Se você precisa de dinheiro, não aceite o trabalho

• Para desenvolvedores independentes ou criadores, o desafio mais difícil depois que o salário fixo desaparece é decidir como receber, quanto cobrar e como gerar o valor correspondente
• Contratos de preço fixo criam incentivos para que o cliente exija mais entregas e para que o consultor faça apenas o mínimo necessário para obter aprovação
• A cobrança por hora dá ao cliente controle de custos com base em uma estimativa realista de tempo e permite encerrar cedo se ficar claro no começo que não há valor
• O preço deve subir um pouco a cada aceitação até encontrar o ponto em que a taxa de aceitação cai para cerca de 50%; já descontos tendem a trazer pressão adicional e é melhor evitá-los
• Às vezes o cliente só entende o valor do consultor depois de sofrer com uma alternativa barata ou com o custo de ignorar um conselho, então quanto mais urgente for o dinheiro, mais importante é recusar trabalhos que não combinam

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Quando o dinheiro fica difícil no trabalho independente

• Ao sair do emprego e virar independente, vem a liberdade, mas também desaparece o salário que caía regularmente
• Para quem acabou de se tornar desenvolvedor ou criador independente, dinheiro vira imediatamente um problema real
  • como cobrar das pessoas
  • quanto cobrar
  • como entregar o valor correspondente ao valor cobrado
• Com base em fracassos anteriores com contratos de preço fixo, o texto trata precificação e escolha de clientes como temas centrais da consultoria independente

Os maus incentivos criados por contratos de preço fixo

• Contratos de preço fixo funcionam como uma estrutura ruim tanto para o cliente quanto para o consultor
• O cliente tem incentivo para fechar o menor preço possível e depois exigir o máximo de trabalho pelo mesmo valor
• Já o consultor é empurrado a fazer apenas o trabalho mais rápido e barato necessário para conseguir a aprovação do cliente
  • depois da aprovação, quase não sobra motivação para corrigir problemas que apareçam
• Uma forma melhor é trabalhar com uma taxa horária justa e estimar com cuidado e realismo o tempo necessário para as entregas solicitadas
  • o cliente pode ter controle de custos sem precisar definir o valor total imediatamente
  • o consultor passa a ter um forte incentivo para entregar valor ao cliente desde o começo
  • se o cliente concluir em um ou dois dias que não é a pessoa certa, pode encerrar a relação pagando apenas o custo acumulado até ali
• Se depois do fim do trabalho forem necessárias mudanças ou melhorias extras, não se deixe arrastar para fazer isso de graça; faça uma nova estimativa e uma nova avaliação de custo para evitar a situação de “just one more thing”

Consultores que geram negócios recorrentes duram mais

• Algumas empresas temem que a cobrança por hora incentive o consultor a enrolar
  • consultores desonestos podem criar problemas e atrasos para aumentar o tempo faturado
  • nesses casos, o cliente deve perceber isso e encerrar a relação
  • não é uma estratégia bem-sucedida no longo prazo
• Dá para dividir consultores entre poacher e farmer
  • o poacher extrai lucro rapidamente e vai embora
  • o farmer cultiva relações de longo prazo e mantém o cliente para voltar a lucrar no ano seguinte
• Continuar buscando novos clientes é difícil e caro, e mesmo gastando tempo com reuniões, propostas e orçamentos, talvez só metade se concretize
• É melhor não perder os clientes existentes, e a reputação acaba se espalhando
• O motivo de negócios recorrentes serem o melhor tipo de negócio é que marketing é difícil
  • com o tempo, as pessoas começam a procurar você mesmo sem um esforço ativo de marketing
  • esse momento pode ser visto como um sinal de que você está trabalhando da forma certa

Em vez de começar baixo, teste preços mais altos

• O melhor conselho sobre precificação é: “pense em um número e depois dobre”
• Se você não sentir um pouco de vergonha ao dizer sua taxa, provavelmente está cobrando pouco demais
  • se sempre aceitam, com certeza o preço está baixo demais
• No começo da independência, é fácil se subprecificar por humildade e pela vontade de conseguir trabalho
• Empresas tendem até a ver de forma positiva pagar mais caro por um consultor
  • isso pode ser entendido pelo efeito Chivas Regal
  • a metáfora é que um uísque barato parece ruim, enquanto um uísque de 60 dólares parece de boa qualidade
• Gestores contratam consultores para problemas que não conseguem resolver, e quanto mais caro for o problema, mais importante o departamento pode parecer
• Um preço alto dá ao cliente a tranquilidade de pensar: “entregamos isso para um especialista de primeira linha”
  • claro, essa estrutura só se sustenta se o trabalho for realmente bem feito
• Cobrar caro também aumenta a chance de o cliente valorizar mais seu conselho e ouvi-lo melhor
• Em Secrets of Consulting, Jerry Weinberg dá o conselho: “faça com que paguem o suficiente para seguir o que você diz”

Não dê desconto; espere clientes prontos para ouvir conselhos

• A forma de encontrar o preço adequado é aumentar um pouco a cada vez que um cliente aceita o valor
  • quando as pessoas começarem a reclamar ou recusar, você estará chegando perto da faixa certa
  • quando a taxa de aceitação cair para cerca de 50%, em geral o nível está correto
• Quanto mais clientes o consultor atende, mais aprende, melhor consultor se torna e mais pode cobrar
  • o preço deve subir de forma constante ao longo do tempo, mas sempre em linha com o valor entregue
• Negociar outras condições pode ser possível, mas é melhor não negociar preço
  • um pedido de desconto pode ser visto como um sinal de “não acho que isso valha o que você está cobrando”
  • se você cede no desconto, podem vir outras pressões, como exigências extras, prazos curtos e suporte fora do horário
• Como diz Jerry Weinberg, o princípio central é: “se você precisa de dinheiro, não aceite o trabalho”
• Como o cliente não conhece a área de especialidade, ele pode não saber qual é um preço justo
  • se ouvir uma taxa alta e desistir do negócio, isso significa que você evitou um cliente que não entende o valor
• Um cliente disse ao autor que sua taxa era muito maior do que esperava e que outra pessoa do Leste Europeu faria o trabalho por 20% desse valor; o autor respondeu que então ele deveria contratar essa pessoa
  • alguns meses depois, o cliente entrou em contato de novo dizendo que agora entendia o motivo da opção barata ser barata
  • depois disso, virou um contrato longo e recompensador na taxa originalmente proposta
• O cliente pode ouvir o conselho do consultor e ainda assim tomar outra decisão por dinheiro, política ou outros motivos
  • às vezes o cliente ainda não está pronto para aceitar o conselho
  • é aí que entra a primeira lei da consultoria de Bitfield: “o cliente precisa sentir a dor de não ter seguido o conselho para estar pronto para aceitá-lo”

[GN⁺]

Opiniões no Hacker News

• Do ponto de vista de quem contrata, mesmo que tenha de pagar o custo de alguém aprender uma tecnologia nova, a preferência é sempre montar uma equipe em tempo integral
  O ponto que consultores não costumam mencionar é que eles também acabam gerando custo no tempo que levam para aprender nosso código e nossa empresa. Ninguém entra de imediato e entrega valor instantaneamente, então você acaba pagando pelo tempo de onboarding, pelo tempo de funcionários internos treinando os consultores etc.
  Do ponto de vista do engenheiro, os projetos e empresas mais interessantes em geral também funcionam com foco em funcionários em tempo integral; então, se eu quero fazer um trabalho interessante, prefiro trabalhar como funcionário fixo
  Por exemplo, muitos consultores que ajudam com conformidade SOC2 basicamente copiam e colam um documento enorme com recomendações e movem alguns parágrafos conforme as entrevistas com a equipe
  Não é muito diferente de um advogado comum que ajuda com planejamento sucessório ou testamentos. Na prática, para muitos trabalhos faz sentido usar o advogado mais barato; se o projeto é simples e repetitivo, pagar mais caro é coisa de quem não entende bem. Se fosse um julgamento por homicídio, eu contrataria um advogado caro, mas para coisas pequenas não há necessidade, por isso essa analogia não me convence
  Por fim, consultoria pode ser boa para fluxo de caixa por hora, mas não está claro se ela deixa alguém mais rico do que outras formas de renda. Já vi funcionários e fundadores ricos, mas poucos consultores independentes ricos

  • Já contratei e executei trabalhos tanto como funcionário em tempo integral quanto como consultor, e, como a variação entre pessoas dentro da mesma categoria é enorme, é preciso ver essas anedotas com bastante cautela
    Ainda assim, para dar alguns exemplos resumidos: um executivo queria usar machine learning, mas não tinha capital político suficiente para formar uma equipe fixa nem conhecimento para entrevistar candidatos. Uma pequena consultoria encontrada por meio de uma rede pessoal de confiança criou um MVP, e isso resultou na criação de uma equipe em tempo integral. O código era uma bagunça, mas iniciou um ciclo virtuoso e, alguns anos depois, todos consideravam que o retorno sobre o investimento tinha sido bom
    Em outro caso, uma grande empresa tinha uma equipe pequena usando uma tecnologia que seria padrão em uma FAANG, mas sem nenhum suporte ou treinamento, e ficou quase um ano sem progresso. Não era importante o bastante para despejar muito dinheiro, mas, quando virou gargalo de um produto essencial, um consultor entrou por algumas semanas como instrutor. A equipe acabou não conseguindo ganhar velocidade, os exemplos de código do consultor foram virando correções diretas de bugs, e ninguém ficou satisfeito, mas a crise foi resolvida
    Depois que o produto finalmente encontrou product-market fit, a liderança só decidiu contratar quando a equipe já estava esmagada pela dívida técnica, e ainda assim teria de ser um júnior em tempo integral. Isso levou meses e exigiu novo treinamento; quando o novo contratado começou a gerar valor líquido, a dívida técnica já estava no dobro do nível de crise original. Curiosamente, ele saiu exatamente dois anos depois
    Muitos consultores têm um problema de branding. Muitas vezes, suas maiores vitórias são consertar desastres sobre os quais o cliente não quer falar publicamente. Se você quer receber trabalho daquele cliente de novo, é difícil colocar isso em um outdoor
  • Quase sempre recebi uma proposta de contratação ao fim de um contrato, mas as condições eram sempre ruins e não conseguiam igualar minha tarifa, então eu não aceitava
    Além disso, trabalhar como contratado permite manter certa distância da política interna. Em geral, os funcionários internos conheciam bem o negócio, mas eram fracos na tecnologia que usavam, e isso não melhorava muito por mais treinamento que recebessem
    A única desvantagem eram as viagens, então usei os intervalos entre trabalhos para redirecionar minha atuação para desenvolver meu próprio produto
  • Sobre a última parte, talvez você conheça funcionários ricos por estar nos EUA, mas onde eu moro não conheço nenhum
    Consultoria é muito difícil pelos motivos citados e por outros, mas em algumas regiões o teto é muito mais alto do que trabalhar como funcionário
  • “Ninguém consegue entrar direto e entregar valor imediato” depende do projeto e do conhecimento de domínio do consultor/contratado
    Com certeza já contribuí desde o primeiro dia em vários trabalhos
    “Já vi funcionários e fundadores ricos, mas poucos consultores independentes” também pode variar conforme o mercado e o significado de “rico”. Consultores raramente recebem ações, mas muitas vezes obtêm resultados muito melhores do que funcionários. Quase não vi funcionários chegarem perto de ser “ricos”, mas, por exemplo, consultores em Londres podem ficar bastante abastados
  • Falando como alguém que trabalhou em equipe, concordo com isso. Em um emprego anterior, um gerente sênior pressionou para terceirizar parte de um trabalho importante de infraestrutura para consultores externos
    Como resultado, a equipe interna de DevOps/SRE não sabia como parte da infraestrutura funcionava e, quando era preciso fazer mudanças, tinha de começar por uma longa etapa para descobrir o que os consultores tinham construído e como. Claro que o gerente não queria pagar pelo tempo extra
    Quando era preciso resolver problemas junto com desenvolvedores, DevOps/SRE acabava virando intermediário, e algo que levaria de 2 horas a dois dias podia levar até 2 semanas
    Foi frustrante, e no fim algumas pessoas, incluindo eu, saíram da empresa
    Ainda vejo valor em consultores como pessoas que trazem o conhecimento necessário quando ele é necessário. Mas, se você vai entregar a eles algo que precisa sobreviver por muito tempo, a gerência deve impor uma transferência de conhecimento adequada durante o trabalho do consultor e no momento do encerramento

• Trabalhei como consultor por quase 10 anos e, sempre que raramente conseguia fechar um, preferia muito mais contratos de preço fixo
  Quando se cobra por hora, você acaba trabalhando conforme os caprichos do cliente e muitas vezes é tratado como funcionário, ou até pior. Na prática, vira um corpo disponível para aluguel
  Com preço fixo, dá para manter autonomia total. Desde que eu entregue dentro do prazo e do orçamento definidos, eu decido a agenda. O cliente não pode mudar o escopo sem meu consentimento, e eu me sinto como um ser humano de verdade

  • Se eu preferia preço fixo ou por hora dependia muito do cliente
    Se o escopo fosse claro e o cliente não parecesse do tipo que pede mudanças frequentes e sem aviso, eu tendia a preferir preço fixo
    Por outro lado, se o escopo fosse indefinido ou parecesse que viriam muitos pedidos de mudança, eu ia de cobrança por hora
  • Minha experiência foi exatamente o contrário. Clientes que queriam contrato de preço fixo sempre apareciam com prazos absurdos e esperavam que eu trabalhasse 24 horas por dia
    Quando cobro por hora, o cliente pensa com muito cuidado antes de me pedir qualquer coisa
    Jornadas de 12 horas para cumprir prazos malucos desaparecem bem rápido quando eles precisam pagar por todas as horas. Hoje não aceito mais contratos de preço fixo de jeito nenhum
  • Já trabalhei em uma empresa que, pouco antes de eu entrar, tinha mudado de cobrança por hora para custo fixo
    Para o cliente, havia a vantagem de a empresa não ter incentivo para inflar as horas de trabalho; para a empresa, havia a vantagem de incentivar contratos de longo prazo para trabalho contínuo. Naquele contexto, parecia vantajoso para os dois lados
    É um pouco diferente de um consultor individual, mas foi um caso interessante para comparar os dois modelos
  • Não sou consultor nem contratado; trabalho como funcionário no mesmo lugar há mais de 20 anos, com salário fixo
    Mesmo assim, acho que talvez seja melhor para ambos que consultor e cliente concordem em etapas de aprovação regulares. Por exemplo, concordar em 100 mil dólares por 10 unidades de trabalho, com pagamento parcelado de 10 mil dólares a cada marco atingido, permitiria descobrir mal-entendidos mais cedo
    O cliente evita esperar 3 meses para receber uma entrega em cascata que bate com a especificação, mas não com a necessidade real, e o consultor evita trabalhar 3 meses sem receber um centavo até o cliente ficar satisfeito
  • Eu sempre ficava muito cauteloso com clientes que queriam contrato de preço fixo. Quanto mais eles insistiam, mais parecia haver problemas ocultos que iriam morder depois
    Ainda assim, às vezes isso joga a seu favor. Em um projeto para uma farmacêutica, por acaso eu tinha alguns conhecimentos de que eles precisavam, e eles estavam perdendo muito dinheiro esperando uma solução. Assim que entrei pela porta, disseram: “Ainda bem que você veio, estamos procurando uma solução há muito tempo e perdendo muito dinheiro todos os dias”. Com 8 dias de trabalho, consegui me sustentar por um ano

• Ouvi dizer que “quanto mais você gasta, mais reconhecimento recebe da chefia e maior será o orçamento do ano seguinte. Afinal, o departamento com o problema mais caro deve ser o departamento mais importante da empresa” era verdade no governo, e isso era apresentado como exemplo de incentivos errados no setor público e de como empresas privadas seriam muito melhores
  A ideia era que, em empresas privadas, você recebe bônus se economizar dinheiro com eficiência, enquanto no governo é punido e o departamento é reduzido. Por isso fiquei surpreso ao saber que isso também acontece em grandes empresas. Mas eu só trabalhei com empresas muito pequenas

  • Isso também acontece em pequenas e médias empresas. Vi dos dois lados, como contratado e como funcionário
    Como muitas ideias convencionais, a noção de que empresas são eficientes, especialmente mais eficientes que o governo, é um mito
  • “Em empresas privadas, você recebe bônus se economizar dinheiro com eficiência” — boa piada
    Em uma empresa, o gerente é promovido não por manter os números baixos, mas por ter mais gente trabalhando sob ele
  • O bônus por economizar dinheiro da empresa com eficiência é, se você tiver sorte, um “obrigado”, enquanto o CEO compra uma Lamborghini nova
  • Toda vez que economizei dinheiro da empresa e a tornei mais eficiente, a recompensa foi mais trabalho pelo mesmo salário
  • Quando meu pai trabalhava na AT&T, havia um orçamento para almoços com clientes e coisas assim durante reuniões
    Como no ano seguinte só recebiam o equivalente ao que tinham gasto, se sobrassem 1.000 dólares, o orçamento do ano seguinte era reduzido em 1.000 dólares. Então, todo ano, mandavam alguém da equipe comprar um monte de vales-presente do restaurante que frequentavam com clientes, para gastar todo o orçamento em um único dia

• “Transformar esse trabalho em problema de outra pessoa” se aplica à maior parte da atividade econômica
  Contratar um jardineiro em tempo integral, chamá-lo a cada algumas semanas ou fazer você mesmo depende do tamanho e da frequência do trabalho, das suas habilidades, do valor do seu tempo, da sua idade etc.
  Quase toda transação econômica no planeta é assim. Terceirizar para outra pessoa é sempre mais caro. Não há motivo para contratos de TI serem diferentes. Às vezes, fazer por conta própria ou passar para um funcionário em tempo integral simplesmente não faz sentido

• Não sei por quê, mas eu queria que o autor tivesse usado concept em vez de scheme
  Para deixar claro, não estou dizendo que a escolha da palavra esteja errada. Só me chamou atenção

• Preço fixo coloca um grande risco sobre quem faz, mas preço por hora não tem esse risco
  Pessoalmente, prefiro um equilíbrio razoável: alguns preços fixos com limite e cláusula de rescisão, e manutenção e desenvolvimento adicional por hora

  • Você poderia dar exemplos de cláusula de rescisão e de limite? Como alguém que já sofreu com o ciclo de “só mais uma coisinha”, isso soa bem atraente, mas achei difícil vender contratos por hora

• A peça que falta é o contrato de retainer. Para consultores, vejo quase como um código de trapaça: dá para empilhar vários, e é mais estável
  “Estar disponível de prontidão” também tem preço, mas consultores demais não cobram por esse custo

  • Ponto interessante. Você poderia falar um pouco mais sobre como estrutura um retainer, por exemplo, em termos de tantas horas por mês? Também fico curioso sobre quantos dá para empilhar

• Soou para mim como “o que eles estão pagando é a sua confiança”
  A confiança de que você consegue entrar e concluir o trabalho sem dar muita dor de cabeça ao cliente. Foi um dos melhores conselhos que recebi como consultor
  O conselho de cobrar o dobro do que você acha que é sua taxa também é bom. Quando nossa empresa começou a fazer isso, não perdemos clientes; pelo contrário, subimos para um mercado mais alto e passamos a trabalhar com clientes muito melhores e projetos muito mais interessantes
  Vejo os dois conselhos como parte do mesmo contexto: aja como um especialista que recebe de acordo com sua taxa de sucesso. Claro que você precisa sustentar isso na prática, mas isso não é só detalhe de implementação?

• Do lado do consultor, tudo isso soa atraente, mas, do lado do comprador, não é tão convincente assim.
  A lógica de que, se for por hora, dá para encerrar o trabalho do consultor mais rapidamente pode funcionar para quem tem orçamentos médios ou grandes, mas, com preço fixo, há pelo menos a garantia de que no fim você recebe X ou não precisa pagar.
  Pessoas com orçamentos pequenos muitas vezes nem têm dinheiro para queimar testando um consultor sem receber nenhum resultado.

  • Não sei como isso costuma ser feito, mas, se eu assumisse um projeto de preço fixo como consultor, exigiria uma parte antecipada.
    Se a pessoa nem consegue pagar uma parte do valor, ou as primeiras horas, como vai pagar o custo real do projeto? Quando começar a ganhar dinheiro? Nesse caso, é melhor procurar um “engenheiro cofundador” que trabalhe só por participação societária.

• Há também pessoas, como as de departamentos de compras, cujo trabalho é conseguir preços melhores dos fornecedores. Elas podem tentar baixar o preço independentemente do valor que a empresa obtém.
  Dito isso, se elas não enxergarem você como uma commodity que pode ser obtida de outro fornecedor, fica difícil pressionar demais.
  Pela minha experiência como consultor técnico independente, mesmo quando um executivo ou gerente que conhecia em certa medida o seu valor queria contratar você, às vezes era preciso convencer outras pessoas de por que aquela taxa valia a pena. Podia ser por choque com o preço anunciado, ou porque era necessário justificar em um contrato governamental.
  Por isso, elas podiam pedir ajuda, de forma sutil ou direta, para construir essa justificativa: preparar uma bio, organizar credenciais, responder a perguntas baseadas em normas para verificar se você se enquadrava em determinada categoria ou isenção. Na minha experiência, isso não era uma tática de negociação e sempre levou a trabalho sem desconto.
  É apenas anedótico, e não afirmo ser especialista no negócio de consultoria. Eu tendia a oferecer um valor alto e difícil de substituir, então alguns clientes fizeram negócios muito bons, e recusei muitos casos em que o cliente tratava sua própria necessidade como uma commodity.
  Para resolver isso, eu poderia ter expandido uma consultoria, contratado “associates” e atuado como “partner” supervisionando e orientando, mas prefiro, como fundador, construir produto e negócio de forma integrada e obter uma recompensa maior se der certo, em vez de vender horas faturáveis cujo valor é difícil de precificar à distância.

• Pela imagem no topo do artigo, achei que o texto somehow teria algo a ver com Golang.
  Ainda assim, foi uma leitura divertida, informativa e bem escrita.