A era dos produtos acabou; a era dos cérebros está chegando

• À medida que o custo marginal de produção de software converge para zero, a própria motivação de compra está mudando; estamos entrando em uma era em que se compra não porque não é possível construir, mas porque não há tempo para construir ou disposição para manter
• O critério de escolha de ferramentas está migrando de funcionalidade para a capacidade de julgamento das pessoas que operam o software
• Grandes empresas de setores regulados avaliam fornecedores com base não em ROI, mas em responsabilidade, confiança e capacidade de prever o futuro; em breve, empresas menores também devem passar a fazer as mesmas perguntas
• O novo fator de produção do século XXI é a qualidade de decisão em escala (decision quality at scale), e embora o custo de execução tenha caído, o custo do melhor julgamento não caiu
• Fundadores devem competir não com o produto, mas com conteúdo que demonstre publicamente modo de pensar, capacidade de previsão e processo de julgamento

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Mudança no preço do software e na motivação de compra

• Assim como há casos em que algo que “deveria ser grátis” se torna caro (água engarrafada, alface pré-lavada, serviços de declaração de imposto etc.), é possível que o software em breve entre nessa categoria
• Mesmo com o custo marginal do software se aproximando de zero e o número de ferramentas por categoria explodindo, os preços não entram em uma espiral da morte
• A motivação de compra está mudando de “não consigo fazer sozinho” para “não quero fazer” ou “não tenho tempo para colocar no ar e manter”
• Há um único critério central na escolha de ferramentas: a capacidade de julgamento das pessoas que operam o software

A questão da responsabilidade (Liability) no enterprise

• Grandes empresas de setores regulados não querem construir ferramentas internas por conta própria, mesmo que o software se torne completamente comoditizado e democratizado
• Ao avaliar ferramentas, dão mais importância do que ROI às seguintes perguntas
  • Quem não vai me colocar em um grande problema
  • A quem posso confiar parte do futuro da organização (por exemplo, no caso de um CRM, quem consegue lidar com os dados dos clientes com segurança e evitar que a equipe comercial entre em apuros ou que ocorram falhas)
  • Quem tem visão suficiente para operar isso de modo que não seja necessário repetir o processo longo e doloroso de desmontar o sistema, reavaliar tudo e treinar de novo
• Em breve, empresas menores também farão as mesmas perguntas, e isso é parecido com a forma como investidores institucionais avaliam gestores de fundos
  • A estratégia de um fundo pode ser copiada, mas o alpha é impossível de copiar
  • Retornos passados são um indicador fraco de retornos futuros, e o processo de decisão e o rigor intelectual são indicadores melhores
  • É por isso que os melhores fundos apresentam filosofia e modelos mentais, e não apenas track record; empresas de software devem seguir a mesma direção

Qualidade de decisão como ativo insubstituível

• Na economia clássica, os três grandes fatores de produção eram terra, trabalho e capital; no século XX, somou-se a tecnologia (produtividade total dos fatores)
• O novo fator de produção do século XXI, ainda subestimado, é a qualidade de decisão em escala (decision quality at scale)
• Assimetria na estrutura de custos
  • O custo de executar decisões está caindo rapidamente com automação, software e IA
  • O custo do melhor julgamento sobre o que executar não está caindo de forma alguma
• A qualidade de decisão é limitada pela clareza de entendimento sobre situações complexas e incertas, e essa capacidade não escala bem
• Julgamento diante de incerteza real, novidade e informação incompleta não pode ser automatizado, e o futuro será justamente uma sucessão dessas condições
• Só com dados do passado é possível tomar decisões razoáveis, mas é impossível tomar as melhores decisões

A metáfora do cabo de guerra — mesmas condições, resultados diferentes

• Imagine duas empresas usando o mesmo CRM, o mesmo data warehouse, a mesma API de LLM e perseguindo os mesmos clientes sob as mesmas condições de mercado
• O que determina o resultado é a qualidade acumulada de inúmeras pequenas decisões
  • Neste trimestre, deve-se priorizar enterprise ou mid-market?
  • Como definir a ordem do roadmap de produto?
  • Quando, e em qual novo canal, vale a pena investir?
• Cada decisão tem uma distribuição de respostas possíveis, e a melhor resposta é incerta de antemão
• Ao longo do tempo, vence com folga a equipe que tem um modelo de mundo melhor, honestidade intelectual diante da incerteza e disposição para se atualizar com base em dados melhores
• É como um cabo de guerra: uma pessoa forte e burra ou fraca e inteligente são ambas opções inferiores; o que se precisa é de alguém que puxe forte e seja inteligente

A abordagem ao estilo Warren Buffett — conteúdo de fundador

• O termo “thought leadership” teve seu significado tão diluído que já deveria ser abandonado
• Sua forma degenerada são os papos de LinkedIn e os posts de blog gerados em massa por content marketers com IA
• O que realmente se precisa é de conteúdo de fundador como as cartas aos acionistas de Warren Buffett ou Poor Charlie's Almanac, de Charlie Munger
• O que um conteúdo de fundador eficaz precisa comprovar publicamente
  • Um histórico de previsões e decisões melhores que a mediana naquele domínio, feitas com mais frequência e a menor custo do que os concorrentes
  • Expertise realmente diferenciada

• Os 4 elementos que o conteúdo precisa ter

  • Qualidade de previsão (Prediction quality): previsões públicas robustas; não precisam acertar, mas devem ser fora do convencional e ainda assim razoáveis; quando estiverem erradas, devem ser atualizadas de forma visível; previsões específicas e confiantes, com o mínimo possível de hedge
  • Transparência de decisão (Decision transparency): explicar não só a conclusão, mas também o raciocínio; o essencial não é estar certo, e sim ter um raciocínio claro, para que o comprador possa avaliar a forma de pensar
  • Honestidade epistemológica (Epistemic honesty): reconhecer a incerteza, conciliando afirmações ousadas com o reconhecimento dos limites do próprio conhecimento; excesso de confiança é, na verdade, um fator de ansiedade
  • Velocidade e eficiência econômica (Speed and economy): equipes que tomam boas decisões mais rápido e mais barato se tornam first movers e conquistam vantagem competitiva
• O formato pode ser blog, palestra, handbook, livro, carta aos acionistas, documentário etc.; o essencial é cumprir os elementos acima

Para fundadores — o que fazer agora

• Não coloque o produto na frente de tudo: quanto maior a equivalência funcional, menos o produto será um fator decisivo; coloque produto e filosofia no mesmo nível ou até marca primeiro, produto depois
  • Isso pode ser feito de várias formas, como design do site, conteúdo do fundador e princípios de design de produto
• Construa um histórico público de afirmações específicas e verificáveis: registre a direção do mercado, decisões e seus motivos, casos em que você errou etc.
  • Se acertar, é prova de vantagem; se errar, é prova de honestidade epistemológica
  • Também existe uma forma correta de errar, e isso se torna um sinal de onde estão seu otimismo e seu pessimismo
• Torne a equipe visível: para compradores criteriosos, importa saber quem são as pessoas puxando a corda juntas, especialmente o engenheiro líder e o responsável por produto
• Compita pela qualidade das próprias previsões de roadmap: torne público o histórico entre “o que foi prometido” e “o que de fato foi construído”
  • Compradores que entendem ciclos longos de procurement e a velocidade de avanço da IA atribuem grande importância a isso
  • Isso também pode assumir a forma de um ledger de decisões históricas
• Evite gimmicks e humor excessivo: em vendas enterprise, a rota segura é melhor
  • Gimmicks são divertidos por um momento, mas atraem o cliente errado e desalinhamento; por definição, são intelectualmente desonestos
  • Mesmo reconhecendo a Ramp como exceção, atividades como Kevin from The Office são fontes de distração de baixa frequência e tendem a perder força com o tempo
  • O brilho excessivo esconde as ideias, no mesmo espírito pelo qual a Amazon insiste em reuniões centradas em documentos
  • É preciso ser a pessoa quieta, mas certa, e não a pessoa barulhenta, falante, mas errada
  • O humor pode ser uma forma útil de autenticidade, mas memes de mínimo denominador comum tendem a prejudicar no longo prazo, a menos que o foco seja B2C ou um público massivo

Migração de valor e o futuro da indústria

• A história do mercado é a história da migração de valor causada pela comoditização; não há nada de extraordinário nisso
• A visão de que “a indústria de tecnologia está morrendo” não consegue ver a floresta; a competição essencial é pela eficiência na entrega de valor (entregar o maior valor com o menor tempo e esforço de compra possível)
• Mesmo que a balança entre build vs buy penda completamente para buy, isso não é problema algum; é uma forma normal de mercado, como contratar ajuda doméstica
• O fluxo de migração de valor passou por hardware → sistema operacional → middleware → camada de aplicações, e agora o valor está migrando, acima da aplicação, para a qualidade do pensamento e do julgamento que a torna produtiva
• Mesmo que a IA faça quase tudo, enquanto os LLMs funcionarem como o principal OS baseado em IA, human in the loop continuará sendo necessário no futuro próximo
• A principal pergunta à qual um negócio precisa responder bem para o comprador é: “quão fortes e estratégicas são as pessoas do time, e como elas trabalham juntas?”