volta como CTO, na lanchonete da HP Labs, foi cercado por técnicos que o criticavam
• Ouviu críticas duras como: "nunca mais deixe seu posto" e "o CEO e o conselho precisam de supervisão adulta (adult supervision)"
• O julgamento técnico estava certo, mas sua ausência em si virou alvo de críticas
• Ele acabou sentindo responsabilidade pessoal por decisões destrutivas tomadas durante sua ausência como CTO

O descompasso de escala: um contexto que deveria ser óbvio

• Leo Apotheker vinha da SAP, uma empresa de US$ 15 bilhões por ano, e era claramente inadequado em escala organizacional e entendimento de tecnologia de consumo para liderar a HP, que tinha porte de US$ 125 bilhões
• O conselho não validou adequadamente a adequação do CEO — sua capacidade de liderança e de avaliar tecnologia e plataformas —, o que ampliou o descompasso entre cultura organizacional e estratégia

As consequências pessoais: escolhendo a integridade em vez do silêncio

• Ao sair da HP, ofereceram compensação financeira sob a condição de não falar publicamente sobre a experiência, mas ele recusou para compartilhar as causas do fracasso da inovação e revelar a verdade
• Sua posição é a de que essa experiência pode ajudar outros líderes a evitar desastres semelhantes

A verdade mais profunda: por que ainda acredito na HP

• Apesar das perdas pessoais e das críticas, ele não vendeu uma única ação da HP até hoje
• Ele avalia positivamente o atual CEO, Enrique Lores, e o CEO da HPE, Antonio Neri
• Confia que eles, como líderes estratégicos de base técnica que cresceram dentro da HP, concretizarão a força da empresa em excelência técnica, pensamento estratégico e inovação baseada em operação

Lição fundamental: o problema não é a inteligência, e sim o sistema de pensamento - The Painful Lesson: Intelligence Doesn't Predict Decision Quality

• O caso WebOS ensina que inteligência ou boa intenção não garantem boas decisões
  • Um framework de pensamento sistemático define a qualidade da tomada de decisão em inovação
• Principais erros de pensamento:
  • Erro na definição do problema: pensar apenas em 'como transformar a HP em uma empresa de software'
  • Pensamento centrado em identidade: excluir o WebOS com base na identidade pessoal de empresa de software
  • Visão de túnel: foco exclusivo na aquisição simultânea da Autonomy
  • Pressão de tempo: 49 dias era um prazo absurdamente curto para julgar o sucesso de uma plataforma
• Ele analisa que padrões de pensamento semelhantes se repetem em outras empresas e setores

O nascimento de um pensamento melhor: o framework DECIDE

• A partir da análise do fracasso, ele propõe o framework DECIDE como sistema de tomada de decisão para situações de incerteza inovadora:
• Framework DECIDE:
  • Define: definir a verdadeira natureza da decisão
  • Examine: examinar vieses cognitivos no processo de pensamento
  • Challenge: revisar sistematicamente as premissas
  • Identify: identificar armadilhas de decisão no contexto de inovação
  • Design: desenhar múltiplas alternativas claramente distintas
  • Evaluate: avaliar com base em evidências adequadas à inovação
• Não é teoria acadêmica, e sim uma ferramenta prática derivada de um fracasso real

A pergunta que ainda me assombra

• Se eu não estivesse no hospital, o resultado teria sido diferente?
  • Se não estivesse em recuperação, permanece a dúvida sobre ter conseguido garantir mais tempo para o WebOS ou chegar a outra conclusão com um framework melhor
  • A ausência de um framework de decisão foi uma causa de fracasso mais decisiva do que a própria capacidade técnica
• No fim, o próprio CEO Apotheker também foi demitido apenas um mês depois — 35 dias após o anúncio da retirada do WebOS —, e o conselho percebeu tarde demais o problema, quando o valor inovador do WebOS já havia desaparecido
• O legado técnico do WebOS foi depois aplicado com sucesso em plataformas como as smart TVs da LG e continuou influenciando sistemas operacionais mobile
• Permanece a frustração de que a HP poderia ter liderado essa plataforma e o valor de seu ecossistema

Sua decisão de inovação

• Se sua organização estiver avaliando uma nova tecnologia ou oportunidade de inovação, ele pede que não se repita o erro de depender apenas de intuição ou da lógica do negócio atual sem um framework de pensamento sistemático
• Aplicar antecipadamente um framework como o DECIDE pode proteger oportunidades importantes de inovação tecnológica
• "Mais importante do que uma tecnologia excelente é a qualidade da decisão"
• Julgamentos sobre inovação devem ser guiados por pensamento sistemático, não por intuição

[bungker]

Fique tranquilo: no fim das contas, a LG está aproveitando bem o webOS.

[GN⁺]

Comentários do Hacker News

• Compartilha a experiência de ter visto o HP TouchPad ser lançado no fim de junho de 2011, com WebOS 3.0 e pelo mesmo preço de $499 do iPad, enquanto ficou acamado por 8 semanas devido a uma emergência médica repentina. Avalia que, sem ecossistema de apps nem força de marketing, o produto foi lançado às pressas e por isso dificilmente teria competitividade. Mesmo tendo trabalhado de perto com a Palm por um ano, levanta a dúvida se as decisões importantes já não estavam todas tomadas, em vez de isso ser apenas uma fuga de responsabilidade
  • O preço alto certamente foi um problema, mas há espaço para debate. Outra lição é reconhecer que o sucesso de novos produtos assim exige anos de investimento. Erros na previsão do tamanho do mercado sempre acontecem, e um ecossistema de apps bem-sucedido também exige compromisso de longo prazo. Aponta semelhanças com o fracasso do Windows Phone, que foi abandonado antes mesmo de consolidar um ecossistema de aplicativos
  • Compartilha a experiência de ter trabalhado na HP naquela época. Lembra que circulou pela empresa inteira um e-mail pedindo desenvolvimento de apps, com a promessa de um Palm Pre grátis para quem criasse um app para o sistema. Fez um app simples para desligar a tela, deu o nome de "app espelho" e recebeu um Palm Pre. Anos depois tentou reviver o aparelho, mas fracassou por não conseguir uma bateria
  • Reflete sobre como diferenciar o relato do autor no artigo — que talvez busque esconder sua própria posição ou erros — do fracasso da própria liderança executiva. Também simpatiza com a posição do autor, porque a falta de liderança de Leo Apotheker foi um desastre para a HP. A aquisição da Autonomy é citada como caso emblemático de fracasso, e critica o fato de que nem mesmo Apotheker, que vendia a própria experiência em software, conseguiu cumprir seu papel adequadamente
  • Acha que a avaliação da situação pode estar sendo severa demais. Mesmo sabendo dos problemas, marketing e executivos talvez quisessem adiar o lançamento até que tudo estivesse realmente pronto. Opina que o resultado poderia ter sido diferente se o preço tivesse sido metade disso
  • Compartilha a experiência de ter trabalhado na Palm na época do lançamento do TouchPad, cuidando do software voltado ao usuário final e da experiência de configuração inicial. Avalia que o software estava pronto, mas o hardware ficava bem abaixo do iPad equivalente. Diz que a versão seguinte poderia ter sido mais competitiva, mas a incapacidade do CEO de pensar no longo prazo matou o produto. Recorda o clima da época na HP, que vendia PCs abaixo do custo de fabricação e se vangloriava apenas da participação de mercado
• Argumenta que a essência do problema não foi a ausência do autor, mas sim o descompasso entre a carreira de Leo Apotheker e o papel de liderança exigido na HP. Considera problemático que o conselho tenha colocado Apotheker para comandar toda a HP quando sua experiência na SAP equivalia a uma receita próxima à de uma pequena divisão da empresa. Destaca como lição que gestão exige entendimento e experiência concretos sobre a realidade do negócio. Não basta sentar qualquer CEO em outra cadeira e esperar sucesso
  • Alguns elementos da gestão podem ser independentes do setor, mas critica a crença equivocada difundida desde os anos 90 por MBAs e escolas de administração de que "gestão é uma função universal, independente do conteúdo do negócio". Critica a fantasia de que, com um MBA, seria possível administrar qualquer grande empresa do mesmo jeito
  • Relata que o problema não se limita a CEOs: em empresas de tecnologia, a partir do cargo de Director para cima, repete-se a falta de competência real. Só se multiplicam métricas e relatórios para esconder a diferença de habilidade na liderança, sem melhora concreta. Faz uma observação autodepreciativa de que, se essas métricas funcionassem, as organizações já deveriam ter eficiência de nível Navy SEALs
  • Conta um caso real de alguém que chegou ao cargo de CTO mentindo, sem ter o conhecimento técnico necessário. Mesmo sem diploma ou histórico escolar adequados, conseguiu um MBA e o posto de CTO, mas saiu em seis meses e ficou apenas com a autoconfiança intacta. Serve de alerta sobre o que acontece quando alguém sem entendimento prático tenta liderar uma organização técnica
  • Observa que coexistem casos de CEOs extremamente bem-sucedidos sem experiência no setor e outros que, mesmo após longa vivência na indústria, tornam-se líderes apenas medianos. Reconhece que ninguém conhece uma fórmula definitiva para formar um bom CEO
  • Lembra que Leo não foi recrutado pela HP, mas saiu da SAP após fracassar na renovação de contrato. Ironiza que a HP basicamente nomeou alguém de quem a SAP já havia desistido
• Um usuário ficou curioso com a postura do autor ao declarar confiança na HP. Diz que, ao longo de décadas, os produtos da HP foram a própria definição de má qualidade, listando decepções com notebooks da série DV, falhas frequentes, processos judiciais, trackpads ruins e carcaças frágeis. Até no segmento de impressoras, critica a marca como pouco confiável por software ruim, enganação ao consumidor e custos escondidos. Avalia a marca HP como mais antipática que a Yugo
  • Compartilha experiências positivas claras com algumas linhas de notebooks da HP, embora considere as de entrada ruins. Diz que a linha ProBook tinha excelente facilidade de reparo e que a Zenbook, tirando o aquecimento, oferecia boa confiabilidade e suporte. Defende que, evitando aparelhos baratos, produtos da HP podem ser bons, e que qualquer fabricante que venda modelos de baixo custo acaba carregando uma imagem de qualidade inferior
  • Chama atenção para o fato de que o autor não cortou relações com a HP. Interpreta isso como a sabedoria de não queimar pontes por causa de contatos úteis, sugerindo que a atitude do autor é, na prática, um tipo de compromisso ou sinalização estratégica
  • Lembra que o negócio enterprise da HP hoje está separado na HPE. Explica que o autor afirmou em seu blog manter participação tanto na HP quanto na HPE
  • Aponta a fala do autor de que não vendeu uma única ação da HP. Sugere que a insistência em demonstrar confiança na empresa pode estar ligada a interesse econômico
  • Explica que a HP de 2010 e a atual são empresas completamente diferentes. Recorda com nostalgia uma época em que a companhia tinha grande reputação, embora reconheça que a pergunta continua válida
• Questiona se a cronologia faz sentido, já que o produto foi lançado e cancelado durante uma ausência de 8 semanas. Havia 270 mil unidades produzidas de forma planejada, então a decisão obviamente vinha de antes. Suspeita que o autor esteja fugindo de responsabilidade ou omitindo etapas anteriores da história
  • Aponta que, quando o preço caiu, o produto vendeu de forma explosiva. Na sua visão, o erro foi abandonar o WebOS por completo; a resposta certa teria sido reduzir o preço, corrigir problemas e preparar a próxima geração em ciclos sucessivos. Enfatiza que, na época, os dispositivos Android ainda eram pouco refinados, e o WebOS estava muito à frente
  • Como usuário entusiasta do Palm Pre e do TouchPad, diz que o lançamento inicial foi um pouco áspero, mas as análises eram positivas e, assim que o preço caiu, o estoque acabou imediatamente. O problema central não era a falta de acabamento, mas a meta impossível de entregar "preço de iPad + qualidade de iPad". Para se firmar no mercado, seria preciso paciência e compromisso de longo prazo, e a liderança precisava sustentar a estratégia. Aconselha que projetos grandes exigem persistência contínua depois do início
  • Diz que o autor não está exatamente confundindo os fatos: o projeto foi cancelado de acordo com a preferência do CEO, enquanto apenas alguns poucos tentaram defendê-lo antes de desaparecer. Avalia que o problema real era falta de product-market fit e lamenta a retirada sem sequer uma análise adequada do fracasso. Passa a impressão de que o autor atribui mais culpa a outros departamentos do que aos próprios erros
  • Observa que, como a HP ainda não fazia tanto tempo que havia adquirido a Palm, a responsabilidade pelas quantidades planejadas talvez estivesse com a própria Palm, e prever o tamanho do mercado possivelmente nem era parte do escopo do autor. Reforça o contexto de que esse tipo de plataforma exige investimento por anos
• Interpreta a posição do novo CEO como a de alguém para quem a aquisição da Palm já era considerada uma perda, e o fracasso do TouchPad junto com a fuga de responsabilidade do CTO revelavam a estratégia futura. Faz uma análise realista de que o WebOS era excelente, mas a HP não estava em posição de competir com a Apple, e lançar mais dispositivos móveis provavelmente só ampliaria as perdas
  • Opina que o WebOS era tecnicamente excelente, mas fracassou por ausência de gestão de produto. O preço do TouchPad foi desfavorável para uma plataforma nascente, a decisão de GTM (go-to-market) não era responsabilidade do CTO, e é lamentável que a HP tenha jogado tudo fora apesar do potencial do WebOS ir além de um simples tablet. Explica também o contexto de uma HP pouco madura na transição para software e serviços
  • Enfatiza que a HP tinha, sim, posição suficiente para competir com a Apple e que nem precisava ser número 1 para gerar lucro
  • Diz ter simpatia pelo CTO, mas lembra que o lançamento do HP TouchPad foi caótico a ponto de ser inesquecível. Critica a ideia de que a falta de ecossistema de apps e o acabamento insuficiente possam ser explicados por uma ausência de 8 semanas
  • Demonstra entusiasmo com o potencial do WebOS como terceira plataforma na época. Avalia que padrões atuais de interface móvel — como alternância entre apps em formato de cartões e fechamento por swipe — vieram do WebOS. Imagina que, se a liderança da HP não tivesse se deixado levar por questões de curto prazo e tivesse adotado uma visão de longo prazo, o futuro da empresa poderia ter sido diferente. Registra o caso como exemplo de como um único CEO pode arruinar uma companhia em apenas um ano. Analisa que a aquisição do WebOS poderia ter sido um investimento no futuro, mas Apotheker se apegou a uma direção desalinhada com a natureza da HP como empresa de hardware e acabou enfrentando oposição dos acionistas
  • Relata que o hardware do TouchPad foi imposto pela gestão da HP à equipe do WebOS
• Compartilha a experiência de ter participado pessoalmente do evento de lançamento do TouchPad. Achava que a HP, com sua forte operação de PCs empresariais, iria mirar o mercado corporativo, mas em vez disso anunciou um posicionamento de competição direta com o iPad voltado ao consumidor. Descreve a frustração de ver desfeita a expectativa por uma combinação de OS + hardware pensada para o ambiente empresarial
• Questiona a motivação e a sinceridade do autor, que volta a publicar após 15 anos e parece enfatizar apenas a responsabilidade dos colegas, mas conclui que a verdadeira intenção está na promoção de seu livro ao final do texto. Demonstra cansaço com a impressão de que tenta soar como um livro de autoajuda confiável
  • Defende que o autor provavelmente escreveu com seriedade aquilo em que acredita. Confirma que o livro em PDF é gratuito e sob licença CC. Considera compreensível que o longo silêncio possa ter várias causas, como aposentadoria, mais tempo livre ou receio de reação interna. Tira como lição a possibilidade de o WebOS ter se tornado um competidor de igual para igual com iOS e Android, e de como o futuro pode desaparecer por decisão de um único CEO. Observa ainda que, com o tempo, talvez venham à tona bastidores de oportunidades perdidas em outras empresas, como ATI/AMD em relação a algo equivalente ao CUDA
  • Diz que, se um texto não interessa, basta ignorá-lo em vez de pedir que não apareça em destaque, explicando a lógica de participação do Hacker News
• O WebOS certamente podia rivalizar com iOS e Android, mas havia uma fraqueza essencial: ser uma plataforma de interface web. Aponta que, ao adotar o WebOS, a HP precisaria elevar o desempenho ao nível dos apps de iOS/Android, mas não houve investimento suficiente. Atribui o desaparecimento das plataformas móveis de terceiros principalmente ao fracasso de liderança na HP e na Nokia
  • O WebOS tinha não só tecnologias web, mas também kit de desenvolvimento nativo. Trazia carregamento sem fio, um SoC cutting-edge para a época e uma interface Mocha moderna, o que o tornava inovador em hardware e UI. Porém, seu Webkit próprio e o JIT de JS estavam envelhecidos e chegaram ao limite de desempenho, ficando para trás diante da rápida evolução dos motores JavaScript e dos padrões web. Mesmo com CPU de ponta na época, o desempenho geral da plataforma ficou aquém, e esse era o problema central
  • Destaca que simplesmente alcançar o nível da concorrência não basta para romper ecossistemas já estabelecidos. Sem um diferencial forte o bastante para fazer o usuário aceitar o incômodo de trocar também o ecossistema de apps e acessórios, o sucesso é impossível. WebOS e BlackBerry 10 eram bons o suficiente, mas fracassaram por não ter aquele grande trunfo. Enfatiza o contexto histórico em que só a Apple conseguiu mexer no mercado com uma estratégia de leapfrog
  • Apresenta uma teoria pessoal de conspiração de que a Nokia foi "afundada de propósito" para ser comprada pela Microsoft. No fim, a realidade foi que a Microsoft fracassou na disputa por plataformas móveis
• Compartilha lembranças carinhosas do Palm Pixi, tratado como uma obra-prima em design e usabilidade. Diz que, desde a aquisição pela HP, já havia internamente a percepção de que o WebOS desapareceria rapidamente, percebendo movimentos da HP para abandonar o mercado consumidor tão rápido quanto a IBM. Explica que a BlackBerry também ainda não tinha atingido o pico no mercado corporativo, o que ajuda a entender por que a estratégia da HP oscilou entre consumidor e negócios
  • Compartilha um link de um videoclipe engraçado sobre vender OxyContin no Palm Pixi https://www.youtube.com/watch?v=6GMavkkkFtQ
  • Reforça a concordância sobre a qualidade do WebOS e enfatiza que a HP matou tanto o Palm Pre quanto o Pixi
• A HP tinha toda a pilha: software, hardware, firmware, infraestrutura de app store e rede global de distribuição. Ainda assim, o projeto foi encerrado em apenas 49 dias, o que por si só mostra que nem o tempo mínimo para construir confiança com desenvolvedores foi concedido. Conclui que o problema central não foi o produto, mas a falta de paciência