A tirania da falta de estrutura (1970)
(jofreeman.com)- A orientação do movimento de libertação das mulheres para a falta de estrutura combinava bem com os primeiros grupos de conscientização, mas, quando ações concretas passaram a ser necessárias, ela funcionou como uma forma de ocultar poder informal e ineficiência
- Nenhum grupo consegue, na prática, funcionar sem estrutura; quando procedimentos formais são rejeitados, uma minoria de redes informais que conhece as regras passa a exercer poder
- Elites informais surgem menos por conspiração do que pela sobreposição entre amizades e atividade política; origem social, personalidade e disponibilidade de tempo podem determinar o acesso ao poder mais do que capacidade ou contribuição
- Sem porta-vozes oficiais e procedimentos de tomada de decisão, a imprensa e o público transformam arbitrariamente certas mulheres em estrelas e porta-vozes, enquanto o movimento não tem controle para escolhê-las ou destituí-las
- A organização democrática deve, em vez de rejeitar a estrutura em si, explicitar delegação de autoridade, responsabilização, distribuição de poder, rodízio de funções, compartilhamento de informações e acesso a recursos, tornando o poder controlável
Os limites da falta de estrutura, adequada aos grupos de conscientização
- Desde o início, o movimento de libertação das mulheres enfatizou os grupos não estruturados, sem líderes, como sua principal forma de organização
- Essa ideia surgiu como uma reação natural a uma sociedade excessivamente estruturada e ao elitismo da esquerda e de grupos semelhantes
- Quando o objetivo inicial era a conscientização (consciousness-raising), grupos de discussão soltos e informais eram adequados para estimular a participação e extrair percepções pessoais
- O problema aparece quando grupos individuais de discussão esgotam os benefícios da conscientização e tentam fazer algo mais concreto
- O grupo muda de tarefa, mas não quer mudar sua estrutura
- Tenta aplicar grupos sem estrutura e reuniões informais a todos os fins, mantendo a crença de que outras formas de organização seriam opressivas
- Organização e estrutura não são intrinsecamente ruins; rejeitá-las apenas porque podem ser abusadas significa abrir mão de ferramentas necessárias ao desenvolvimento do movimento
O poder informal que ocupa o vazio da estrutura formal
- Nenhum grupo pode existir, na prática, em um estado de falta de estrutura
- Quando pessoas se reúnem por algum tempo em torno de algum propósito, inevitavelmente surge algum tipo de estrutura
- A estrutura pode ser flexível, mudar com o tempo e distribuir tarefas, poder e recursos de maneira equilibrada ou desigual
- Tomar a falta de estrutura como objetivo é tão enganoso quanto buscar “notícias objetivas”, “ciência social neutra em valores” ou “economia livre”
- A falta de estrutura apenas impede a formação de uma estrutura formal; não impede a formação de uma estrutura informal
- Por isso, pode se tornar uma cortina que permite a pessoas fortes ou afortunadas estabelecerem uma dominação incontestada sobre as demais
- Quando as regras de tomada de decisão são informais, só uma minoria as conhece, e a própria existência do poder só é visível para quem conhece essas regras
- Para que todas as pessoas tenham oportunidade de participar das atividades do grupo, as regras de tomada de decisão precisam ser públicas, o que é possível quando elas são formalizadas
- Uma estrutura formal não elimina a estrutura informal, mas impede que esta domine de forma avassaladora e oferece meios de conter poderes que não respondem às necessidades do grupo como um todo
Como redes de amizade se tornam elites
- O termo “elitista” é frequentemente mal usado dentro do movimento de libertação das mulheres; ele se aplica não a indivíduos, mas a pequenos grupos que detêm poder dentro de um grupo maior
- A elite geralmente surge não de uma conspiração, mas quando pessoas que mantêm relações de amizade também participam das mesmas atividades políticas
- Amigas conversam com frequência, compartilham valores e orientações semelhantes e se consultam antes de decisões
- Essas redes funcionam como canais de comunicação paralelos mesmo quando há canais oficiais; quando não há, tornam-se o único canal de comunicação
- Se há apenas uma rede de amizades em um grupo não estruturado, essa rede se torna uma elite, independentemente da intenção de suas participantes
- Se houver duas ou mais redes, elas podem competir por poder, ou uma pode se retirar e a outra se tornar a elite
- Em grupos estruturados, a competição entre várias redes de amizade pelo poder formal pode ser mais saudável, pois permite que as demais integrantes apresentem demandas entre as concorrentes
- Elites informais não são completamente invisíveis
- Observando a quem se presta mais atenção, quem é repetido, quem é menos interrompido e de quem se exige aprovação antes de uma decisão, é possível identificar relações de influência
- Os critérios de participação em elites informais costumam estar mais ligados a capacidade, compromisso e potencial de contribuição do que a origem social, personalidade e disponibilidade de tempo
- Como exemplos, são citados origem de classe média, estado civil, casamento com homens da New Left, ser ou não lésbica, ter entre 20 e 30 e poucos anos, formação universitária, determinada linha política, atitude em relação a crianças, uma personalidade “boa” e modo de vestir
- Ser velha demais, trabalhar em tempo integral, dedicar-se ativamente a uma carreira, não ser “legal” ou ser explicitamente solteira são tratadas como características excludentes
- Quem trabalha em tempo integral ou tem grandes responsabilidades não dispõe de tempo para participar de todas as reuniões e cultivar relações pessoais, o que dificulta a entrada em elites informais
- Uma estrutura formal de tomada de decisão permite que essas pessoas sobrecarregadas também participem em alguma medida
Quando não se escolhem porta-vozes, surgem “estrelas”
- A falta de estrutura cria um sistema de “estrelas”
- A sociedade espera que grupos políticos tomem decisões e escolham alguém para comunicá-las ao público
- Entre os métodos para formar uma opinião pública do grupo estão votações ou referendos, pesquisas de opinião e a eleição de porta-vozes em reuniões apropriadas
- O movimento de libertação das mulheres não tinha porta-vozes oficiais nem órgãos de tomada de decisão, mas a imprensa e o público procuravam alguém que falasse pela posição do movimento
- Mulheres que chamavam a atenção do público eram percebidas como porta-vozes, mesmo quando diziam não representar nenhum grupo específico nem uma opinião estabelecida, pois não havia alternativa oficial
- Como o movimento não as escolheu, também não pode destituí-las
- Atacar mulheres apontadas como “estrelas” gera consequências negativas tanto para o movimento quanto para elas próprias
- A pessoa pode deixar o movimento ou deixar de se sentir responsável perante outras mulheres dentro dele
- Essa reação acaba reforçando justamente a irresponsabilidade individualista que o movimento critica
- Grupos não estruturados são eficazes para permitir que mulheres falem sobre suas vidas, mas são fracos para executar tarefas
- Podem funcionar quando, por sorte, uma estrutura informal se forma de modo adequado a uma tarefa específica, mas isso é raro
- As condições de sucesso incluem uma tarefa estreita e concreta, uma composição pequena e homogênea, alto nível de comunicação e baixa especialização técnica
- Se um grande movimento atua de forma não estruturada, como um grupo de discussão individual, sua eficácia em tarefas específicas é limitada
- O movimento gera muito movimento, mas poucos resultados
- Pequenos projetos locais de ação são possíveis, mas é difícil expandi-los para atividades regionais ou nacionais
- Atividades nacionais podem ser realizadas por organizações feministas estruturadas, como NOW, WEAL e alguns caucuses de mulheres de esquerda; grupos não estruturados de libertação das mulheres não têm meios de definir suas próprias prioridades e mobilizar recursos
- Quanto menos estrutura houver, mais difícil será para o movimento controlar sua direção de desenvolvimento e suas ações políticas
- Ideias podem se espalhar amplamente conforme a atenção da imprensa e as condições sociais
- Mas a disseminação de ideias não é o mesmo que execução, e questões que exigem poder político coordenado não serão realizadas
Princípios para uma estruturação democrática
- Se o movimento não se apegar à ideologia da falta de estrutura, poderá experimentar formas organizacionais adequadas a um funcionamento saudável
- Isso não significa imitar cegamente formas organizacionais tradicionais
- Algumas técnicas tradicionais podem ser úteis, e outras podem oferecer insights sobre como atingir objetivos com custo mínimo
- Para uma estruturação democrática e politicamente eficaz, é necessária uma delegação concreta de autoridade
- Deve-se delegar, por procedimentos democráticos, autoridade específica a pessoas específicas para tarefas específicas
- Se alguém acaba assumindo implicitamente uma tarefa, ela não será realizada de maneira confiável
- As pessoas a quem se delega autoridade devem prestar contas a quem as escolheu
- Indivíduos podem exercer poder, mas a palavra final sobre como esse poder é exercido deve caber ao grupo
- A autoridade deve ser distribuída entre o maior número possível de pessoas
- Isso impede o monopólio do poder e faz com que quem tem autoridade consulte outras pessoas
- Mais pessoas assumem responsabilidade por tarefas concretas e têm oportunidades de aprender diversas habilidades
- As tarefas devem passar por rodízio entre indivíduos
- Uma responsabilidade mantida por tempo demais por uma pessoa tende a parecer “propriedade” dela e se torna difícil para o grupo controlar ou retomar
- Por outro lado, se o rodízio for frequente demais, a pessoa não consegue aprender suficientemente o trabalho nem obter sensação de realização
- A atribuição de tarefas deve se basear não em simpatias ou antipatias, mas em capacidade, interesse e senso de responsabilidade
- Pode-se dar a quem não tem habilidades a oportunidade de aprendê-las, mas um processo de aprendizado por mentoria é mais adequado do que simplesmente entregar a tarefa
- Responsabilidades impossíveis de cumprir reduzem o ânimo, e impedir alguém de fazer o que faz bem também não incentiva o desenvolvimento de habilidades
- As informações devem ser disseminadas a todas as pessoas com a maior frequência possível
- Informação é poder, e o acesso à informação aumenta o poder individual
- Quando redes informais compartilham novas ideias e informações fora do grupo, a formação de opinião começa sem a participação do grupo
- Deve haver acesso igualitário aos recursos necessários ao grupo
- Se uma pessoa monopoliza recursos materiais como uma impressora ou uma câmara escura, pode exercer influência excessiva sobre o uso desses recursos
- Habilidades e informações também são recursos, e podem ser usadas de modo mais justo quando integrantes ensinam às demais o que sabem
- Quando esses princípios são aplicados, as pessoas com autoridade ficam em posições distribuídas, flexíveis, abertas e temporárias
- As decisões finais são tomadas pelo grupo como um todo, e o grupo passa a ter o poder de decidir quem exercerá autoridade
1 comentários
Comentários do Hacker News
É um ensaio clássico com um significado muito mais amplo do que apenas mulheres ou feminismo
Já participei de alguns grupos “sem estrutura”, e eles se organizavam espontaneamente em torno de oportunidades, o que no começo era bastante eficaz. Alguém tinha uma ideia e o grupo inteiro se movia como um exército, pegando o outro lado de surpresa porque ninguém esperava que aquilo fosse possível; mas no fim caíam na dinâmica descrita no texto e desmoronavam em algum momento entre 3 semanas e 3 anos, e dá até para dizer que em 3 semanas conseguiram acabar com uma empresa de capital aberto
Mas em algum momento logo depois de 2000, parece que a forma de tratar esse tema foi se estreitando quase ciclicamente até virar só repostar The Tyranny of Structurelessness. O texto em si é muito bom, e não estou criticando quem o compartilhou. Se eu colar um comentário que deixei em uma repostagem parecida no passado: https://news.ycombinator.com/item?id=36292289
Este ensaio é realmente excelente e merece ser amplamente conhecido, mas é uma pena que hoje a discussão amplamente compartilhada sobre estrutura organizacional pareça se resumir a este texto e a alguns pedaços de ansiedade sobre a situação interna da Valve. Dos anos 1970 até o começo dos anos 1990, houve bastante pesquisa em teoria de gestão e teoria da firma sobre como a estrutura organizacional afeta inovação, capacidade de mudança e características organizacionais desejáveis ou indesejáveis. E isso não ficou só na academia: no começo dos anos 1990, revistas de notícias e afins também tratavam bastante do tema. Os resultados sobre organizações relativamente “sem estrutura” parecem ter combinado bem com as observações de Freeman, mas também houve pesquisas sobre outras estruturas incomuns e sobre hierarquias, como a gestão matricial implementada de forma famosa pela Dow Chemical nos anos 1970: https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations
Mas, por algum motivo, por volta de 2000 o interesse popular praticamente desapareceu, e por isso o caso da Valve foi noticiado como algo inédito e curioso, em vez de como uma repetição de um tipo de caso que já tinha sido discutido com bastante profundidade mais de 10 anos antes
Desde habilidade técnica em uma área específica até a capacidade de planejar e gerenciar a sustentabilidade de um projeto, um grupo voluntário precisa ser mais do que colegas superficiais ou encostados. Um exemplo engraçado e atemporal é o movimento revolucionário em Monty Python and the Holy Grail: https://montypython.fandom.com/wiki/The_People%27s_Front_of_... / https://m.youtube.com/watch?v=WboggjN_G-4
Eu recomendo este ensaio com frequência especialmente para pessoas de startups
Quando alguém descreve sua organização como “horizontal”, normalmente considero isso um sinal de alerta. Muitas vezes significa que existe uma estrutura de poder invisível e que quem entra novo na empresa provavelmente será excluído dela
Toda organização tem estruturas de poder informais que muitas vezes excluem recém-chegados. Algumas organizações ainda adicionam a isso estruturas formais de poder que também costumam excluir os novos
O chefe de startup age como se fosse “só um amigo”, e por isso é mais ardiloso do que um chefe à moda antiga. Contra um chefe tradicional você pode se rebelar, mas em startup vira “não existe chefe, então do que você está reclamando?”, um jeito de disfarçar o poder
Isso também serve para escapar da responsabilidade. Quando uma empresa japonesa comete um grande erro, às vezes vemos o CEO cortar o próprio salário e pedir desculpas publicamente de forma sincera; no mundo das startups, isso não é necessário. Afinal, ninguém era o responsável
Os anarquistas mencionados no texto original têm essa filosofia e também procedimentos viáveis para evitar abusos em grupos sem estrutura. Por isso, startups e outras organizações também precisam deixar os procedimentos muito claros; se não o fizerem, é razoável tratar isso como um sinal de alerta
Felizmente, a maioria dos times de RH faz questão de anunciar isso nas vagas, então é fácil evitar
Como resposta a este texto, também deveria existir uma “tirania de tentar codificar todo o espírito humano em procedimentos”
E também uma “tirania que finge que as regras são muito mais absolutas do que seus autores”
Por outro lado, The Rise and Fall of the Great Powers, de Paul Kennedy, é uma leitura interessante sobre as vantagens da descentralização
A premissa é que, no século XVI, ninguém achava que a Europa se tornaria a próxima grande potência. Na época, as civilizações dominantes eram a China e o Império Otomano
A Europa venceu porque ninguém conseguiu unificá-la. Na prática, era um conjunto de Estados. Já a China e o Império Otomano eram centralizados, e o problema da centralização é que, se a pessoa no topo ordena alguma coisa, todos têm de seguir, mesmo que seja uma má ideia
A China já teve a frota naval mais poderosa do mundo, mas no início do século XVI o governo decidiu interromper a construção naval, e isso acabou levando o país a ficar para trás na ordem mundial
Na Europa, mesmo que um país recebesse a ordem de parar de construir navios, os outros não parariam. Isso criou um foco de inovação e competição, permitindo um rápido desenvolvimento e a consolidação de sua dominância. O trade-off entre centralização e descentralização é muito interessante
A alocação eficiente de recursos depende das condições específicas de milhares ou milhões de lugares pelo país, e quem melhor sabe o que é necessário são as pessoas desses próprios locais. O problema fundamental de uma economia de comando é fazer essa informação subir até o centro sem sobrecarregar o sistema
Como há informação demais para processar, é preciso fazer suposições simplificadoras, e essas suposições acabam gerando ineficiências acumuladas ao longo do tempo. Quanto mais distribuída for a tomada de decisão, mais eficientemente o sistema funciona, mas isso tem a desvantagem de tornar difícil ou impossível focar em grandes problemas. Em contrapartida, sistemas centralizados são muito vulneráveis à corrupção. Não existe sistema perfeito, e o sistema mais razoável combina os dois
Dá a sensação de estar comparando maçãs com uma cesta de frutas
O motivo pelo qual a China interrompeu a construção da frota e chegou de fato a afundá-la foi um trauma coletivo após os massacres em massa cometidos pelos mongóis. Isso incluiu a decapitação da elite imperial chinesa, além da destruição e pilhagem de várias cidades importantes
O motivo de os mongóis terem conseguido fazer o que nenhum povo nômade anterior conseguiu foi a centralização dos grupos nômades sob a liderança de Temujin, ou Gêngis Khan
A parte do texto que explica as condições em que grupos não estruturados funcionam é interessante
Em especial, a condição de que “a função é muito estreita e específica, como realizar reuniões ou publicar um jornal, e a tarefa basicamente estrutura o grupo. A tarefa decide o que precisa ser feito e quando, e fornece às pessoas um critério para julgar suas próprias ações e planejar atividades futuras” combina bastante com muitos projetos de software livre
É uma das quatro condições que a autora considera necessárias, e as outras três também são interessantes
Se olharmos para o caso de organizar um evento, não é que não exista estrutura; existem pessoas centrais que sabem o que está sendo feito e as demais, que precisam da liderança delas. A diferença é que não há tempo para ficar disputando estrutura, e só fica visível quem está ali trabalhando duro no que for preciso e quem apareceu apenas para socializar
Em projetos de software também existe o lado de as pessoas assumirem tarefas de programação que querem fazer, mas ao mesmo tempo há uma estrutura com pessoas que definem o projeto e determinam a prioridade dos bugs. Donos de projeto ou BDFLs também são muito comuns. Dá para racionalizar isso como estrutura técnica ou liderança, mas, de qualquer forma, a estrutura existe
Não vi muitos projetos em que apenas a “vontade de aparecer e trabalhar” fosse suficiente. Há muitos projetos aos quais as pessoas entram por conta própria, mas isso é outra coisa
É um bom texto
Ao ler a passagem “o problema básico surgiu quando grupos de estudo individuais esgotaram as vantagens da conscientização e quiseram fazer algo mais concreto”, isso me fez pensar em algumas atividades de conscientização que parecem não levar a lugar nenhum
As pessoas ficam ocupadas com atividades de conscientização e acham que está tudo bem porque estão produzindo conscientização. Pessoas com ideias parecidas fazem conscientização, gostam disso, e aí termina. A conscientização acaba virando um fim em si mesma, e não fica claro se esse indivíduo ou grupo tem uma estrutura que lhe permita ir além disso
Indo além, acho que alguns grupos sem estrutura mal conseguem ter discussões críticas. O grupo existe por causa das atividades de conscientização, isso vira sua própria identidade, e pode ser necessário algum grau de liderança para produzir mudança
Parece que muita gente não lê este ensaio até o fim
Sempre que esse texto aparece, reagem com algo como “então precisamos introduzir hierarquia”, mas não foi isso que Freeman quis dizer
Como na citação, o ponto é que, quando o movimento deixar de se apegar à ideologia da “ausência de estrutura”, ganhará liberdade para desenvolver as formas de organização mais adequadas para funcionar de modo saudável, e não para ir ao extremo oposto e imitar cegamente formas organizacionais tradicionais
A autora também apresenta ideias concretas. Em vez de líderes escolherem a equipe, a equipe escolhe porta-vozes, e esses porta-vozes não têm autoridade sobre a equipe, mas podem tomar decisões em nome dela ao discutir com outros porta-vozes. O papel de porta-voz pode circular entre pessoas qualificadas da equipe, e pode haver vários porta-vozes dependendo do tipo de decisão. Devem existir procedimentos para impedir que alguém monopolize informações importantes, e todos os dados dentro do grupo devem ser públicos. Isso está longe de estabelecer uma hierarquia explícita
Mas esses próprios procedimentos são muito estruturados e exigem muito trabalho cuidadoso. Isso está bem longe do anarquismo como o público em geral o entende
É uma ideia à qual muitas pessoas interessadas em estruturas sem hierarquia acabam chegando, e Noam Chomsky é uma delas[0]. Embora aqui ele talvez seja mais conhecido pela hierarquia gramatical
[0] https://chomsky.info/19760725/
Isso corresponderia à “estruturação democrática” mencionada no ensaio
Se você quer uma estrutura já testada como padrão, a hierarquia pode ser uma boa candidata[1]. Outra abordagem é otimizar para a capacidade de adaptação a mudanças no ambiente e de sobrevivência, isto é, viabilidade, como descrito no Viable System Model[2]
Fico curioso se há estudos sobre diferentes formas de estruturação e seus objetivos e trade-offs
[1] Choose Boring Culture — https://charity.wtf/2023/05/01/choose-boring-technology-cult...
[2] Tools for Viable Organizing — https://vsru.org/articles/tools-for-viable-organizing.html
Em grupos grandes o suficiente, é muito mais fácil manter uma árvore do que um grafo conectado. É difícil encontrar muitas pessoas dispostas a investir tanto esforço em manter uma organização horizontal e, mesmo quando existem, muitas vezes seria melhor que esse esforço fosse aplicado em avançar o objetivo comum de fato, em vez de na governança
Pessoalmente, acho que a democracia representativa comum é “boa o suficiente”. Ela pode ter viés em favor das elites, mas ainda é de longe a forma de governança mais bem-sucedida para produzir grandes mudanças sistêmicas. Se parece ineficiente, é porque as pessoas não querem fazer o esforço real, e isso se aplica igualmente a qualquer outra forma de organização
Só que, nesse caso, ela não é permanente, e existem mecanismos para impedir que se torne permanente. A ideia de que é possível evitar hierarquia parece confundir “hierarquia social com cargos fixos” com o próprio conceito de hierarquia. A primeira é ruim e deve ser evitada, mas isso é diferente do conceito de hierarquia em si
Cliquei achando que seria um ataque a bancos de dados sem esquema e ao NoSQL, mas no fim era sobre grupos sociais
Tenho curiosidade sobre livros de gestão ou materiais de psicologia organizacional que valham a pena recomendar em relação a este tema
Os livros e textos que me vêm à cabeça são “Reinventing Organizations”, de Frederic Laloux https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations, “Delivering Happiness”, de Tony Hsieh https://en.wikipedia.org/wiki/Delivering_Happiness, e https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
Se tudo der certo, ele oferece um excelente exemplo de como uma estrutura bem definida pode, na prática, representar um grande empoderamento para pessoas em todos os níveis da organização
Eu também vi isso no meu emprego anterior. Uma hierarquia clara e a delegação de propriedade e responsabilidade faziam com que todos concluíssem o trabalho com mais facilidade, além de aumentar a segurança psicológica. Quando as pessoas sabem claramente quais poderes têm e quais não têm, podem decidir com confiança sem desperdiçar energia tentando decifrar estruturas de poder implícitas e jogando o jogo do “posso fazer isso?” por medo de pisar no calo de alguém influente
A Semco é uma “organização horizontal” com um BDFL, como a Valve. A diferença é que a Semco é uma organização enorme e empregadora, que opera em vários setores
Há um texto curto sobre a empresa aqui: https://hatrabbits.com/en/ricardo-semler-does-things-differe...
Também entra como capítulo no livro Thinking in Systems: A Primer, e especialmente o item 1, transcendência de paradigmas, é relevante. Ligando isso a este ensaio, o necessário é sair da ideia de que o que se precisa é ausência de estrutura, ou o extremo oposto de uma hierarquia rígida, ou algum ponto no meio. Depois disso, é possível desenvolver, escolher e testar boas ideias sem ficar limitado pelo paradigma inicial e pelo pensamento mágico que vem junto com ficar preso nele
Do lado de software, também vale ver The Psychology of Computer Programming, de Weinberg. Ele lida com essas ideias, mas é menos prescritivo e mais uma forma de observar e examinar sistemas. Como foi pensado como um ponto de partida, não é abrangente, mas analisa onde diferentes abordagens organizacionais dentro de equipes de software funcionam ou falham
https://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-t...
O blog Corporate Rebels (https://www.corporate-rebels.com/blog) também tem muito conteúdo bom nessa linha
Teal não parece ter evoluído muito, exceto em canais como o Corporate Rebels, mas acho que a Holacracy realmente continuou mostrando potencial. A adoção na Zappos acabou sendo um sucesso moderado com o passar do tempo e agora não está mais em uso, mas o modelo deles baseado em mercado deve muito à Holacracy. No geral, a Holacracy e as estruturas inspiradas nela seguem avançando como formas fortes de autogestão. Não estão em fase de crescimento, mas parecem bastante estáveis. Alguns anos atrás, a Holacracy lançou uma nova versão para permitir adoção modular em vez de exigir implementação total de uma vez, e acho que isso foi uma melhora considerável
Porque ele permite acompanhar de fato várias iterações em que a empresa se torna mais centralizada ou mais descentralizada conforme os problemas concretos que a GM enfrentava na época e as formas de resolvê-los. Por isso, traz um raciocínio muito mais sutil do que a maioria dos livros pró-centralização ou pró-descentralização
Este texto foi publicado várias vezes nos últimos anos, e recebeu ao todo cerca de 100 comentários: https://hn.algolia.com/?q=https%3A%2F%2Fwww.jofreeman.com%2F...
porque aquele post linka para https://www.bopsecrets.org/CF/structurelessness.htm
Também há cerca de mais 11 comentários aqui que não são do jofreeman.com: https://hn.algolia.com/?dateRange=all&page=0&prefix=true&que...
Isso também inclui conteúdo sobre o artigo da Wired “A 1970s Essay Predicted Silicon Valley's High-Minded Tyranny”(https://www.wired.com/story/silicon-valley-tyranny-of-struct...)