CUNY gastou US$ 600 milhões com software de RH da Oracle em 2013
(pscbc.blogspot.com)- O CUNYFirst era um projeto para reunir a administração universitária e dos campi em um único sistema corporativo, mas foi criticado por priorizar o controle central da CUNY Central acima da eficiência
- Para uma implementação adequada, seriam necessários até US$ 1 bilhão, mas a CUNY apresentou um orçamento menor, e restou apenas a Oracle-PeopleSoft com a condição de fazer apenas configuração, sem customização
- A CUNY pagou cerca de US$ 600 milhões ($600m) à Oracle, mas o trabalho ficou mais ineficiente, exigindo pessoal adicional para tarefas que antes eram automatizadas
- Na operação real, surgiram problemas como interface antiquada, renumeração de disciplinas, um modelo de segurança inadequado para a CUNY e uma estrutura de RH difícil para lidar com pessoas com vários papéis em diferentes campi ao mesmo tempo
- O Brooklyn College e outros campi da Wave 3 talvez consigam se adaptar, mas devem enfrentar mais inconvenientes com o desaparecimento de sistemas complementares já existentes para horários e lançamento de notas
Sistema administrativo integrado e controvérsia sobre controle central
- O ponto de partida do CUNYFirst era criar um sistema corporativo integrado que abrangesse os processos de trabalho da universidade e dos campi
- Em princípio, a ideia era reduzir os custos de manutenção de sistemas terceirizados redundantes e oferecer melhor acesso à informação para a administração, funcionários, professores e estudantes
- No entanto, surgiram críticas de que a motivação do projeto estava mais voltada ao controle sobre o conjunto das atividades universitárias do que à eficiência
- A lógica era que, ao controlar catálogo, bulletin, históricos e mecanismos relacionados, também se passaria a controlar de fato o currículo
- O CUNYFirst era visto como um dos meios para empurrar o Pathways
- Também houve críticas de que existia o objetivo de identificar e acessar recursos discricionários de cada faculdade
A estrutura de “apenas configuração” criada pelos termos do contrato
- Nas negociações antes da compra do CUNYFirst, considerou-se que uma implementação correta exigiria até US$ 1 bilhão
- A CUNY Central propôs um valor muito menor, e todos os licitantes, exceto um, desistiram
- A Oracle-PeopleSoft, que permaneceu, alertou que, nesse nível de orçamento, faria apenas configuração, sem customização
- Por causa dessa condição, em vez de a Oracle se adaptar às práticas de trabalho já existentes na CUNY, os processos de trabalho passaram a ser adaptados à Oracle
- Como resultado, algumas funções existentes desapareceram, e funcionários, professores e estudantes tiveram de se adaptar à nova forma de operar
O peso operacional após US$ 600 milhões
- A CUNY pagou cerca de US$ 600 milhões à Oracle por esse sistema
- O custo real foi além do valor pago à Oracle
- Isso aconteceu porque os processos ficaram mais ineficientes
- Surgiu a necessidade de contratar mais pessoas para executar tarefas que antes eram automatizadas
- O peso recaiu principalmente sobre HEOs e parte dos funcionários administrativos
- As pessoas que de fato sustentam o funcionamento das faculdades passaram a absorver trabalho extra
- Os HEOs tiveram de fazer vários tipos de trabalho adicional sem compensação
- Parte da carga surgiu no processo de transição, e parte veio da própria estrutura do sistema
Problemas revelados no uso real
- A avaliação era de que o CUNYFirst funciona, mas funciona mal
- A interface foi criticada por parecer uma atualização da tecnologia 3270 bi-synch do início dos anos 1990
- Disseram que ela ficava aquém não só da Web 2.0, mas até da Web 1.0
- Como a CUNY não pagou pelo custo de customização, foi necessário renumerar as disciplinas
- Essa foi uma de várias mudanças forçadas menos visíveis para o corpo docente
- O modelo de segurança também não se ajusta à forma como a CUNY opera
- Estudantes de work-study passaram a realizar tarefas que exigem amplos privilégios
- Como resultado, surgiu a possibilidade de acessar dados de outros estudantes
- A estrutura de RH tem dificuldade para lidar com pessoas que acumulam múltiplos papéis em vários campi
- Não lida bem com a realidade da CUNY, em que uma pessoa pode ser pós-graduanda em um campus, instrutora em outro e funcionária administrativa de meio período em um terceiro
- A GM ou a Apple não funcionam assim, mas a CUNY tem essa estrutura
Campi da Wave 3 e experiência de testes
- Espera-se que o Brooklyn College e outros campi da Wave 3 acabem se adaptando ao CUNYFirst
- Outras escolas de waves anteriores já passaram por esse processo de adaptação
- Ainda assim, o Brooklyn College pode enfrentar inconvenientes maiores, porque tinha alguns dos melhores sistemas complementares internos para gerenciamento de horários e lançamento de notas
- Muitos desses sistemas complementares devem desaparecer
- Os testes iniciais foram conduzidos seguindo scripts de teste fornecidos pelo fornecedor
- Quando os testes falhavam várias vezes, um engenheiro da Oracle ia para a sala ao lado, ajustava alguma coisa, e então os testadores tentavam de novo
- Depois, também se disse que esse processo melhorou em certa medida
- Por mais incômodo que o CUNYFirst seja para usuários individuais, do ponto de vista da CUNY Central ele pode ser visto como um sistema bem-sucedido por atingir o objetivo de controle central
1 comentários
Opiniões do Hacker News
É interessante a visão de que a sede central da CUNY queria tanto uma ferramenta centralizada de MIS para empurrar uma agenda de centralização e operação em estilo corporativo que acabou ignorando o significado da limitação da Oracle de permitir apenas configuração
Pelo que vi ou ouvi, especialmente na área de operações de negócios, em geral é melhor adaptar os processos a ferramentas prontas do que customizar ou criar software novo para se adequar a processos sob medida. As organizações são menos especiais do que imaginam, e muitos processos personalizados surgem mais das preferências dos primeiros funcionários do que de uma necessidade real. Customização não é um custo único: cada atualização ou upgrade posterior exige trabalho adicional, ou no mínimo testes; e, quanto mais próximo se está de processos padrão, maior tende a ser a chance de cumprir regulamentações locais
Dito isso, o custo de usar processos que não são ideais para a própria organização é difícil de quantificar, enquanto o custo de contratos para adquirir soluções sob medida é bem visível, então o equilíbrio pode acabar parecendo assim
Se dá para comprar um produto que atende às necessidades, compramos; se não atende, construímos — e na prática construímos bastante coisa. Também não concordo com a frase “as organizações são menos especiais do que imaginam”. Se a organização for grande o suficiente, surgem requisitos que os outros não têm. Ainda hoje estou em um projeto para tocar todo o negócio com software padrão do setor, mas no fim teremos de acrescentar customizações e integrações sob medida. Eu não gostaria de criar internamente um software tão complexo assim, mas, se recebesse os recursos e a missão, acho que conseguiríamos e o resultado seria melhor
Pelo que lembro, era uma consultoria da região de Chicago, e os casos mais bem-sucedidos incluíam no contrato uma cláusula do tipo: “não vamos mudar o SAP para se adequar aos processos de trabalho existentes; vamos mudar os processos de trabalho para se adequar ao SAP”. Como recusavam clientes que não aceitavam isso, os clientes ficavam satisfeitos, os funcionários sofriam menos burnout e não havia projetos em marcha da morte com custos crescendo sem parar
Pelo contrário, criei vários negócios com a premissa de que pessoas são impossíveis de mudar, e software é fácil de mudar
[1] https://www.computerweekly.com/news/252446965/Lidl-dumps-500...
Pior ainda, a integração de um antigo módulo Siebel com um antigo módulo PeopleSoft pode ser substituída por alguma coisa nova, com mais um processo novo. De qualquer forma, parece que a CUNY teria economizado uns 300 milhões de dólares se tivesse contratado funcionários administrativos com Excel e formulários em papel. A maior parte disso parece queimar dinheiro em uma briga política com “p” minúsculo para integrar funções de RH, e o benefício é duvidoso
Sei que criticar a Oracle está na moda, mas esse número de US$ 600 milhões é difícil de acreditar
Já trabalhei nessa área, e um contrato de US$ 6 milhões já era enorme; 100 vezes isso é ainda mais absurdo. Em 2013, o orçamento total da CUNY era de apenas US$ 2 bilhões [0], e isso não era o orçamento de TI, mas o orçamento para operar todo o sistema universitário, incluindo vários campi, corpo docente, prédios etc. Instituições de ensino superior eram conhecidas como clientes particularmente pão-duros, especialmente no fim dos anos 2000, então até grandes empresas de tecnologia aplicavam descontos grandes em relação a clientes comuns. Mesmo que os US$ 600 milhões somem vários anos, pessoal e custos acessórios, não acho que chegaria perto disso; e, se fosse um gasto desse porte, certamente apareceria no relatório financeiro anual da CUNY, mas não encontrei nada relacionado
[0] https://www.cuny.edu/wp-content/uploads/sites/4/media-assets...
Além disso, encontrei uma solicitação de orçamento de US$ 175 milhões do ano passado para migrar do PeopleSoft (Oracle) on-premises para a nuvem. Mas, pelo que vi, do valor solicitado no orçamento, apenas 10% a 20% vai de fato para o fornecedor de software; as instituições acrescentam 3 a 5 vezes mais para o caso de não receberem o valor integral, ou aproveitam a oportunidade para contratar funções que originalmente seriam difíceis de aprovar, enterrando muitos itens dentro desse número. Normalmente, esses valores também são aprovados antecipadamente como orçamento plurianual, algo como 5 anos. Em outras palavras, o custo anual real para migrar do PeopleSoft on-premises para o PeopleSoft em nuvem pode ser da ordem de US$ 10 milhões a US$ 20 milhões
https://www.cuny.edu/wp-content/uploads/sites/4/page-assets/...
Antes de tudo, também me pergunto por que escolheram a Oracle. Há vários fornecedores especializados em software para universidades; alguns são decentes e a maioria não é grande coisa, mas considerar uma solução da Oracle que exigiria um alto nível de customização para atender às necessidades de uma universidade parece uma tolice
Estou implementando uma solução Oracle em uma grande multinacional burocrática, e também é verdade que, se você embute um inflacionamento de orçamento de 3 a 5 vezes e pede com base em 5 anos de custos operacionais, os números podem ficar insanos. Para quem só olha os números, parece não fazer sentido, mas quem já implementou ou renovou contratos conhece os valores reais. Dito isso, o custo de migração também pode ser maior que US$ 10 milhões a US$ 20 milhões. Os custos com contratados também são enormes e às vezes chegam a várias vezes o custo do software
Pelo que vejo no trabalho agora, fornecedores de software e parceiros terceirizados de implementação às vezes constroem relações próximas com os tomadores de decisão. Quando isso acontece, os incentivos ficam muito desalinhados ao gastar “dinheiro da empresa”
Considerando como a maioria dos acadêmicos e administradores universitários é ruim em operações reais do ponto de vista de negócios, não surpreende que a academia esteja uma bagunça desse jeito hoje
Infelizmente, essa confusão é financiada por empréstimos estudantis que nem podem ser perdoados por falência, para diplomas de valor muito duvidoso. É realmente amargo seguir o fluxo do dinheiro e pensar em quem, na prática, paga por isso e como. Toda essa estrutura é mantida viva pelo programa de empréstimos estudantis. Corrija-o ou acabe com ele, e a academia nos EUA vai colapsar
Durante o processo de desligamento, o engenheiro líder disse que, idealmente, gostaria de contratar mais 5 desenvolvedores. Isso levaria a equipe a 15 pessoas: 8 desenvolvedores, 2 de DevOps, 2 de UX, 1 designer gráfico, 1 PM e 1 gerente de engenharia. Essa equipe mantém apenas duas coisas: o site estático da biblioteca e um servidor/visualizador de imagens bastante básico para coleções de bibliotecas e museus
É verdade que a biblioteca precisa de um site, mas uma ou duas pessoas bastariam para mantê-lo. O visualizador de imagens era usado por pouquíssima gente. Mas tudo bem. Como os alunos continuam pagando mensalidades, a equipe continua recebendo orçamento, e o mundo continua girando mesmo que os engenheiros fiquem sentados vendo YouTube o dia inteiro
O exemplo mais extremo foi que, no primeiro 1:1, meu gerente disse: “Não espere muita entrega de [SENIOR ENGINEER X]. Ele não é um bom engenheiro”. A organização não quer demitir ninguém. Como resultado, as pessoas que estão lá há muito tempo acabam virando responsáveis
Por outro lado, demitir também é arriscado porque contratar é muito difícil. As faixas salariais são definidas no nível da universidade para todos os funcionários, então o salário máximo de um engenheiro de software fica muito abaixo do mercado. Pior ainda, o diretor da biblioteca tornou o trabalho presencial obrigatório, e a universidade fica em uma cidade universitária isolada. Nas entrevistas também não há nenhuma sessão de programação; não sei se isso é por causa de um processo “corporativo” ou apenas incompetência
Para ser justo, esses problemas não existem só na academia; já vi coisas parecidas em grandes organizações. Paradoxalmente, quanto mais à prova de balas é o modelo de negócios, mais espaço há para a corrupção crescer dentro da empresa
Lendo nas entrelinhas, parece uma resposta à pressão política para reduzir custos e impor limites ao currículo
Tudo era caro e exigia entradas em sistemas obscuros. Mesmo que o custo fosse astronômico, se algo pudesse ser feito internamente, tinha de ser feito internamente. Um software de US$ 100 mil de um fornecedor externo certamente virava mais de US$ 200 mil depois de passar por várias áreas de TI. Havia pelo menos 4 departamentos de TI, camadas e mais camadas de gestores, e todo mundo era muito importante
Na verdade, eu diria que há uma falta deliberada de vontade de entender a complexidade e os detalhes necessários para operar um sistema universitário, além da realidade financeira instável da maioria das universidades. De vez em quando, algum acadêmico assume uma função administrativa para consertar coisas que considera quebradas, ou para mostrar como é inteligente e está certo. Normalmente, o primeiro ano é extremamente difícil para ele e para todos ao redor, e ele cria uma bagunça realmente terrível
Depois de cerca de um ano, a pessoa mal começa a perceber o quanto não sabe sobre administrar uma universidade, gerir pessoas e liderar. A reação então costuma ser uma de três: renuncia ao cargo administrativo e volta a dar aula como se nada tivesse acontecido; fica mais humilde e passa a colaborar de verdade, sem culpar os outros por tudo; ou fica ainda mais teimosa e estraga tudo até ser demitida ou até a organização sob sua responsabilidade desmoronar. Claro que nem todo mundo é assim, e os docentes que fazem bem a transição para a liderança geralmente já eram bastante humildes desde o início
Alguns anos atrás, criei na universidade uma plataforma de gestão de aulas para a escola
Recebi US$ 1.000 por ela, o que para mim, como universitário na época, era uma quantia absurdamente alta, e cheguei a me reunir com o reitor para propor seu uso. Naquele momento, a escola estava considerando comprar software da Oracle, então acabei competindo com a Oracle, e na época senti algo parecido com esse professor
Naturalmente, a escola escolheu a Oracle. Deve ter gasto uma fortuna, e provavelmente foi a escolha certa. Eu provavelmente teria perdido o interesse rapidamente. Paga-se à Oracle não porque seja um bom negócio ou um bom produto, mas para nunca mais precisar pensar naquilo
Não tenho exatamente uma conclusão. Gostaria que houvesse opções melhores no mercado. Mas não quero construí-las eu mesmo. É um problema entediante e os clientes não são lá grande coisa, então tecnologia educacional é uma área horrível para vender. A Oracle tem uma faixa de preço que vale a pena para ela, e há clientes dispostos a pagar esse dinheiro
Espero que, ao ver este texto, alguém enxergue um grande mercado que poderia dominar com um produto melhor, em vez de apenas se irritar com o desperdício na academia e no governo. Mas, considerando que o texto foi escrito em 2013, não tenho tanta certeza
Em teoria, não deveriam precisar se preocupar com isso, mas isso só torna o desperdício ainda mais evidente. Eu também gostaria de poder gastar US$ 5 milhões sem pensar
É por isso que a Oracle fica rica vendendo software péssimo para áreas difíceis em que ninguém quer mexer
Ainda assim, talvez em algum lugar do mundo haja pessoas que realmente dediquem tempo a pensar em custos desnecessários
@dang — encontrei um link melhor, que parece ser uma versão revisada do link atual: https://psc-cuny.org/clarion/2013/may/cunyfirst-users-last/
O texto foi escrito pelo professor David Arnow no blog do sindicato de docentes do Brooklyn College e trata do CUNYfirst, sistema de matrícula e RH baseado no PeopleSoft vendido pela Oracle. O sistema chamou atenção recentemente no Twitter, então publiquei aqui: https://x.com/ChocolateyCrepe/status/1836171439965446441
Parece que deveria haver uns 5 ou 6 fornecedores de “software de RH universitário”
Se você quiser 1.000 licenças, seriam US$ 5.000 por ano cada, totalizando US$ 5 milhões. Leva um ano para implementar e, se enviarem 25 pessoas para instalação e treinamento de usuários, são mais US$ 25 milhões. Se, no ano seguinte, criarem integrações com outros softwares e sistemas, são outros US$ 25 milhões. Dependendo do fornecedor, o orçamento provavelmente variaria cerca de ±25%. Se agendarem 200 horas de reuniões e treinamentos sobre o novo software para 500 pessoas, são mais US$ 5 milhões. Então de onde vêm os US$ 540 milhões restantes?
Eu trabalhava no departamento de TI de uma escola da CUNY naquela época. Era realmente uma bagunça risível e nada intuitiva
Todo aluno recebia um número de Employee ID, e a matrícula em disciplinas era tratada, na prática, como uma funcionalidade adicional de e-commerce
O número da carteirinha de estudante era o número do Seguro Social, impresso na carteirinha junto com o nome e a foto. Carteirinhas eram perdidas ou roubadas com frequência
Pensando bem, US$ 600 milhões é dinheiro suficiente para alguém criar uma empresa só para ganhar esse contrato e enchê-la de desenvolvedores de primeira linha
Mas acho que já teria havido lock-in de fornecedor muito antes de os custos chegarem a nove dígitos
Como outros textos apontaram, não está claro se o valor de US$ 600 milhões é preciso
Sobre os outros licitantes terem desistido, fico curioso para saber exatamente quais foram os principais gastos que fizeram a estimativa de custo total chegar a US$ 1 bilhão
Com US$ 600 milhões dá para criar uma nova plataforma de software do zero, então deve haver algo além disso
Como é que se vende um sistema caro e horrível que todo mundo odeia e que prejudica a organização na prática? Pergunto brincando, “para um amigo curioso”
Há algumas maneiras pelas quais grandes decisões de compra são tomadas de forma ruim: um comitê de pessoas que não sabem o que estão fazendo e não conseguem coordenar uma boa decisão como um todo; alguém que está impulsionando por bons motivos, mas não sabe o que está fazendo; alguém que quer deixar isso como uma realização própria, mas não sabe o que está fazendo; alguém que só pensa que “ninguém foi demitido por comprar de um fornecedor antigo e famoso” e trata todo o resto como secundário; ou alguém subornado pelo fornecedor. O suborno pode vir na forma de dinheiro imediato, encontros praticamente românticos com vendedores atraentes, ou uma carreira de porta giratória com o fornecedor
Nunca vi pessoalmente o método do suborno, só ouvi falar nas notícias, mas com certeza já vi todos os outros métodos ruins. Será que existem outros?
E é preciso trabalhar com integradores de sistemas existentes que ficarão com uma grande fatia