- Ao contrário da noção comum de que o mercado elimina ineficiências automaticamente, em bens de consumo, software B2B, logística e decisões organizacionais, ineficiências óbvias podem persistir por muito tempo
- Consumidores têm dificuldade para avaliar a qualidade real de produtos e serviços, e especialistas, marcas e preços nem sempre são confiáveis, o que faz com que marketing e RP frequentemente determinem a escolha
- Mesmo em compras corporativas, ao contrário da expectativa de “buy vs build”, há casos em que o produto de um fornecedor líder simplesmente não funciona por projeto, ou o contrato de suporte é lento e caro, tornando a internalização mais racional
- Quando é difícil confiar em serviços externos, a empresa acaba tendo de trazer para dentro até áreas fora de sua competência principal, como entrega, processamento de semicondutores, ferramentas EDA e software de infraestrutura, aumentando a carga de produtividade sobre empresas pequenas
- Devido à assimetria de informação, baixa confiança e inércia cultural, a pressão para realmente melhorar produtos é fraca, e sem casos raros como o Jepsen de Kyle Kingsbury ou a Volvo, correção e segurança podem acabar ficando atrás do marketing
Por que o mercado não seleciona automaticamente bons produtos
- A interpretação da hipótese do mercado eficiente segundo a qual “como o mercado força eficiência, empresas com grandes ineficiências não conseguem sobreviver” entra em conflito com vários casos reais
- A ineficiência no mercado de contratação em tecnologia persistiu por décadas, e mesmo que algumas empresas aproveitem mão de obra precificada de forma errada, elas não geram demanda suficiente para mudar o preço do mercado como um todo
- Nos mercados de capitais, é possível esperar lucro comprando ativos mal precificados ou usando derivativos, mas erros de qualidade em bens de consumo ou serviços normalmente não são algo que se consiga converter em dinheiro de forma imediata
- Em muitos mercados de produtos e serviços, não existe um mecanismo claro pelo qual quem descobre uma ineficiência possa eliminá-la e monetizá-la diretamente
Para o consumidor individual, é difícil saber a qualidade
- Pessoas que revisaram diretamente o resultado de serviços como reforma residencial ou contabilidade depois da entrega frequentemente encontraram erros graves
- Não especialistas têm dificuldade para prever quem fará um trabalho ruim, e a estratégia de escolher a opção mais cara também não garante qualidade
- Houve casos em que se pagou mais a uma grande firma de contabilidade de marca, mas a taxa de erros foi maior do que a de um contador local pequeno
- Bons contadores em geral custam algum dinheiro, mas raramente são os que cobram mais caro, e entre os contadores caros apenas uma minoria é realmente boa
- Quando o consumidor não tem informação suficiente, fica difícil distinguir não só um bom produto, mas até mesmo “um produto mais ou menos aceitável”
- As duas ondas de migração do iPhone para o Android são apresentadas como casos causados por erros de RP da Apple, em que as pessoas achavam que o iPhone era ruim em certos aspectos quando na prática ele era melhor do que o Android
- Alguns usuários acabaram obtendo aparelhos Android mais adequados para si, mas isso foi mais uma compensação de um erro anterior, em que usavam iPhone por causa do RP da Apple
- Se a escolha de produtos é feita principalmente por marketing e RP, e faltam boas informações, fica difícil dizer que um produto melhor ou estritamente superior necessariamente vencerá
Especialistas e marcas também não são sempre a resposta
- Como julgar qualidade é difícil, costuma-se recomendar perguntar a especialistas ou pessoas qualificadas, mas esse método também pode falhar
- Uma pessoa que não conseguia dormir por causa do barulho de um ar-condicionado de janela perguntou a um amigo que trabalha com ar-condicionado se um modelo mais novo resolveria o problema, e ouviu que “ar-condicionado é tudo basicamente igual”
- Na prática, ao comparar bens de consumo com motor, é possível ver que a engenharia melhorou a ponto de produzir aparelhos mais silenciosos nas mesmas condições de potência e custo
- Depois de comprar um ar-condicionado novo e mais silencioso, o problema de sono foi resolvido, mas a pessoa sofreu por mais tempo porque confiou no conselho só porque ele vinha de alguém da área
- Se ela tivesse conhecimento suficiente para validar o conselho, não precisaria dele em primeiro lugar; portanto, a dependência de especialistas não resolve completamente o problema da assimetria de informação
O mercado de compras corporativas é ainda mais estreito e opaco
- O mercado corporativo tem menos produtos do que o mercado consumidor e, em muitos casos, preços opacos no formato “consulte-nos”, o que pode tornar o problema ainda pior
- Ao contrário do conselho de “focar nas competências centrais e terceirizar o resto”, até uma empresa de tecnologia de porte médio pode precisar de especialização interna em áreas como kernel
- Em casos em que essa especialização de kernel foi terceirizada para consultorias ou contratos de suporte, o resultado foi pior do que manter um engenheiro dedicado internamente
- Um problema que um bom engenheiro resolveria em poucos dias pode levar semanas ou meses para ser resolvido de forma satisfatória sob um contrato de suporte
- Um grande contrato de suporte pode custar mais do que um engenheiro e ainda oferecer um serviço pior
- O CTO da Wave, Ben Kuhn, passou a ver como um de seus grandes erros não ter investido muito mais esforço na seleção de fornecedores e não ter trazido vários sistemas para implementação interna mais cedo
- Mesmo escolhendo o produto principal de uma empresa líder do setor e considerado consensualmente o melhor, pode acontecer de o produto na prática não funcionar ou ser incapaz de funcionar por projeto
O caso de um produto de sincronização Postgres-Snowflake
- Foi usado o principal produto de uma empresa líder em sincronização de dados para sincronizar dados do Postgres para o Snowflake, mas ocorreram perda, duplicação e corrupção de dados
- O produto dependia, por projeto, de a fonte de dados poder voltar para trás no log de alterações, mas o Postgres descarta o log de alterações depois que ele é consumido, então isso não é suportado
- Quando essa operação falha, a sincronização “para”, e passa a ser necessária intervenção manual do operador do fornecedor ou aceitar perda de dados
- Como os dados de origem continuam no Postgres, é possível recuperar tudo com uma resincronização completa, mas a velocidade de resincronização do produto ficava em 5 MB/s, então até um banco não muito grande podia levar dias
- A resincronização também podia silenciosamente omitir ou corromper dados, exigindo repetir várias vezes tanto a resincronização completa quanto as verificações de integridade dos dados, e a recuperação podia levar semanas
- Mesmo um produto amplamente recomendado e representativo do mercado pode, por causa de falhas graves de projeto, ser na prática impossível de usar
Jepsen, Mongo e a pressão por correção
- Alguns produtos, incluindo o Mongo, aparecem como casos que tinham falhas fundamentais de projeto capazes de causar perda grave de dados
- Em muitas áreas não existe alguém como Kyle Kingsbury, que por vários anos publica testes de produtos, responde a contestações imprecisas sobre correção e, enfrentando reação de RP, força empresas a levarem a correção a sério
- Sem esse tipo de pressão, muitos produtos de software simplesmente não funcionam direito
- O incentivo para fazer um produto realmente funcionar pode ser fraco
- Só a “névoa da guerra” e alegações falsas de funcionamento já podem produzir um efeito de vendas parecido com o de um produto que realmente funciona
- Antes que alguém como Kyle Kingsbury apareça, o custo disso é ainda menor
- Mesmo que um fornecedor queira fazer um bom produto, o feedback do consumidor costuma se limitar a contatos diretos raros e enviesados, tendências de receita e ruído dos canais de vendas, o que dificulta identificar os problemas reais
Quando “Build” faz sentido
- Na escala da Wave, não dá para fabricar algo como CPU, mas em muitas áreas que pelo senso comum “deveriam ser compradas”, construir internamente pode ser racional
- Há 15 anos, CPUs de alto desempenho eram um exemplo clássico de algo que nem grandes empresas de software conseguiam fazer internamente, mas Apple e Amazon conseguiram produzir CPUs de primeira linha no nível que elas próprias queriam otimizar
- Isso não significa, porém, que as equipes de CPU da Apple ou da Amazon teriam o mesmo sucesso como empresas independentes
- A Apple conseguiu comprar barato o núcleo da equipe da PA Semi, que havia passado por DEC e SiByte, e a PA Semi ficou perto de fracassar como negócio independente
- Os primeiros profissionais de silício da Amazon também vieram de empresas como Annapurna e Smooth Stone, que teriam dificuldade para sobreviver de forma independente
- Efeitos de rede, alto custo fixo, necessidade de capital antecipado e o domínio de mercado dos incumbentes podem impedir startups independentes de capturar oportunidades óbvias
Na logística também faltam serviços externos confiáveis
- Uma empresa que precisa enviar produtos aos clientes ou implementa a própria entrega, ou arca com as consequências de uma entrega não confiável
- Em casas térreas, as encomendas geralmente chegavam mesmo com atraso, mas em prédios de apartamentos havia casos em que certos serviços de entrega simplesmente não tentavam entregar
- Houve casos em que UPS e FedEx apenas deixaram avisos de ausência na porta do prédio sem tentativa real de entrega, indicando falsamente que não havia ninguém em casa e mandando buscar o pacote em outro local
- Quando a Amazon terceirizou por um tempo a última milha da entrega no mesmo dia para serviços comerciais de terceiros, houve problemas em que itens não entregues apareciam como “entregues” por vários dias
- O script de suporte da Amazon orientava o cliente a entrar em contato novamente três dias depois da marcação de entregue
- A Amazon sabia que a transportadora na prática não entregava imediatamente, e a mitigação de curto prazo era dizer ao cliente para não confiar de imediato no status de entregue
- A Amazon acabou resolvendo o problema com uma força própria de entrega ou usando serviços comerciais muito caros
- Se não existe um serviço comercial que faça tentativas de entrega de forma estável em grande escala, então, se você quer um serviço que realmente funcione, precisa construí-lo internamente
- O caso de um mercado local que terceirizou entregas para o DoorDash, mas em que as compras só chegavam em 2 de cada 3 vezes, mostra como é difícil para empresas pequenas comprar entrega confiável
Processamento interno e ferramentas em startups de semicondutores
- Há casos de pequenas startups de chips que tinham capacidade interna de processamento ponta a ponta, exceto pela fábrica
- Quando saía o primeiro wafer de um novo projeto, ele era enviado de avião para a empresa, e internamente usava-se uma serra de wafer para cortar os chips individuais e começar os testes o mais rápido possível
- A serra de wafer e a expertise associada ficavam ociosas mais de 99% do tempo, então pareciam candidatas óbvias à terceirização, mas mesmo com baixo volume o custo interno era menor e o turnaround mais rápido
- Empresas que terceirizavam esse mesmo tipo de trabalho recebiam um serviço mais lento e menos confiável por um custo maior
- Ferramentas de software de chip também eram, por padrão, deixadas com grandes fornecedores de EDA, mas ferramentas próprias geravam grande impacto
- Um simulador customizado mantido por uma única pessoa respondia pela maior parte dos ciclos de simulação
- Na época, simuladores padrão custavam milhares de dólares por licença ao ano, e como havia uma fazenda de cerca de 1.000 máquinas de simulação, isso economizava milhões de dólares por ano
- Mesmo quando uma única pessoa podia criar ou manter uma ferramenta que valia milhões por ano para a empresa, os concorrentes não passavam automaticamente a fazer a mesma escolha
O slogan da competência central e a cultura organizacional
- A frase de Joel Spolsky, “encontre dependências e elimine-as”, expressa forte desconfiança tanto em relação a código externo quanto a organizações externas
- Em uma empresa, sob a decisão da liderança de “focar nas competências centrais”, abandonou-se software customizado de infraestrutura e foi feita uma grande migração para SaaS e software open source
- Mesmo sem a liderança impor isso diretamente às equipes ou aplicar consequências negativas, muita gente absorveu o slogan e passou a justificar a migração independentemente da situação concreta
- Em alguns casos, a nova estrutura era claramente menos eficiente, mas ainda assim a migração para open source era defendida em nome de “redução de custos”
- Havia um plano para reduzir custos encolhendo a equipe, mas o aumento do custo operacional superou a variação no custo da equipe
- Devido à complexidade operacional, a equipe não diminuiu e acabou até crescendo
- Algumas migrações de fato faziam sentido, mas as justificativas apresentadas não tinham relação, ou tinham apenas relação fraca, com os motivos reais que as tornavam válidas
- Quanto mais decisões técnicas são tomadas sem considerações técnicas, mais fraca é a pressão seletiva sobre as empresas para que produzam bons produtos
Os raros indivíduos e empresas que fazem bons produtos
- Indivíduos “tão obstinados que parecem irracionais” podem causar grande impacto dentro e fora de empresas
- Kyle Kingsbury, por meio do Jepsen, verificou a correção de vários produtos e por muito tempo suportou remuneração abaixo do mercado, incerteza e críticas
- Se é preciso que pessoas assim entrem em ação para fazer empresas bem-sucedidas se esforçarem por correção real, em vez de marketing de correção, então muitos produtos permanecem fortes em marketing de correção e fracos em correção de fato
- No nível empresarial também pode ser necessário haver empresas raramente “irracionais” para realmente produzir produtos excelentes
- A Volvo é apresentada como uma montadora que tentou criar segurança estrutural para além do que os testes do IIHS conseguiam comprovar
- Segurança não era um fator pelo qual consumidores demonstrassem grande interesse, apesar de acidentes de carro serem uma das principais causas de morte e perda de expectativa de vida
- A Volvo enfrentou dificuldades de negócio, migrou para uma posição de montadora premium e de nicho, e não sobreviveu como empresa independente
- Depois da aquisição pela Ford, alguns Volvo passaram para a plataforma Ford C1, que teve desempenho particularmente ruim em testes de colisão
- Depois da aquisição pela Geely, ainda não está claro se a Volvo continuará mantendo um projeto de segurança baseado em dados de colisões reais em estrada
- Em muitos mercados, nem sequer existiu uma empresa como a Volvo, o que os aproxima de um mercado de limões, em que consumidores não conseguem distinguir diferenças de qualidade fora dos testes padronizados
Cultura, confiança e internalização
- O texto argumenta que, nos EUA, é comum uma atitude segundo a qual quem sofreu algo injusto também é responsabilizado por não ter se preparado para todas as possibilidades
- Reações que culpam alguém por ter o notebook roubado depois de tirar os olhos dele por um momento em um café
- Reações que dizem que quem perdeu uma mudança nos termos de serviço errou por não ler todas as atualizações
- Reações que chamam de mau motorista quem sofreu um acidente difícil de evitar
- Reações que dizem que quem criticou instruções ambíguas do Google Maps deveria conhecer toda a rota previamente
- Práticas tratadas como “é assim que o mundo funciona” na América do Norte podem ser arbitrárias em outras culturas
- Dá-se o exemplo de que, em cafés na Coreia, alguém poderia deixar bolsa e notebook e voltar horas depois com boa chance de encontrá-los no mesmo lugar
- O texto menciona que o mesmo também seria dito sobre o Japão
- Mesmo nos EUA, ao contrário de objetos em locais públicos, invadir uma casa vazia para roubar coisas não é tecnicamente tão difícil, mas não é algo comum na maioria dos bairros, e as vítimas não costumam ser culpadas do mesmo modo
- A experiência de Avery Pennarun com pedidos online na Coreia é apresentada em contraste com o processo americano de múltiplos códigos de barras, caixas e devoluções: os produtos chegam em caixa ou saco sem etiqueta, e basta informar no app sobre a devolução e deixar na porta para alguém recolher
- Essas diferenças mostram que as expectativas compartilhadas sobre como organizações e outras pessoas podem agir variam de cultura para cultura
O caso da COVID e expectativas autorrealizáveis
- Pessoas que estavam em alguns países asiáticos, como Vietnam e Taiwan, puderam viver quase normalmente, com taxas muito menores de COVID até antes das variantes iniciais
- Em muitos países ocidentais, havia uma opinião difundida de que lockdowns não faziam sentido e de que não seria possível impedir a propagação da COVID, e mesmo depois de implementados havia forte pressão para encerrá-los o mais rápido possível
- Algumas pessoas depois migraram para a posição de que “de qualquer forma a COVID se tornaria endêmica, então lockdowns sempre foram tolos e só causaram dano econômico”
- Dados de varejo presencial e restaurantes podem mostrar que, no primeiro ano da pandemia, quando o vírus estava amplamente disseminado, as pessoas reduziram voluntariamente suas atividades tanto antes quanto depois dos lockdowns
- Em alguns países asiáticos, como Taiwan e Vietnam, quando lockdowns eram implementados as pessoas em geral os seguiam, e foi possível suprimir os surtos até a chegada de variantes mais transmissíveis e da mudança na tolerância ao risco após a vacinação
- Como outros países não conseguiram suprimir a COVID, ela continuou sendo reintroduzida nos países que haviam conseguido controlá-la
O custo da falta de confiança entre empresas e dentro das empresas
- Em um ambiente em que se espera que a outra empresa force as cláusulas contratuais até o limite, muitas vezes deixa de valer a pena negociar um contrato que garanta até mesmo um serviço de metade da qualidade do fornecido internamente
- Contratos podem incluir cláusulas destinadas a enfraquecer seu significado, e mesmo que todas sejam removidas o custo de execução judicial continua alto
- Mesmo em casos de violação de SLA de suporte, houve situações em que se escolheu encerrar o contrato em vez de tomar medidas legais
- Se não é possível confiar em uma empresa externa, há poucas opções além de trazer para dentro as áreas em que se deseja que as coisas funcionem direito
- A mesma falta de confiança também gera custos dentro da própria empresa
- Em certa empresa, a confiança era tão baixa que uma promessa verbal de um VP era tratada como se não fosse promessa nenhuma, a menos que estivesse em contrato
- Como um funcionário não pode exigir contrato para toda promessa, equipes e organizações podem passar a agir em modo de construção de império, sem confiar no que está fora de seu domínio
- A desconfiança interna tem mais mecanismos de mitigação do que a desconfiança entre empresas, mas ainda assim custa caro
- Há relatos de que, na era de Andy Grove na Intel e de Eric Schmidt no Google, a liderança impunha fortemente confiabilidade e honestidade, e isso foi uma das principais razões para o sucesso
- Quando o principal líder muda e deixa de impor honestidade, a cultura política comum no topo das grandes empresas pode se infiltrar, mas isso não é inevitável
Os limites de “Build”
- Construir internamente não produz sempre um bom resultado
- Projetos internos também costumam nascer fundamentalmente quebrados, como o produto de sincronização de dados citado no texto, e às vezes várias pessoas explicam já na fase de projeto que aquilo não pode funcionar, mas são ignoradas
- “Build” dá mais controle do que “Buy” e permite influenciar o projeto, aumentando a probabilidade de criar algo que funcione, mas equipes e organizações disfuncionais podem produzir facilmente produtos que não funcionam
- Como nas observações de Steve Jobs sobre IBM e Xerox, em posições monopolistas quem faz produtos melhores se torna menos importante para o sucesso da empresa, e profissionais de vendas e marketing podem dominar as decisões, fazendo desaparecer o senso de produto
- Quando uma grande empresa elimina projetos parecidos para evitar esforço duplicado e dá monopólio a uma única equipe, o mesmo problema pode surgir no nível de equipes e organizações internas
- Algumas equipes reimplementaram stacks paralelos para escapar de dependências que não funcionavam, mas isso só foi possível porque a liderança não conseguia controlar a situação de forma eficaz
- Uma direção top-down eficaz, vinda de uma liderança com bons planos, pode ter vantagens, mas naquele caso essa não era a alternativa em jogo, e acabou sendo melhor para a empresa que a liderança não conseguisse executar
1 comentários
Opiniões do Hacker News
O que é especialmente interessante neste texto é o espectro entre fazer você mesmo e comprar.
Como Dan aponta, muitos softwares simplesmente têm qualidade ruim. Eles não expõem seus defeitos com honestidade (como a ferramenta Postgres → Snowflake), têm escopo amplo demais ou abstrações malfeitas. Comprar ou escolher algo open source para usar também pode consumir muito mais tempo do que o esperado.
Tenho experimentado aos poucos o ecossistema JS, e continuo sentindo que sinais de qualidade que exigem pouco raciocínio, como número de estrelas ou downloads, mostram muito pouco da qualidade real. Às vezes parece que o vencedor é escolhido quase aleatoriamente e, no fim, não há alternativa a não ser ler o código e tentar integrar por conta própria.
Estou chegando até a achar que, quanto maiores ficam o ecossistema ou o mercado, menos confiáveis eles se tornam como um todo. Isso porque, com o aumento de escala, chegam pessoas em busca de influência ou dinheiro. Eletrodomésticos de que todo mundo precisa são parecidos.
Ao mesmo tempo, porém, esse também é um comportamento bastante racional. Porque é a única forma que o mercado permite de testar a hipótese “o que acontece se eu usar isto?”. As pessoas não conseguem prever bem suas próprias necessidades e comportamentos futuros, e produtos são pacotes de várias funcionalidades; em situações futuras de alta dimensionalidade, muitas vezes só se descobre quais recursos importam depois de usar de fato. Por isso, a compra se torna um experimento empírico.
Infelizmente, consumidores, recrutadores e, às vezes, até gestores de contratação estão em uma relação de assimetria de informação com quem vende alguma coisa. O consumidor acaba dependendo do autorrelato de fornecedores que se dizem especialistas.
https://vonnik.substack.com/p/the-expert-layman-problem
Há um ou dois anos, li no HN um texto curto dizendo para remover “best” das buscas na internet e usar critérios mais específicos. Por exemplo, pesquisar “car with best resale value” em vez de “best car”. Desde então, minha vida e meu modo de pensar melhoraram bastante.
Essas ferramentas vieram de ecossistemas e níveis de financiamento diferentes, mas pude usá-las de forma estável durante anos, e todas são ferramentas complexas. Claro que também têm bugs, mas eles foram aceitáveis em termos de gravidade e facilidade de gerenciamento.
Ainda assim, até ele parece um pouco relutante em dizer abertamente que a razão de software e produtos terem virado essa bagunça é que nem mesmo as leis antitruste existentes são aplicadas direito, nem foram atualizadas para a realidade depois de 50 iterações da Lei de Moore.
Quer um smartphone? Há apenas duas empresas cobrando taxas da App Store em nível de agiotagem. Quer alugar computação em nuvem? Há apenas algumas empresas, e até a 4ª colocada cobra o mesmo preço da líder. Criou um mensageiro criptografado disruptivo? Como o Mr. Marlinspike, você precisa morar em um barco e cuidar da retaguarda como Jason Bourne.
É minimamente surpreendente que tudo, da busca do Google à Netflix, tenha se tornado uma versão pior de si mesmo de 10 anos atrás? Não há incentivo para torná-los atraentes.
O problema é que essa inclinação não é universal entre profissionais técnicos. Por isso, prefiro contratar e treinar engenheiros artísticos, criativos e persistentes.
Como essa afirmação é sobre a minha empresa, Fivetran, posso explicar um pouco
O entendimento do Dan de que “fontes de dados Postgres precisariam conseguir navegar para trás no changelog, mas o Postgres não dá suporte a isso porque descarta o changelog depois que ele é consumido” está errado
A replicação lógica do Postgres permite que cada consumidor mantenha um bookmark dentro do WAL e preserva o WAL até que o recebimento daquele trecho seja confirmado e o bookmark avance. Parece que ele experimentou nosso produto por pouco tempo, teve — ou achou que teve — algum problema e, depois de uma investigação rápida, concluiu que sabia mais do que pessoas que trabalham há anos com essa tecnologia
Claro que especialistas podem estar errados e uma pessoa inteligente pode estar certa. Mas parte deste texto também mostra uma pessoa arrogante, que acha que sabe mais do que todos, chegando depressa à conclusão de que o trabalho dos outros está quebrado
Ela anuncia “Connect data sources to PostgreSQL in minutes using Fivetran”, mas, se Dan Luu e seus colegas, engenheiros inteligentes e competentes, não conseguiram descobrir como usar o produto corretamente, e o suporte ao cliente também não conseguiu entender por que a sincronização quebrava, talvez isso não seja simplesmente arrogância do cliente
Se pessoas muito inteligentes não conseguem usar o produto como anunciado, há algum problema na publicidade, na documentação ou nas configurações padrão. Ou talvez os dados de origem precisem estar configurados de uma forma muito específica
No fim, isso se conecta ao ponto maior do texto: mesmo terceirizando esse tipo de trabalho, ainda é necessário bastante conhecimento interno, então talvez não seja tão barato quanto parece à primeira vista
Depois de ler esta resposta, quem parece sensível e defensivo em relação ao produto é você. Diante de um cliente que paga pelo produto e enfrenta dificuldades, você parece mais disposto a chamá-lo de arrogante do que a entender por que ele está frustrado
A conclusão do Dan pode estar errada. Mas o tom e a escolha de palavras da resposta são desagradáveis, e não parecem ter graça, empatia nem disposição para aprender
Algo como “Não, não acho que esteja quebrado por causa de x, y e z. Mas entendo que a experiência do desenvolvedor aqui é insuficiente. Podemos melhorar isso” teria sido muito melhor
Usei a Fivetran por muito tempo e enfrentei esses problemas de sincronização continuamente. Era preciso forçar uma nova sincronização mais ou menos a cada dois meses. Fiquei realmente grato quando o contrato acabou
O texto do Dan é de 2022. Agora é 2024, então talvez nesse meio-tempo o caminho de código entre Postgres e Fivetran tenha mudado e passado a permitir voltar atrás
A afirmação de que “o mercado impõe eficiência, portanto é impossível uma empresa sobreviver mantendo grandes ineficiências” parece completamente errada já na superfície
Se você já trabalhou em uma grande empresa, sabe que elas não são magicamente mais inteligentes e que fazem coisas muito ineficientes com frequência
Intuitivamente, a ideia é tão errada que fico intrigado quando vejo alguém acreditar que ela é verdadeira
Não quero dizer isso apenas no mau sentido. A maioria das religiões reúne conceitos úteis, como a regra de ouro, com elementos que não são literalmente verdadeiros, mas que atendem a necessidades sociais e emocionais e, por isso, ajudam coisas úteis a serem transmitidas por gerações. Nas palavras de Huston Smith, a religião dá tração histórica à espiritualidade
A ideia de que mercados podem promover eficiência é uma percepção valiosa. Mas pessoas para quem a introdução à economia funciona como uma religião têm dificuldade de perceber quando esse efeito é sobrepujado. Hoje isso fica fácil de ver quando pessoas nominalmente pró-mercado torcem por oligopólios e monopólios, ou ficam irritadas com regulações que tornam o mercado mais eficiente
Um teste simples é observar como a pessoa enxerga lucros altos e persistentes. Para alguém que valoriza mercados por sua capacidade de promover melhorias por meio da concorrência, lucros altos mantidos por muito tempo são um sinal de anomalia, como falta de competição de preços
Primeiro, é preciso levar em conta o tamanho da empresa. Você pode ver uma ineficiência óbvia vazando milhões de dólares, mas, se a empresa tem receita anual de 12 dígitos, isso pode não ser grande coisa
Todo mundo conhece — ou talvez trabalhe em — uma empresa que tenta economizar dinheiro cortando hardware de desenvolvedores. Um upgrade simples poderia se pagar em poucas semanas pelo aumento de produtividade. Mas e se o custo representar algo como 10% da produtividade dos desenvolvedores? É grande, mas provavelmente não a ponto de determinar a sobrevivência da empresa
Nos extremos, isso certamente é verdade, e também é uma grande diferença entre programas governamentais e empresas privadas. Empresas não conseguem sobreviver para sempre operando no prejuízo
Em situações menos extremas, a afirmação se torna verdadeira quando o custo da ineficiência ultrapassa o moat da empresa. A Oracle domina determinados segmentos do mercado de bancos de dados corporativos, então consegue suportar uma ineficiência enorme. Mas, se exagerar demais, será devorada por startups
Existe algum nível de atrito de mercado que um concorrente precisa superar para alcançar você. No caso de uma fábrica, esse atrito é o custo da fábrica e o custo de oportunidade de manter esse dinheiro preso nela. Portanto, ineficiências menores que isso se tornam, na prática, um nível seguro de ineficiência. A ideia é mais ou menos essa
Como desenvolvedor dentro de uma grande empresa, você pode testemunhar ineficiências absurdas, mas esse custo geralmente é relativamente pequeno em comparação com o impacto real sobre a capacidade da empresa de competir
O mercado não é uma questão de ser eficiente, e sim de ser apenas um épsilon mais eficiente do que os concorrentes
Como disse um amigo que trabalha em big tech: “Eu só queria conseguir tornar uma equipe de 300 pessoas tão produtiva quanto ela era quando tinha 3 pessoas”
Em muitos setores, a resposta é bem mais simples. Muitas vezes, o comprador simplesmente não tem capacidade de avaliar o produto
Por exemplo, acho que mais de 50% das pessoas julgariam um contador pelo tamanho da restituição, e não pela precisão técnica e jurídica dele. Mas a responsabilidade continua sendo da própria pessoa, então a precisão é uma métrica importante de “bom”
Com dentistas é a mesma coisa. Se um dentista diz que o procedimento X é necessário, o que dá para fazer além de fazer algumas perguntas de leigo? Com médicos também é assim; e trabalhos de profissionais técnicos, mesmo quando parecem simples por fora, têm muito conhecimento prático acumulado que não é visível para leigos
Especialmente pessoas com inclinação para STEM tendem a querer reduzir tudo a um problema de otimização e à busca das métricas corretas, mas a realidade muitas vezes não funciona assim
Mas o fato de o lugar que vende os produtos — por exemplo, a Amazon — também hospedar as avaliações sempre trouxe um conflito de interesses. O AirBNB é parecido. Ele não conseguiria tolerar uma situação em que todos os seus anfitriões tivessem 2 estrelas
Para o comprador, a situação inevitavelmente tende a ficar cada vez mais difícil, e provavelmente vai piorar no futuro
Quando você se aprofunda o suficiente em qualquer coisa, é aí que as pessoas começam a te chamar de nerd
Há uma quantidade enorme de pequenas variáveis: o tipo de NAND do SSD, DRAM, núcleos de CPU, microarquitetura, layout da placa, fonte de alimentação, ventoinhas etc. A menos que se interessem pelo assunto, a maioria das pessoas é facilmente influenciada por marketing ou publicidade
Ando pensando ultimamente sobre bom design. As coisas precisam funcionar bem, mas, ao mesmo tempo, a vida fica muito melhor quando elas também são bonitas. Acho que o ensaio Emotion and Design, de Don Norman, foi o ponto de partida dessa reflexão
Conan O’Brien e Jordan Schlansky falaram sobre isso no podcast deles, no contexto de um aparador de pelos do nariz, e foi ao mesmo tempo muito engraçado e bastante marcante. Schlansky disse: “Acredito que dá para viver de forma minimalista, mas os produtos que compro precisam ser de altíssima qualidade e ter algo especial. Assim eles duram muito, e acabo comprando menos no futuro”
Ele também disse: “Nós nos definimos pelos objetos com que interagimos todos os dias. Eu me cerco de beleza e de grande prazer estético. Isso não inclui só vestir roupas bonitas, mas também usar um aparador de pelos do nariz bonito”
Como também pretendo comprar um aparador, quero uma versão cuidadosamente projetada e bem fabricada. Desde o início da pandemia de COVID, venho fazendo esse tipo de coisa em casa: trocar pequenos objetos irritantes ou itens que, se atualizados, deixam o dia um pouco melhor
Há uma regra melhor: quando achar que precisa de algo, compre primeiro a versão mais barata que dê conta do recado. Se você usar o suficiente a ponto de desgastá-la até o fim, aí compre a melhor opção que puder bancar. Caso contrário, estará jogando dinheiro fora em algo que talvez nunca use de verdade. Isso se aplica principalmente a ferramentas, mas também a outros itens não essenciais
Em outras palavras, não é um sinal universal, mas um design bom e especialmente bem executado pode indicar que quem o fez dedicou o mesmo cuidado ao funcionamento e ao interior
Por exemplo, venho adiando há quase 10 anos a compra de utensílios de cozinha de qualidade, por causa da combinação paradoxal de opções demais e baixa descobribilidade
https://archive.org/details/quintessence00bett
Os objetos que aparecem no livro são The Martini, The Ace Comb, Wedgwood Plain White Bone China, The Spalding Rubber Ball, Ivory Soap, Campbell’s Tomato Soup, The Peanut Butter and Jelly Sandwich, The Timex Mercury 20521 Watch, The Steinway Piano, Camel Cigarettes, Keds High-top Sneakers, The Oreo Cookie, The Mont Blanc Diplomat Pen, Frederick’s of Hollywood Lingerie, The Slinky Toy, The Brown Paper Bag, The Milk-Bone Dog Biscuit, The Cigarette Hawk Speedboat, Silly Putty Toy, Crayola Crayons, The Harley-Davidson ElectraGlide Motorcycle, The Zippo Lighter, The Cartier Santos Watch, Coppertone Suntan Lotion, The Goodyear Blimp, The Bean Maine Hunting Boot, Green Giant Peas, The Frisbee Flying Saucer, The English Bull Terrier, The Louisville Slugger Baseball Bat, Jockey Briefs, Monopoly Board Game, The Ghurka Express Bag No. 2, The Polaroid SX-70 Camera, Ray-Ban Sunglasses, Budweiser Beer, The Hershey’s Chocolate Kiss, The Volkswagen Beetle Car, The American Express Card, M&M’s Chocolate Candies, Bayer Aspirin, Honey Bear, The Faber Mongol #2 Pencil, Fox’s U-Bet Chocolate Syrup, Lacoste Polo Shirt, Steiff Teddy Bears, Johnson’s Baby Powder, The Swiss Army Knife, Levi’s Jeans, Bass Weejun Loafers, The Hamilton Beach Model 936 Drink Mixer, Coca-Cola Soft Drink, Ohio Blue Tip Kitchen Matches, Kleenex Tissues, Barnum’s Animal Crackers, The Marklin Electric HO Gauge Model Trains, The Stetson Hat, Heinz Ketchup, The Nathan’s Famous Hot Dog, The Oil Can, LePage’s Mucilage, Tupperware Containers, El Bubble Bubblegum Cigar, Dom Perignon Champagne e The Checker Cab
Os textos do Dan Luu sempre dão o que pensar, e este também é assim
Achei surpreendente que Dan não tenha feito a conexão com o equilíbrio de Nash para a rede de desconfiança que surge entre feudos internos à medida que uma organização cresce
A rede de desconfiança dentro de uma organização é apenas uma versão mais complexa do dilema do prisioneiro
Se o CEO não impõe ativamente confiança e colaboração, cada feudo naturalmente evolui comportamentos para sobreviver e prosperar diante da possibilidade de traição por parte de outros feudos não confiáveis dentro da organização. É possível ver comportamentos semelhantes em ecossistemas naturais, que tendem a evoluir para equilíbrios subótimos robustos contra traição, em vez de um ótimo global que exige honestidade permanente entre grupos. Em muitos ambientes, a robustez contra traição é uma vantagem evolutiva
https://en.wikipedia.org/wiki/Nash_equilibrium
https://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner's_dilemma
É um texto de 2022. A base é https://x.com/danluu/status/1503512394126938120
Gostaria que Dan colocasse datas nos textos
Estranhamente, este texto me fez pensar em caldo. Aquele líquido usado em gravy, sopas, molhos etc.
A maioria das pessoas que conheço usa caldo em caixa ou garrafa, ou cubos de bouillon. Isso por si só não é errado, e dá para fazer uma refeição satisfatória
Mas, se você cozinha por conta própria, caldo é fácil de fazer. Basta colocar em uma panela restos de legumes e aparas de carne que seriam descartados, como ossos ou cascas de cebola, cobrir com água, adicionar sal e pimenta se quiser e ferver por cerca de uma hora. Dá para fazer enquanto prepara outra comida, e também dá para congelar para usar depois
E isso é claramente melhor do que o de garrafa ou cubo. Talvez por causa do esforço que você mesmo colocou, talvez porque mantenha uma complexidade de sabores que se perde no processo industrial. De qualquer forma, é um caldo que funciona muito bem
No fim, o que é necessário é tempo, e frequentemente achamos que não temos esse tempo. Talvez seja uma reflexão sem relação, mas, se você gosta de cozinhar em casa, recomendo fazer seu próprio caldo
Sobre a frase “se fosse tão óbvio, alguém dentro da empresa teria corrigido, ou outra empresa mais eficiente ou melhor teria vencido”, acho que há dois tipos de pessoas em empresas de tecnologia
As que já eliminaram uma infraestrutura de nuvem sem uso, que ninguém lembrava que existia, mas que custava mais de US$ 50 mil por mês, e as que acreditam que isso jamais poderia acontecer
Há um mal-entendido fundamental sobre evolução e mercados: nenhum dos dois precisa “otimizar” nada
Um organismo não precisa ser o melhor e mais eficiente para obter alimento; basta sobreviver tempo suficiente para se reproduzir. Um guepardo não precisa ser o guepardo mais rápido da savana; só precisa ser mais rápido que o antílope mais lento. Uma empresa também não precisa criar um produto perfeito; ela sobrevive se for boa o suficiente para gerar algum lucro
Quando você percebe isso, tudo começa a fazer sentido. Por que um contador pode cometer erros? Porque não é ruim o suficiente para perder clientes. Por que um produto pode ser feito de forma desleixada? Porque não é desleixado o suficiente para as pessoas pararem de comprá-lo. Na prática, do ponto de vista do lucro, o mais ótimo para uma empresa é ser o mais ruim possível sem ir à falência. Gastar recursos adicionais em melhorias de qualidade que o mercado não exige é, em certo sentido, desperdício
Do ponto de vista da engenharia, isso é doloroso. Queremos criar coisas boas, mas, com frequência demais, os clientes só se importam se algo é barato e apenas bom o suficiente para valer a pena comprar