- Em 10 de janeiro de 2007, um material interno da Nokia via o iPhone como um concorrente sério no mercado premium e concluía que a Nokia precisava reagir rapidamente em UI e experiência de internet
- O iPhone tinha potencial para mudar o padrão de usabilidade em celulares com tela touchscreen de 3,5 polegadas ou mais, um único botão físico e aplicativos de internet baseados em OS X
- A Nokia avaliava que o lançamento do iPhone se expandiria dos EUA e Europa em 2007 para a Ásia em 2008, com meta de 1% de participação de mercado e 10 milhões de unidades vendidas em 2008
- Os modelos de 4GB/8GB custavam US$ 499/US$ 599 com contrato de 2 anos, e estimava-se que o preço de varejo sem subsídio seria superior a 600 euros, com preço de transação acima de 400 euros
- A resposta da Nokia acabou se concentrando em desenvolvimento de UI por toque, foco no S60, uso do Maemo e parceria com a T-Mobile, enquanto melhorar a experiência de internet e a usabilidade da NSeries seguia como tarefa central
A ameaça do iPhone na visão da Nokia
- Este material é uma apresentação interna de 2007 produzida pela Nokia Corporation para avaliar o impacto do Apple iPhone sobre a Nokia
- A conclusão principal era que o iPhone era um serious high-end contender, ou seja, um concorrente sério no segmento premium
- A Nokia via o impacto inicial do iPhone surgindo primeiro no segmento ultra premium, e acreditava que as mudanças na participação de mercado seriam percebidas a partir de 2008
Produto e plano de lançamento do iPhone
- O iPhone foi identificado como um produto com display touchscreen de 3,5 polegadas ou mais e apenas um botão físico
- Avaliava-se que o novo paradigma de UI poderia oferecer um nível de facilidade de uso superior ao anterior
- Os aplicativos de internet rodando sobre o OS X eram vistos como um ponto forte por serem sofisticados e integrados de forma fluida
- Preços e modelos
- Modelo de 4GB: US$ 499 com contrato de 2 anos
- Modelo de 8GB: US$ 599 com contrato de 2 anos
- O preço de varejo sem subsídio poderia passar de 600 euros, e o preço de transação poderia ficar acima de 400 euros
- Cronograma de lançamento
- EUA: junho de 2007
- Europa: 4º trimestre de 2007
- Ásia: 2008
- A meta para 2008 era de 1% de participação de mercado e 10 milhões de unidades
Anúncio da Apple e mudança de posicionamento
- O iPhone foi apresentado por Steve Jobs na keynote da MacWorld, e 1 hora e 15 minutos foram dedicados à apresentação do iPhone
- A Apple também apresentou a Apple TV junto com o iPhone
- Eric Schmidt, Jerry Yang e Stan Sigman subiram ao palco para apresentar a disponibilidade dos serviços de suas empresas no iPhone
- A Apple declarou o fim da era do PC e anunciou que retiraria “Computer” do nome da empresa, passando a se chamar Apple Inc.
- A Nokia observou se esse posicionamento seria um desafio direto ao seu próprio posicionamento de Multimedia Company Computer
Impacto de mercado e estrutura de distribuição
- A Nokia avaliava que o iPhone poderia estabelecer um novo padrão de ponta em UI touchscreen
- Também se esperava um efeito de estímulo sobre a demanda premium como um todo
- A meta de 1% de participação em volume do iPhone poderia se traduzir em 4% de participação em valor, e estimava-se que ele poderia alcançar cerca de 30% de participação na faixa de preço acima de 300 euros
- Se a Apple lançasse uma versão “mini” do iPhone, isso também poderia afetar a divisão de MP
- Em vez de lançar uma MVNO, a Apple firmou um contrato exclusivo de vários anos com a Cingular nos EUA, e entendia-se que o iPhone seria vendido na Apple Store e na Cingular Store
Desafios de resposta da Nokia
- A Nokia via a interface do usuário como uma força histórica da empresa, mas acreditava que essa vantagem estava enfraquecendo nas pesquisas com consumidores
- Concluiu-se que eram necessárias medidas urgentes antes que essa posição se enfraquecesse ainda mais
- Como resposta organizacional, foi proposta a nomeação de um Head of UI da Nokia que não ficasse vinculado a um BG ou plataforma específica
- Resposta em produto e plataforma
- Para enfrentar o iPhone, seria necessário desenvolver uma UI por toque
- O S60 deveria permanecer como plataforma central
- O Maemo poderia se tornar uma força importante por causa de sua abertura
- A NSeries foi avaliada como uma linha sob pressão nos quesitos experiência de internet e usabilidade
- No mercado dos EUA, o iPhone poderia até ajudar a entrada da NSeries no país, e foi sugerido designar uma equipe dedicada à cooperação com a T-Mobile, operando no modelo “help them help us”
- Como outras operadoras americanas também precisariam reagir à Cingular e à Apple, a Nokia entendia que deveria trabalhar de perto com a T-Mobile para desenvolver uma counter offer usando a NSeries e o N800, entre outros
1 comentários
Opiniões no Hacker News
Eu estava lá na época, e a Nokia tinha muito software bom e muitos engenheiros de software bons, mas não tinha uma estrutura de gestão capaz de aproveitar isso direito.
A Nokia era uma organização enorme, e algumas partes perceberam a ameaça cedo, mas o conselho e a diretoria tinham um grande ponto cego em relação a software. Havia muita gente com formação em eletrônica e wireless, e eles acreditavam que o Symbian resolveria magicamente todos os problemas.
Por volta de 2005, o Linux quase chegou a desbancar o Symbian como principal candidato futuro para substituir as plataformas existentes, mas a liderança fez a escolha errada. Depois disso, dentro da Nokia, o Linux não morreu, mas também não teve permissão para crescer, e aparelhos como o N8 foram cancelados ou reaproveitados para Symbian.
Quando a transição para Windows Phone aconteceu, já havia duas plataformas Linux em andamento, Meego e Meltemi, além de até um telefone Android. O Meego teve apenas um último produto lançado e, na mesma semana, a equipe e a plataforma foram descontinuadas; o Meltemi nem chegou a lançar um produto. No fim, abandonar tudo junto com o Symbian e apostar no Windows Phone foi um caso clássico de jogar fora o bebê junto com a água do banho.
A MS também acabou matando o telefone Android da Nokia, lançado pouco antes da aquisição da divisão de celulares da Nokia, e talvez a Nokia tenha mostrado a possibilidade de migrar para Android como carta de pressão para garantir que a MS realmente a comprasse. Naquele momento, a Nokia era praticamente a única fabricante que ainda acreditava no Windows Phone.
Quando Satya Nadella assumiu e começou a arrumar a bagunça deixada por Steve Ballmer, a MS encerrou a divisão inteira; àquela altura, o iPhone já tinha assumido a liderança e o restante do mercado estava com o Android. Isso também se deveu a muitas contribuições para Linux das equipes do Meego e do Maemo.
No projeto DVLUP, vi Nokia e Microsoft tentando dar novo fôlego ao desenvolvimento de apps para Windows Phone, com a Nokia contratando um terceiro para construir a plataforma, e dava para perceber a tensão entre as duas empresas. O executivo da Nokia com quem eu tinha contato era excelente e se esforçava para fazer o Windows Phone dar certo, mas a equipe de TI da Nokia com quem trabalhei praticamente sabotou até mesmo o OAuth / SSO necessário para vincular contas e rastrear instalações de apps, passando mais de três meses apenas trocando cadeias de e-mails.
Ele disse que, mesmo sendo CEO, quando tentava promover investimento e inovação em uma área específica, a decisão se transformava em algo completamente diferente ao atravessar a organização. Foi um momento estranho ouvir um CEO dizer aquilo, e pareceu um sinal claro de que não tínhamos a capacidade de fazer a transição da forma necessária.
Só que, como muita gente daquela época, ele deixou passar que software era o essencial. Como smartphones já tinham, por natureza, um formato limitado, a era do “hardware matador” nunca existiu de fato; não dava para colocar uma NVIDIA GeForce 8800 Ultra em um telefone, então o software precisava ser útil e preciso.
Satya provavelmente via todo o Windows Phone como um experimento fracassado, e deve ter se frustrado ao olhar para Apple e Google. No Windows Phone, atrair desenvolvedores era o ponto central, mas não foram investidos tempo, dinheiro e atenção suficientes, e também havia a arrogância de “somos a Microsoft, então é claro que vão desenvolver para a nossa plataforma”.
Mesmo em 2024, a Windows App Store é desolada até quando comparada à App Store do OS X, e nem dá para comparar com a Google Play Store ou a iOS App Store. No fim, a profecia de que o software está devorando o mundo se concretizou.
A Nokia, na prática, tinha pouquíssimas chances. A N-series era uma confusão de software remendado, não havia uma alternativa real em Linux, e a cadeia de suprimentos estava seriamente fragmentada porque eles despejavam dezenas de SKUs no mercado.
Depois, o setor entrou em fase de negação, incapaz de acreditar que a Apple pudesse ter sucesso mesmo rejeitando normas estabelecidas, como a tela inicial das operadoras ou customização de embalagem. Algumas operadoras tentaram escolher o smartphone que iriam promover, e a Verizon, nos EUA, fez isso. Eu tive de convencer o CMO a não apostar tudo no Blackberry Storm, que acabou sendo um enorme fracasso.
Mais tarde também assumi como gerente de produto do iPhone, e acho que um dia vou escrever sobre essa montanha-russa incrível. Se você tiver interesse na história desse período intermediário, recomendo Operation Elop: https://asokan.org/operation-elop/
Eu estava na Palm quando o iPhone foi lançado, e uma frase desta análise resume bem o novo poder que a Apple conquistou no mercado e como ela mudou o jogo: “Cingular has allowed Apple to launch a device with WLAN and inbuilt services”
Naquela época, as operadoras controlavam grande parte da experiência dos celulares. Queríamos colocar Wi-Fi no Palm Treo, mas as parceiras operadoras queriam que os dados passassem obrigatoriamente apenas por seus planos de dados pagos, e tentavam controlar até a forma de uso dos dados para cobrar por e-mail, mensagens e portais web
Com as lojas de apps era a mesma coisa. O Palm OS não tinha uma loja de apps integrada, só sideloading e métodos de terceiros, e algumas operadoras estavam criando suas próprias lojas para comprar apps com cobrança na conta do celular. As operadoras não gostavam que a plataforma ocupasse esse espaço, e acho que esse foi um dos motivos pelos quais a Apple lançou o primeiro iPhone sem uma App Store. A Apple primeiro precisava que o telefone fosse um enorme sucesso para ganhar força suficiente para contornar os muros erguidos pelas operadoras
A Palm também se beneficiou do lançamento do iPhone. Ela deixou para trás o telefone pós-Palm OS que vinha desenvolvendo para mirar o mercado da RIM e elevou o nível com a aposta ousada no webOS; o Pre tinha Wi-Fi. Já o Pixi exclusivo da Sprint veio sem Wi-Fi a pedido da operadora. Houve impulso por um tempo, mas, depois da aquisição pela HP, a empresa bateu nos mesmos muros das operadoras e encerrou o negócio de hardware logo depois que a Apple começou a lançar o iPhone em outras operadoras
O dinheiro enorme vindo do Mac, iPod e iTunes deu a Steve Jobs uma alavancagem completamente diferente nas negociações com as operadoras. Uma empresa que só fabricava dispositivos, como Palm ou RIM, provavelmente não teria conseguido quebrar o estrangulamento das operadoras, mesmo tendo a tecnologia
O acabamento do hardware era excelente, e eu conseguia digitar no Pre mais rápido do que em qualquer teclado de tela atual. O webOS era prazeroso de usar desde o lançamento, e sua arquitetura centrada em web apps instaláveis, fáceis de criar, era revolucionária para a época. É uma pena de verdade que não tenha ido mais longe
A Apple era uma empresa de computadores em seu segundo auge, com pouquíssima experiência em celulares, e não tinha um poder de barganha esmagador. O fato de apenas uma operadora ter aceitado a proposta mostra, na verdade, o quanto essa negociação foi difícil
A Palm deveria ter dito: “Nós fazemos o telefone, vocês fornecem os serviços. Nós não dizemos a vocês como construir estações-base, então vocês também não interferem na parte do aparelho que aparece para o usuário”
Gosto de contar essa história às pessoas. Dá para imaginar um iPhone sem apps? Mesmo hoje, isso não faz sentido. No primeiro ano, e por algum tempo depois, até esse fato vir a público, eu achava que o motivo de não haver SDK era que o primeiro iPhone era o produto mínimo viável da visão de telefone da Apple, e que o SDK estava planejado desde o início. Afinal, havia Cocoa e também uma comunidade pequena, mas entusiasmada, de desenvolvedores independentes de Mac que sabiam usá-lo
Como os três links já publicados não funcionam, deixo um espelho: https://archive.org/details/document_20250116
É um material de 2007, mas lê-se como uma bola de cristal que previu com uma precisão assustadora o que de fato aconteceria nos anos seguintes
Os executivos da Nokia sabiam havia muito tempo o que o iPhone poderia fazer com a empresa, e também sabiam que precisavam fazer “alguma coisa” para evitar o colapso do negócio de celulares. Ainda assim, apesar da percepção e dos esforços, não conseguiram evitar o desastre
É como se, dentro do Titanic, tivessem visto o iceberg perigoso com bastante antecedência, mas, por algum motivo, não conseguissem virar o leme para mudar a rota
O propósito de uma organização é sistematizar, padronizar e tornar estável aquilo que funciona bem. Mas, quando isso deixa de funcionar e o vento muda, essa organização vira uma âncora gigantesca em piloto automático, feita das pessoas erradas, das tarefas erradas e dos sistemas errados
Entre janeiro e abril de 2008, estagiei na BlackBerry, na época RIM, e fiquei surpreso com o quanto as pessoas não levavam a ameaça a sério. Eu era estudante, então não estava nas reuniões estratégicas de alto nível, mas, visto de fora, parecia que a empresa estava bebendo o próprio Kool-Aid de marketing, como se o iPhone não fosse um concorrente relevante porque não tinha copiar e colar nem e-mail criptografado
Lembro de passarmos uma ou duas semanas em reuniões para discutir a troca do proxy web de um serviço menos importante de Apache para nginx. A mudança em si levaria de 10 a 15 minutos
Até tentamos melhorar, mas não enxergamos o que a Apple tinha entendido. Pessoas comuns queriam entrar numa loja, comprar um celular bonito e fácil de configurar e usar, e resolver tudo em no máximo 20 minutos. A Nokia tinha modelos demais, mirando de idosos a entusiastas de tecnologia, e comprar um celular novo exigia disposição para pesquisar por semanas até encontrar o modelo certo
A Kodak praticamente inventou a câmera digital moderna e tinha uma vantagem enorme nos anos 1990. Não era nem um pequeno negócio paralelo: contratou a IDEO para trabalhar na visão, no design externo e até na UI dentro da câmera, despejou dinheiro e lançou produtos. Fico curioso sobre o que aconteceu internamente, mas, visto de fora, ela não se moveu com a rapidez e a agressividade necessárias
A Polaroid foi muito parecida, e não foi por não ter visto o iceberg. No lado da computação houve a Xerox, que nunca conseguiu descobrir como monetizar as inovações da PARC que mudaram o mundo
Alguém deveria entrevistar essas figuras centrais enquanto a maioria delas ainda está viva e criar algo como uma teoria unificada da inovação disruptiva corporativa
Em geral, eles pensavam algo como “esses recursos legais vão redefinir o que é ‘cool’ e ‘high-end’”. Achavam que um celular intermediário com funções especiais de e-mail poderia frear o iPhone, e imaginavam um cenário em que fabricantes de celulares liberariam recursos aos poucos em cada faixa de preço
Mas a verdadeira lição do iPhone era que o ‘celular’ se tornaria um dispositivo de computação de propósito geral, conectado ao mundo de várias formas e no qual software de propósito geral controla os recursos de hardware
Acho que o principal insight desta apresentação está nesta frase: “The 1% volume share target could translate into 4% value share, taking ~ 30% share of the >300 € price Band”
O superpoder da Apple está resumido aqui. Enquanto outras empresas brigavam por participação de mercado e ganhavam margens baixas, a Apple ficava com a maior parte dos lucros do mercado
Lembro do clima normal de engenharia dentro da Symbian, Motorola e Sony Ericsson na época do lançamento do iPhone
Sabíamos imediatamente que tinha acabado. Costumávamos dizer que o iPhone nos tornou irrelevantes, e que o Android nos tornou desnecessários
BYD+CATL é o novo iPhone, e os outros fabricantes correspondem à Symbian, Motorola e Sony Ericsson. VW, Toyota e companhia não conseguem mudar rápido o suficiente. Eles deveriam ter começado grandes investimentos e P&D em baterias 10 a 15 anos atrás, não agora, quando o mercado já está saturado
Acho que muita gente subestimou seriamente o quanto a Apple era ‘cool’ na época, o quanto as pessoas estavam dispostas a pagar por símbolo de status, e o quão boa podia ser uma UI touch ágil
Quando comprei um dos primeiros smartphones HTC/Android, disse ao meu chefe da época que aquele telefone novo e baratinho poderia substituir todas as aplicações da empresa de forma mais barata e conveniente, no bolso, sem computador, e ele riu de mim
Como eu conhecia Java razoavelmente bem, fiz rapidamente algumas provas de conceito para ver se realmente estávamos acabados, e não contei a ninguém. Em menos de duas semanas, com 2 ou 3 apps de UI horrível, consegui substituir toda a funcionalidade da empresa. Saí em menos de um mês, e a empresa obviamente fechou pouco depois. Era o único desfecho que fazia sentido
Na minha lembrança, no primeiro ano havia muita ilusão, que depois virou amargura. Eu não era insider; só tinha pistas vindas da posição de fornecedor de software para as duas empresas
Na frase “Cingular has allowed Apple to launch a device with WLAN and inbuilt services”, o uso de allowed incomoda bastante
É impressionante como a Apple mexeu profundamente com o mercado de celulares e empurrou as operadoras para o papel de simples transportadoras de dados
Na época do Bell System, a alta direção da AT&T acreditava que seguiria para sempre com comutação de circuitos, mesmo quando o Bell Labs estava criando uma rede de voz com comutação de pacotes e já ficava claro que a comutação de pacotes era muito mais eficiente para transportar grandes volumes de dados mistos
O desenvolvimento de redes de comutação eficientes [0] acabou levando à construção contínua de redes maiores e que ocupavam mais espaço, repetindo os problemas das centrais passo a passo Strowger. Ao migrar para um sistema de comutação de pacotes, seria possível ter “circuitos” praticamente infinitos, desde que fosse possível rastrear as rotas
Mesmo depois que a AT&T Long Lines implementou isso, a cúpula da AT&T insistia que o projeto fundamental da rede não era misturar pacotes, mas conectar o ponto A ao ponto B com serviços nas duas pontas para o assinante
Mais tarde, quando tentaram adotar sistemas de comutação de pacotes, o ISDN era grande demais, pesado demais e, na prática, lento demais; quando começou a ficar utilizável, Ethernet/IP apareceu e tomou o mercado
[0] https://en.wikipedia.org/wiki/Nonblocking_minimal_spanning_s...
Eu esperava que a Nokia fosse ridicularizar o iPhone inteiro, mas na prática foi exatamente o oposto. Eles entenderam com o que estavam lidando, mas no fim não conseguiram reagir rápido o bastante
Por exemplo, o item “pode ser difícil adaptar a experiência do usuário a especificações de hardware baixas. O iPhone mini pode ficar mais próximo da UI do iPod” mostra que estavam presos ao modo de pensar da época
Em vez de considerar a possibilidade de a Apple lançar uma plataforma horizontal, acharam que ela continuaria lançando celulares separados, com interfaces diferentes por faixa de preço, como as fabricantes tradicionais. Com essa visão, a escolha de continuar desenvolvendo linhas de produtos paralelas como Maemo, Meltemi e Symbian até faz sentido, mas acabou sendo totalmente equivocada
Só que a conectividade não era suficiente para torná-los realmente úteis e, naquela época, era a era dos celulares em que “quanto menor, mais legal”, então tentavam manter as telas pequenas. Dentro da Nokia, provavelmente havia várias pessoas que entendiam o potencial de um telefone que funcionasse como um minicomputador
https://web.archive.org/web/20070114215511/https://blogs.mot...
https://www.forbes.com/sites/parmyolson/2015/05/26/blackberr...
Eles se tranquilizavam repetindo para si mesmos que o teclado do iPhone era difícil de usar e que a duração da bateria era péssima. Afinal, a BlackBerry era a líder
Tive um momento pessoal de “os CEOs são iguais a nós”. Fui deixar um pacote na Kinko's em Santa Monica e vi um Stephen Elop suado copiando documentos freneticamente, na semana em que seu papel nesse desastre chegava ao auge
https://communities-dominate.blogs.com/brands/elop/
https://en.wikipedia.org/wiki/Stephen_Elop
É uma excelente cápsula do tempo. Eu gostaria de ver um documento parecido da Microsoft da mesma época. Sempre me perguntei se aquela entrevista do Ballmer, que foi ridicularizada depois da apresentação do iPhone, era só bravata, ou se era de fato a posição da organização mobile da MSFT
Era algo na linha de: “500 dólares com subsídio total incluindo o plano? É o telefone mais caro do mundo, não tem teclado, então não é atraente para clientes corporativos, e também não é um bom aparelho de e-mail”
Visto hoje, foi um julgamento que azedou como leite, mas Ballmer não era idiota, e continua não sendo. O resto do mercado olhou para o iPhone, viu o futuro e se moveu de acordo. Na prática, os principais usuários de iPhone que vi no começo eram usuários corporativos
Por isso sempre me perguntei se aquilo era simplesmente bravata, ou se eles tinham bebido Kool-Aid demais com sabor de Redmond e não perceberam, ou não conseguiam perceber, o que estava por vir
Por volta de 2009, minha empresa fez uma negociação conjunta com a MSFT em um grande cliente, porque nossos produtos eram complementares e propusemos a solução juntos. O pessoal da MSFT ficava genuinamente perplexo ao ver que usávamos iPhone, e reagia como se tivesse sido ofendido pessoalmente. Isso acontecia até no Kansas, longe da sede
Na época, o WinMo era realmente horrível. Nem IMAP ele suportava sem um cliente de terceiros; se não fosse Exchange, era só POP. Quase nenhum de nós conseguiu usar um telefone WinMo por muito tempo, e naquela época o Treo ainda era uma boa opção e a RIM ainda não tinha desmoronado completamente. Então, a menos que no seu contracheque estivesse escrito “Microsoft”, WinMo era bem raro
A inflação foi pesada nos últimos anos, mas hoje em dia 500 dólares é preço de celular de entrada