O fim do Airplane.dev
(yolken.net)- A startup de ferramentas internas Airplane anunciou o encerramento do produto após ser adquirida pela Airtable no início de 2024, e o ex-funcionário Benjamin Yolken entendeu o acordo como algo mais próximo de uma aquisição de talentos do que de uma aquisição de produto ou clientes
- A partir do verão de 2023, a taxa de crescimento da receita desacelerou, e a saída de 4 engenheiros, da liderança de crescimento e a renúncia do CEO cofundador ao longo de 3 meses enfraqueceram o otimismo em relação à empresa
- No outono, parecia haver uma recuperação com novas contratações, lançamentos de produto, 2 grandes clientes enterprise e uma receita forte no Q3, mas logo após o retiro de novembro houve congelamento de contratações e revogação de 2 ofertas para engenheiros
- Em 4 de dezembro, numa reunião geral, foi anunciada a aquisição pela Airtable e o encerramento do produto Airplane; os funcionários tiveram de passar por entrevistas de nivelamento para entrar na Airtable, e as ações ordinárias foram tratadas como valendo $0
- Os clientes precisaram migrar workflows internos importantes antes do encerramento final em 1º de março de 2024; windmill.dev e Retool foram indicados como alternativas, mas não eram substitutos imediatos
Crescimento do Airplane e a expectativa inicial
- Benjamin Yolken entrou na Airplane em março de 2022
- A Airplane era uma startup de ferramentas internas
- Ele queria trabalhar em uma empresa menor depois da Twilio e também tinha interesse na área de ferramentas internas
- Durante cerca de 16 meses após entrar, a empresa parecia estar crescendo bem
- Havia muito onboarding de novos clientes
- A equipe cresceu de 12 para mais de 20 pessoas
- Tanto no clima interno quanto nas conversas com usuários, havia grande expectativa sobre as perspectivas da empresa
- Pessoalmente, ele também estava satisfeito com a maioria dos colegas, com a missão da empresa e com a tecnologia usada no dia a dia
- Houve algumas interações negativas com o CTO
- Ele sentia que estava aprendendo muito como engenheiro e esperava oportunidades de crescimento com a expansão da empresa
As rachaduras que apareceram no verão de 2023
- A partir do verão de 2023, o crescimento da receita desacelerou visivelmente
- Os clientes continuavam sendo adicionados
- Pelo que Yolken entendia, isso fazia parte de uma tendência mais ampla nas ferramentas SaaS, e não era algo exclusivo da Airplane
- O moral e o otimismo sobre o futuro de curto prazo enfraqueceram
- Ao mesmo tempo, começaram também as saídas de pessoal
- Até então, a rotatividade era zero
- Em 3 meses, saíram 4 engenheiros e a liderança de crescimento
- Eram colegas antigos, mas em alguns casos a saída parecia não ter relação com a desaceleração da receita, como pessoas que queriam fundar algo próprio
- O cofundador que era CEO deixou o cargo para tocar um projeto pessoal ligado a IA
- O outro cofundador, que era CTO, assumiu como CEO
- O CEO que saiu já vinha demonstrando sinais claros de burnout e afastamento havia alguns meses
- Perder uma liderança da organização não era um bom sinal
Sinais de recuperação no outono e a súbita paralisação das contratações
- No outono de 2023, a situação se estabilizou até certo ponto
- A onda de saídas diminuiu
- Foram contratados vários novos engenheiros e uma nova liderança de crescimento
- Houve um lançamento importante de produto, além de 2 contratos com grandes clientes enterprise
- Os números de receita do Q3 foram fortes, e havia novos clientes com expectativa de fechar no Q4
- No início de novembro, a empresa fez um retiro em Napa Valley
- O time passou tempo junto presencialmente e hackeou várias novas funcionalidades de produto
- A participação do CEO foi um pouco menor do que o normal, mas o moral geral era alto
- Por fora, não havia sinal de que algo estivesse errado
- Logo após o retiro, o CEO avisou no Slack o encerramento do pipeline de contratação
- Com efeito imediato
- Duas ofertas para engenheiros que acabavam de ser fechadas também foram revogadas
- Os colegas entenderam a revogação das ofertas como um sinal grave
- Revogar ofertas prejudica muito a reputação, então não é uma medida tomada levianamente
- Em geral, isso acontece pouco antes de demissões ou de grandes mudanças, como uma aquisição
- Naquele momento, a empresa tinha caixa para durar vários anos no nível atual de burn, o time já havia encolhido com saídas voluntárias e ainda havia backlog de funcionalidades de sobra
- Por isso, aquisição parecia uma explicação mais plausível do que demissões
- Quando vários funcionários perguntaram ao CEO, ele negou que houvesse uma aquisição em andamento
- Em vez disso, respondeu de forma vaga, dizendo que estavam organizando a direção da empresa
- Também mencionou a possibilidade de um pivot de produto para reacelerar o crescimento
- Disse que qualquer atualização seria uma boa notícia e que cuidaria dos funcionários
O anúncio de 4 de dezembro e a avaliação de aquisição de talentos
- Na manhã de 4 de dezembro, o CEO marcou uma reunião geral para as 13h daquele dia
- Avisou pelo Slack que era uma reunião muito importante e que, se necessário, todos deveriam cancelar outros compromissos
- Os funcionários esperavam finalmente obter respostas sobre o que vinha acontecendo
- O CEO começou falando da missão da Airplane e então revelou que ela continuaria como parte da Airtable
- Foi anunciada a aquisição pela Airtable
- O produto Airplane seria encerrado
- Foi dito que a maioria dos funcionários receberia ofertas “extremely strong” da Airtable
- Ainda assim, eles teriam de fazer entrevistas para nivelamento de cargo, e os detalhes financeiros seriam divulgados depois
- A meta era concluir todo o processo antes do feriado
- Após o anúncio, o clima entre os funcionários piorou rapidamente
- O produto seria encerrado
- Eles precisariam fazer entrevistas para conseguir um novo emprego
- Não estava claro o que fariam na nova empresa
- Havia a possibilidade de as ações não valerem nada
- Mesmo com clientes satisfeitos e dezenas de milhões de dólares em caixa, não ficava claro por que essa escolha estava sendo feita
- Em conversas individuais posteriores, os engenheiros foram incentivados a entrar na Airtable
- As ações ordinárias foram tratadas como tendo valor de $0
- A Airtable planejava oferecer um bônus adicional em dinheiro como compensação
- O nível e o papel exatos seriam definidos conforme o resultado das entrevistas no fim daquela semana
- Yolken e seus colegas passaram a entender isso como um acqui-hire
- Eles concluíram que a Airtable não tinha interesse no produto, na tecnologia nem nos clientes da Airplane
- A sensação era de que a Airtable queria que o CEO liderasse um novo trabalho de IA, enquanto o restante da empresa era tratado como bagagem aceita no mínimo necessário
As ofertas da Airtable e as escolhas dos funcionários
- Após o anúncio, o trabalho regular foi interrompido
- O suporte aos clientes existentes, que ainda não sabiam da situação, continuou
- O desenvolvimento de novas funcionalidades parou
- As conversas com clientes em potencial também cessaram
- Durante a semana seguinte, os funcionários passaram o tempo no escritório se preparando para entrevistas e discutindo suas opções
- Yolken não tinha muito interesse na Airtable
- Em 2019, ele entrevistou com a Airtable e recebeu uma oferta, mas concluiu que a empresa não combinava com ele naquele momento
- Depois disso, a Airtable cresceu muito e então encolheu bruscamente com duas rodadas grandes de demissões
- O quadro de funcionários da Airtable era cerca de metade do que havia sido um ano antes
- As entrevistas aconteceram uma semana depois e foram relativamente leves
- As perguntas se concentraram principalmente em experiências e projetos anteriores
- Para Yolken, ficou claro que o objetivo era avaliar em que altura da trilha de IC ele seria colocado
- Os entrevistadores pareciam mais interessados em sua experiência de gestão de projetos de escopo amplo em empresas grandes, mostrada no currículo, do que no trabalho técnico feito na Airplane
- No fim daquela semana, saíram as ofertas da Airtable
- As ofertas eram fortes, mas não tão extraordinárias quanto o CEO havia prometido
- Além de salário-base e equity, cada pessoa recebeu proposta de bônus de assinatura entre $50,000 e $75,000
- Se saíssem da empresa dentro do primeiro ano, teriam de devolver integralmente o bônus de assinatura
- O prazo para decidir era de 3 dias úteis
- Quem recusasse não receberia indenização
- Yolken recusou sem grande hesitação
- Desde o início, ele não tinha grande interesse na Airtable
- O próprio processo de aquisição deixou uma impressão ruim
- A Airtable não forneceu demo de produto, informações financeiras detalhadas da empresa nem detalhes concretos sobre o trabalho além de “funcionalidades relacionadas a IA”
- Todo o processo pareceu apressado, desorganizado e caótico
- Alguns colegas também chegaram a conclusão semelhante e recusaram
Encerramento do produto e impacto nos clientes
- Em 3 de janeiro de 2024, a aquisição e o encerramento do produto foram anunciados publicamente
- Os clientes reagiram com choque e insatisfação
- Muitos usavam a Airplane em workflows importantes dentro de suas organizações
- Eles precisaram substituir uma parte grande de suas ferramentas internas antes do encerramento final em 1º de março de 2024
- O CEO indicou windmill.dev e Retool como alternativas
- Nenhum dos dois era um substituto imediato da Airplane
- Mesmo encontrando outra ferramenta, a migração exigiria muito tempo e esforço
- Dois dias após o anúncio público foi o último dia de pagamento
- O acesso a e-mail e Slack foi cortado
- Os funcionários já não eram mais funcionários da Airplane
- Não foram fornecidos documentos de demissão para assinatura, nem houve uma despedida formal
Por que a aquisição aconteceu nesses termos
- Os funcionários nunca ouviram diretamente por que a empresa foi adquirida em condições tão desfavoráveis
- A Airplane não estava ficando sem dinheiro
- Tinha dezenas de milhões de dólares em caixa
- Tinha runway para vários anos
- Tinha uma boa equipe, clientes relativamente satisfeitos, baixa rotatividade e crescimento sólido de receita
- Em conversas 1:1, o CEO disse que não via um caminho para uma receita muito mais alta
- Ele acreditava que, para ultrapassar certo ponto, seria necessário um grande pivot de produto ou uma mudança na estratégia comercial
- Disse que esse tipo de transição seria arriscado e difícil
- Parecia considerar mais fácil parar enquanto ainda estavam à frente, encerrar tudo e seguir para algo novo
- Yolken e alguns colegas sentiram que o CEO simplesmente havia se cansado de tocar uma startup e desistido
- Depois que o cofundador saiu, o CEO acumulava tanto a parte técnica quanto a de go-to-market
- Isso parecia extremamente desgastante
- A percepção era de que ele queria uma posição menos estressante, com remuneração e risco mais favoráveis, e que esse acordo era a melhor forma de alcançar isso
O que ficou de arrependimento
- Yolken relembra que sua experiência na Airplane foi, em geral, boa, e que até o último mês ele estava bastante feliz
- O que mais o incomodou, mais do que a perda financeira, foi o abandono da relação com os clientes
- Muitos clientes assumiram riscos pessoais para defender a adoção da Airplane dentro de suas organizações
- Gastaram centenas de horas migrando workflows internos importantes para a Airplane
- Com o encerramento do produto, esses clientes ficaram em uma situação difícil
- Ele pensou em três alternativas possíveis
- Esperar mais por uma proposta de aquisição que mantivesse o produto em operação
- Vender separadamente a tecnologia da Airplane para outra parte que continuasse seu desenvolvimento
- Tornar o produto open source
- No fim, ele considera triste que o CEO tenha escolhido unilateralmente um resultado que, na visão dele, não era o melhor para o produto nem para os clientes, e que todos os demais tenham sido obrigados a seguir esse rumo
- Construir a Airplane foi uma boa experiência, e ele gostaria de voltar a trabalhar em uma startup pequena algum dia, mas por enquanto pretende se recuperar em uma empresa maior
1 comentários
Opiniões no Hacker News
O texto é claro e bem escrito, e a interpretação de que o CEO se cansou de carregar tudo sozinho parece bem plausível
Porém, ele não aborda de forma alguma o que os investidores da Airplane queriam. Na prática, mesmo procurando por “investor”, a palavra não aparece nenhuma vez
A Airplane levantou uma Series B de US$ 32 milhões em setembro de 2022, as valuations de empresas de tecnologia despencaram entre 2021 e 2023, e em 2023 é bem provável que uma nova rodada tenha ficado difícil por causa da desaceleração do crescimento. Na melhor das hipóteses, poderia ter sido uma down round
Com outro fundador e alguns funcionários-chave tendo saído, os investidores podem ter pressionado fortemente para encerrar o negócio, e uma acqui-hire pode ter sido uma forma razoável de encerrar a empresa, devolver parte do dinheiro aos investidores e dar aos funcionários bônus e possibilidade de continuidade no emprego
Na minha opinião, pode ser que o fundador remanescente tenha cuidado da equipe relativamente bem. Um bônus de contratação de US$ 50 mil a US$ 75 mil não muda a vida de ninguém, mas emprego e bônus são muito melhores do que nada
Indo além da pressão, é possível que essa decisão tenha sido tomada 100% pelos investidores e que os fundadores não tivessem escolha. Se foi isso mesmo, talvez também não pegasse bem para o fundador dizer isso publicamente
Antes de culpar alguém, é importante entender quem de fato tinha o comando
O autor disse que a empresa ainda tinha milhões, talvez dezenas de milhões de dólares em caixa e algum runway, e que já havia feito demissões. Com esses critérios, é difícil dizer que ela estava sob pressão para captar investimento ou fazer uma down round
Separadamente, o fato de a Thrive Capital ter investido tanto na Airplane quanto na Airtable permite criar um epitáfio positivo que chame a Airplane de “exit”, ao mesmo tempo em que recupera uma parte considerável do investimento original
Acho que a maioria diria: “vocês têm uma boa equipe e dinheiro no banco, então façam um pivot e tentem à vontade”
Sou fundador da windmill.dev e estou construindo a alternativa open source mencionada no fim do texto. Esse mercado é difícil, e os clientes têm um nível de exigência alto e são muito sensíveis a preço
Nós estamos indo bem mantendo a equipe bem pequena, mas, se tivéssemos captado 20 vezes o investimento que recebemos e precisássemos entregar resultados a partir disso, é difícil imaginar a pressão
Eu gosto do que faço e me sinto sortudo por ter tido a chance de criar uma startup em ferramentas para desenvolvedores, uma área de que gosto. Passei a ver até os clientes exigentes como pessoas que se importam com o produto
Mas, se eu não tivesse paixão por essa área e pelos desafios técnicos, acho que haveria oportunidades mais fáceis lá fora para criar uma startup bem-sucedida, e também é fácil imaginar o quanto esse mercado deve ter sido decepcionante para fundadores com o histórico que eles têm
Quando adotamos o Airplane, 18 meses atrás, também avaliamos o Windmill.dev, mas na época ele era menos maduro. Ainda assim, era open source, e acho que deveríamos ter dado mais peso a isso
Na nossa empresa, não usávamos muito os apps nem os workflows do Airplane; usávamos apenas para operacionalizar alguns scripts que davam suporte a casos excepcionais da plataforma, então a migração não foi tão difícil. Claro que não foi assim que pareceu quando recebemos o e-mail em 3 de janeiro
Provavelmente vou lançar um MVP open source este mês e, enquanto continuo no bootstrap, devo voltar a trabalhar em um emprego. Gostaria de conversar algum dia, e talvez eu tenha algumas ideias que possam ser interessantes
Há um fator que parece que ninguém percebeu: os cofundadores Ravi e Joshua já tinham criado empresas bem grandes
Ravi foi cofundador da Heap e assumiu meu lugar como cofundador depois que eu saí. Joshua foi CTO da Benchling
Ambas as empresas levantaram mais de US$ 100 milhões. Depois de um sucesso desses, a perspectiva de continuar tocando uma empresa mediana à sombra da Retool provavelmente não era muito atraente
A empresa queimou mais dinheiro do que gerou e acabou sendo encerrada, e o impacto final sobre os clientes foi negativo
Onde está o sucesso nisso?
Não estou sendo sarcástico; estou tentando entender como isso funciona. Sempre entendi “cofundador” como “uma das pessoas que começou a empresa desde o primeiro dia”
A parte que diz que “todos esses colegas estavam na empresa havia bastante tempo e tinham motivos legítimos para sair, independentemente da desaceleração da receita” — não conheço as circunstâncias específicas, mas as pessoas nem sempre dizem o verdadeiro motivo de estarem saindo.
Como há pouquíssimo a ganhar expondo problemas negativos, normalmente isso é embalado como “eu realmente queria ficar, mas encontrei uma oportunidade nova e empolgante”.
Se, em poucos meses, 4 pessoas de repente dizem “o cargo era realmente ótimo, mas encontrei uma oportunidade nova e empolgante”, então tem outra coisa acontecendo.
Acho uma analogia adequada.
Tenho empatia pelo cofundador que era CTO e virou CEO. O fato de o CEO fundador original ter uma participação acionária considerável pode ter sido uma grande parte da dificuldade.
Do ponto de vista do cofundador que ficou, ele teria uma subida difícil para voltar à recente avaliação de US$ 300 milhões, e talvez sentisse que uma grande parte desse ganho iria para a pessoa que abandonou ele e a equipe.
Claro, não sei que ajustes de participação acionária aconteceram depois que o CEO fundador original saiu.
Ainda assim, a comunicação posterior parece insuficiente. Acho que o CEO poderia ter explicado com mais detalhes depois, por exemplo por que sentiu que um pivot era necessário para o negócio chegar aonde precisava chegar.
Acho que a vida é assim, e desejo o melhor para você e para a equipe.
Não posso garantir como Ben era na Airplane, mas quando trabalhei perto dele na Segment, sua reputação era impecável e seu trabalho era excelente.
Então não me surpreende que ele tenha publicado um texto tão ponderado e útil.
Quando soubemos que a Airplane seria encerrada, a primeira reação de todos foi: “Será que podemos contratar esse tal de Yolken?”
A lição para todos nós, especialmente para clientes de SaaS, é não depender de uma empresa deficitária financiada por venture capital como componente central da infraestrutura ou dos processos de trabalho.
Sempre deveríamos construir sobre software open source comprovado.
Nesse sentido, open source pode ser mais seguro do que software proprietário, mas não é garantia. Ainda assim, na minha opinião, é muito mais preferível.
Essa narrativa não faz muito sentido.
Por que a Airtable faria tudo isso só para conseguir um chefe de produto que cuidaria de algo não relacionado?
Nem sei se a Airtable de fato pagou pela Airplane.dev, ou se foi uma medida para salvar as aparências. Se a situação era abandonar tanto a tecnologia quanto os usuários, não entendo como o conselho da Airtable aprovou isso.
Tirando esses ativos, uma acqui-hire normalmente acontece quando a adquirente quer incorporar a mesma tecnologia ao seu próprio produto. Ela traz uma equipe comprovada com conhecimento de domínio existente para reduzir o risco de adicionar a tecnologia, mas isso não aconteceu aqui.
Se a Airtable realmente não tinha interesse no produto, por que não encontrou uma forma de fazer o certo pelos clientes? Poderia tê-lo tornado open source ou encontrado uma empresa que assumisse o produto e os clientes.
Do ponto de vista da Airtable, ainda faz sentido. Em geral, ela consegue alguém comprovado que já criou produtos de tecnologia para fazer crescer uma parte importante da empresa. Você disse “não relacionado”, mas integrar recursos de IA deveria estar dentro do escopo da Airtable. Não é como se fossem criar um novo modelo de base. Claro, ainda é uma aposta com dependência muito baixa de pessoas-chave.
Então é um acordo em que Airtable, CEO/CTO e investidores saem ganhando. A Airtable ganha um líder competente que pode reduzir o risco de suas iniciativas de IA, e o CEO assume um tema talvez mais interessante em uma posição menos estressante. O investidor em comum pode ficar satisfeito por fortalecer uma empresa unicórnio que já é forte e sacrificar uma empresa que teria dificuldade para crescer muito.
Imagino que muitos dos investidores individuais também tenham ficado satisfeitos por o dinheiro não ficar mais preso na Airplane e poderem fazer uma nova aposta no mercado aquecido de IA.
O motivo de não terem aberto o código para fazer o certo pelos clientes provavelmente é que isso custaria caro e traria muito pouco retorno para eles. Considerando o custo de oportunidade, mais ainda.
Se fossem procurar uma empresa para assumir o produto e os clientes, algo como a Retool seria o comprador mais provável, mas é um concorrente próximo demais da Airtable, então talvez eles não quisessem entregar participação de mercado diretamente. Para a Airtable, pode ser melhor deixar os clientes se espalharem entre vários concorrentes.
Por que as ações ordinárias dos funcionários valiam US$ 0? Foi por causa da preferência de liquidação dos investidores externos?
Nesse contexto, como um funcionário comum que entra em uma startup pode saber de antemão que, mesmo que aconteça uma grande aquisição, é provável que sua participação — que pode ser uma grande parte da remuneração total — não acabe sem valor?
Sempre que entrei em uma startup que prometia uma remuneração significativa em ações, eu era muito cético quanto à chance de realmente ver aquela participação se materializar.
Se o dinheiro não está na conta, ele não existe.
Ela levantou cerca de US$ 40 milhões, e é pouco provável que tenha sido vendida por esse valor. Os investidores devem receber parte do dinheiro de volta, e os fundadores restantes devem receber alguma participação com vesting da Airtable para incentivá-los a permanecer após a aquisição.
Enquanto a venda for por um preço abaixo do total captado, mesmo uma preferência de liquidação de apenas 1x deixa as ações ordinárias sem valor algum.
Se um funcionário comum que entra em uma startup quer saber de antemão o risco de sua participação perder todo o valor, deve pedir para ver a tabela de capitalização e entender por quanto a empresa precisaria ser vendida para que suas ações tivessem valor.
Infelizmente, fundadores que estão contratando não gostam de ouvir isso e muitas vezes não querem compensar de forma justa levando em conta a alta probabilidade de que a participação que eles oferecem com tanto apreço acabe valendo 0.
Na parte em que diz: “Parecia que o CEO estava cansado do grind pesado de uma startup e simplesmente desistindo. Depois que o cofundador saiu, ele passou a tocar tanto tecnologia quanto vendas e go-to-market, e claramente parecia muito esgotado. Queríamos que ele tivesse uma posição com menos estresse e uma recompensa de menor risco, e sentimos que esse acordo era a melhor forma de conseguir isso”, onde estava o conselho?
Por que não trouxeram um novo CEO de fora?
Entendo que o autor não possa saber de fato o que se passava na cabeça dos fundadores, mas ainda assim fica um cheiro de algo suspeito.
Se a equipe original permanece, há a vantagem de já existir uma base montada para esse pivot; mas, se tudo vai ser novo, fica a pergunta: por que fazer isso?
Sem dúvida, os interesses dos investidores foram muito importantes para que esse acordo acontecesse, mas, no fundo, as pessoas que mais haviam investido, que mais sabiam e que tinham a maior alavancagem decidiram que não queriam mais perseguir essa oportunidade, e o melhor acordo que conseguiram juntar foi uma contratação por aquisição.
Se a empresa tivesse fluxo de caixa positivo, ou estivesse no caminho para isso em breve, provavelmente teriam procurado um novo CEO. Mas, se ela apenas queimava o dinheiro dos investidores e ninguém com poder acreditava mais nela, fazia sentido encerrá-la.
Nesse cenário, os investidores provavelmente queriam recuperar o dinheiro.