Um método de escrita que outras pessoas não conseguem usar
(thewritetoroam.com)- A vantagem competitiva na escrita se divide em recursos, ação e informação; entre elas, a vantagem informacional pode ser cultivada por escolha e se torna um fosso relativamente resistente até à IA
- Textos diferenciados vêm não de figuras famosas, mas de pessoas que trabalharam nos bastidores de projetos; elas recebem menos atenção, mas têm mais contexto e experiência
- Como no caso de The Four Hour Workweek, de Tim Ferriss, agentes, editores, responsáveis por marketing e RP e estagiários contribuíram para o sucesso, mas a atenção do público se concentra quase toda no autor
- A Sunday Story, do The Hustle, encontrava pautas em lugares que os outros quase não olhavam, como jornais antigos, grupos de nicho no Facebook e arquivos de museus, criando textos que não se sobrepunham aos demais
- Em análises de empresas, é útil mapear manualmente no LinkedIn as pessoas envolvidas antes e depois de pontos de inflexão importantes, contatar figuras-chave menos conhecidas e perguntar: “com quem mais eu deveria falar?”
Três vantagens competitivas que podem ser criadas na escrita
- No mundo dos negócios e da criação, as vantagens que permitem ficar à frente dos concorrentes se dividem em três grandes categorias: recursos, ação e informação
- Vantagem de recursos: usar dinheiro para tornar o sistema mais favorável
- Vantagem de ação: vir de uma disposição natural para escrever com consistência sem precisar se forçar
- Vantagem de informação: saber algo que os outros não sabem
- Quando um autor compra US$ 200 mil em exemplares do próprio livro para garantir entrada na lista de best-sellers, isso é uma vantagem de recursos
- Quem escreve de forma obsessiva tem vantagem de ação em relação a quem precisa se obrigar a sentar e escrever
- A vantagem mais desejável é a de informação, porque pode ser desenvolvida por escolha e é tratada como a forma mais resiliente à IA
O fosso da vantagem informacional está nas pessoas ao redor, não nas celebridades
- O maior fosso em informação é o acesso a pessoas
- E essas pessoas não são celebridades, mas sim personagens que trabalham nos bastidores, têm muitos insights e recebem pouca atenção
- Nos agradecimentos de The Four Hour Workweek, Tim Ferriss menciona Stephen Hanselman, Heather Jackson, Donna Passannante, Tara Gilbride, Ilena George, Lindsay Mecca, Kate Perkins Youngman e Laura Hurlbut
- Eles eram seu agente, editora, diretora de marketing, diretora de relações públicas e estagiários que ajudaram a concluir o projeto
- O livro ficou por mais de 4 anos seguidos na lista de best-sellers do New York Times, mas os fãs normalmente atribuem o mérito a Tim Ferriss
- A assimetria central é que as pessoas com experiências e insights interessantes sobre um tema específico nem sempre são as que de fato recebem atenção
- O interesse se concentra em figuras da linha de frente, como CEOs, protagonistas e autores, mas por trás delas há pessoas com insights equivalentes ou até maiores
O caso de Stephen Hanselman mostra um caminho indireto
- Stephen Hanselman não só participou dos cinco livros de Tim Ferriss, como também trabalhou com autores populares como Rolf Potts, Kamal Ravikant e Ryan Holiday
- Ele também aparece como coautor em pelo menos dois livros de Ryan Holiday
- Quem quer escrever sobre como Tim Ferriss ou Ryan Holiday se tornaram autores best-sellers normalmente segue dois caminhos
- Faz muitas buscas no Google e recompõe textos já existentes
- Pede mais uma entrevista ao autor
- A escolha mais diferenciada é entrar em contato com uma figura-chave periférica como Stephen
- Tim Ferriss e Ryan Holiday são praticamente impossíveis de alcançar pelo volume de contatos que recebem, mas o endereço Gmail de Stephen está público em seu perfil no Publisher’s Marketplace
Por que The Hustle e Morning Brew se sobrepõem
- The Hustle e Morning Brew eram concorrentes diretos, e quem assina newsletters parecidas com as duas vê uma sobreposição de 40% a 60% nos temas cobertos a cada dia
- A razão de os dois veículos reportarem as mesmas histórias e compartilharem os mesmos links é que todos retiram material das mesmas poucas fontes de informação
- Em uma newsletter diária de milhões de dólares, eficiência importa, e cada redator acaba desenvolvendo algumas fontes preferidas onde consegue encontrar, ao longo do tempo, as histórias que os leitores querem
- Como essas fontes não são muitas, o resultado é uma cobertura que se repete
A Sunday Story começa onde os outros não olham
- A Sunday Story, do The Hustle, era o conteúdo de domingo lapidado por Zachary Crocket
- A Sunday Story nasceu do desejo de produzir histórias de negócios mais profundas e longas, fora dos caminhos usuais
- Alguns exemplos:
- The Man Who Repossesses Multimillion-Dollar Airplanes: a história de uma pessoa que retoma aviões de vários milhões de dólares
- The Mannequin Queen: a história de uma mulher que construiu um negócio a partir do lixo de varejistas
- The Man Feeding A Remote Alaska Town With A Costco Card And A Ship: a história de uma pessoa que abastece uma cidade remota do Alasca com um cartão da Costco e um navio
- Esses temas ficam mais interessantes justamente porque são difíceis de encontrar com uma simples busca no Google
- Zachary Crocket vasculhava jornais antigos, comentários em grupos extremamente nichados do Facebook e caixas há muito esquecidas em arquivos de museus
- Ele evitava, por princípio, conversar com figuras famosas e preferia pessoas que trabalharam profundamente no campo, tinham muita experiência e quase não recebiam atenção
- Como resultado, a Sunday Story se tornou extremamente popular, e era comum textos antigos voltarem anos depois à primeira página do Hacker News
Como encontrar figuras-chave ocultas de uma empresa com LinkedIn
- A análise de uma empresa começa lendo algumas entrevistas com os fundadores e desenhando, em ordem cronológica, o processo de crescimento e os marcos principais
- Depois, no LinkedIn, busca-se quem trabalhou na empresa ou foi contratado antes e depois dos pontos de virada mais importantes, organizando tudo manualmente em uma planilha
- nome
- cargo
- departamento
- data de início e de saída
- Isso até poderia ser feito com automação ou assistentes virtuais, mas o trabalho manual ajuda a sentir melhor qual era, de fato, a relação de cada pessoa com a empresa
- Se no LinkedIn aparece que alguém trabalhou 3 meses como CMO, superficialmente isso pode parecer a saída rápida de um executivo importante
- Mas, olhando de perto, talvez essa pessoa estivesse no segundo ano da faculdade, a empresa tivesse apenas um mês de vida e, na prática, aquilo fosse mais um grupo de estudantes começando algo do que uma contratação executiva de verdade
- Esse tipo de situação é comum ao analisar startups, por isso a verificação manual de contexto é importante
O que se pode obter com um mapa de pessoas
- Depois desse processo, sobra um mapa de pessoas que mostra como a empresa cresceu ao longo do tempo
- O mapa revela quais eram as prioridades de contratação em cada momento, quais desafios ou oportunidades principais a empresa enfrentava e quem teve papel importante no sucesso
- Não é um método perfeito
- Algumas pessoas não mantêm o LinkedIn atualizado
- Ainda assim, a direção geral costuma estar correta e oferece uma visão interna da empresa difícil de encontrar em lugares como o TechCrunch
- Depois de criar esse mapa, há duas ações possíveis
- Investigação complementar: colocar os nomes de funcionários-chave menos conhecidos no Google e no Spotify para ver se já falaram publicamente sobre o próprio trabalho
- Consultoria: depois de sair da empresa, muita gente topa reservar cerca de uma hora, e com algo em torno de US$ 100 é possível aprender o que o empregador original gastou milhares de dólares para entender
Uma entrevista pode abrir todo o resto do caminho
- Não é preciso falar com muitas pessoas
- Na maioria dos casos, um único nome já basta para encontrar o caminho até os demais
- A vantagem de focar em pessoas é que elas carregam um contexto muito rico
- Uma conversa de 10 minutos pode economizar horas de pesquisa
- No fim da entrevista, perguntar “com quem mais você acha que eu deveria falar sobre este tema?” pode abrir a próxima rota de apuração
1 comentários
Opiniões no Hacker News
Se você vê no LinkedIn que alguém foi CMO de uma empresa por apenas 3 meses, pode pensar que houve um grande problema: contrataram um executivo importante e o perderam logo em seguida.
Mas, olhando com mais atenção, a pessoa estava no segundo ano da faculdade na época, a empresa tinha só um mês de existência, e na prática talvez fosse mais um caso de estudantes tentando começar alguma coisa do que uma contratação executiva de fato.
Esse não é o ponto central do texto, mas acho que é um conselho muito melhor para encontrar talentos ocultos de alto potencial do que ["How to hire low experience, high potential people" https://news.ycombinator.com/item?id=39288669], que apareceu na página inicial alguns dias atrás.
Fiquei surpreso porque aquele texto recomendava, como técnica de contratação, investigar a fundo a história pessoal da infância do candidato; isso é parecido com ler folhas de chá numa entrevista.
O verdadeiro segredo é olhar além da superfície óbvia e estar disposto a fazer trabalho de campo e pesquisa. Dá para contratar ex-FAANG oferecendo salários altos a pessoas com perfis do LinkedIn perfeitamente polidos e fotos profissionais, mas esse método não necessariamente gera os melhores resultados.
Também é ineficiente como forma de gastar orçamento de pessoal, e é quase certo que essas pessoas vão desaparecer 18 meses depois se alguém lhes oferecer um cargo com um título mais vistoso.
Há muitas veias de ouro a serem descobertas entre pessoas que não cultivam um perfil perfeito no LinkedIn nem colecionam nomes de empresas famosas no currículo; dá um certo trabalho encontrá-las, mas elas sem dúvida existem.
Pode funcionar se houver um bom sistema de avaliação de desempenho e se for possível tolerar falsos positivos. Talvez funcionasse ainda melhor antes da proliferação dos bootcamps.
Pode significar qualquer coisa, desde “teve ambição suficiente para estudar e trabalhar ao mesmo tempo durante 3 meses e aprender na prática” até “não conseguiu se concentrar nas aulas e queria colocar rapidamente um cargo com aparência impressionante no currículo”.
Relacionado a isso, há uma piada que venho repetindo há anos:
“As pessoas que ficam falando sobre esse trabalho geralmente não são as que fazem o trabalho. Elas estão ocupadas demais fazendo o trabalho.”
No meu caso, no mundo da tecnologia isso costuma se aplicar a design e desenvolvimento. Claro que há exceções.
Pessoas que fazem trabalhos realmente excelentes também deveriam se tornar pessoas que falam sobre esse trabalho.
Caso contrário, só quem é bom em falar é que ganha exposição.
Esta frase me chamou atenção: “Você não consegue simplesmente pesquisar esse tipo de coisa no Google. É por isso que é interessante.”
No fim, o que o Google fez foi diluir a vantagem informacional. Quanto mais conectados ficamos, mais difícil é manter essa vantagem.
No fim, quem precisa realmente ter e escrever insights interessantes é uma pessoa. Serviços de busca ajudam na distribuição e na descoberta, mas, quanto menos conexões você tem, mais difícil é encontrar o público certo que valorize seus insights de nicho.
Claro que atribuição de fonte e links são importantes.
Essa é a nossa vantagem sobre os grandes modelos de linguagem.
https://news.ycombinator.com/item?id=38369583
Uma das coisas ridiculamente subestimadas são os livros. O ponto não é se a informação é física ou eletrônica, mas a quais corpora de informação você de fato consegue ter acesso.
Vejo três grandes repositórios de conhecimento: a internet aberta, livros impressos e o Sci-Hub; hoje, muita gente usa apenas o primeiro.
Eu também colocaria “conversar com as pessoas certas” e, além disso, “trabalhar no lugar certo” em posições bem altas para obter novas informações.
Para uma certa geração, o Google pode ter diluído a capacidade de acessar outras bases de conhecimento e agir com base nessas informações; para a geração que está aprendendo a aprender agora, os grandes modelos de linguagem talvez façam a mesma coisa.
Este texto deixa passar um “por quê?” muito importante. Mais especificamente: por que algumas pessoas-chave podem mudar a trajetória de uma empresa?
A resposta quase sempre se resume a uma palavra: liderança, e isso se aplica independentemente do tamanho da empresa
Liderança é um conceito em geral estranho no setor de software, por dois motivos
A maioria dos desenvolvedores de software nunca teve contato com personalidades fortes, então não sabe como é uma liderança forte. Desenvolvedores excelentes tendem a ter alta afabilidade, mas líderes fortes sabem reduzir esse valor a zero quando necessário para maximizar o conflito ou a insubordinação
Além disso, líderes fortes encaram modismos de forma extremamente crítica e sabem quando não segui-los. Isso é paradoxal, porque muitas empresas de software são financiadas por negócios de publicidade que alimentam modas
Líderes de verdade criam novas tendências, tomam participação de mercado dos atores estabelecidos e, nesse processo, constroem reputação de marca. Muita gente no setor de software tem enorme medo de abandonar práticas familiares, seja nos negócios, seja em inovação de produto ou de processo
Também discordo fortemente de “maximizar o conflito ou a insubordinação”. Para bons líderes que tentavam construir equipes que trabalhassem juntas, isso nunca foi um objetivo
É bom incentivar as pessoas a dizerem o que pensam, mas incentivar o máximo de conflito só gera caos. O objetivo é lançar produtos juntos, não ficar brigando e desobedecendo o tempo todo
Não consigo imaginar quem gostaria de trabalhar em uma equipe em que todos reduzem a afabilidade a zero e o líder fica instigando conflito constantemente, exceto pessoas que gostam de discutir por discutir
“A maior parte do setor de software tem medo de abandonar práticas familiares” também é uma generalização forte com a qual é difícil concordar. As pessoas com quem trabalhei, pelo contrário, tinham tanta tendência a ir contra modas e tentar coisas novas que era preciso frear um pouco
Muitas discussões com a equipe eram sobre escolher tecnologias chatas e estáveis em vez da tecnologia de ponta mais recente em alta no Twitter; e, na estratégia de negócios, para que as coisas fossem concluídas, era preciso trazer de volta para um caminho padrão e sem graça as abordagens criativas que cada um, de gerentes de produto a vendas, queria adotar
Generalizando, personalidades fortes tendem a ser inversamente proporcionais à competência, e engenheiros de software valorizam competência acima de tudo. Afinal, máquinas não são convencidas por carisma
Boa liderança é a combinação de personalidade forte e competência. Essa combinação é tão rara que, para a maioria dos engenheiros, a opção mais segura é evitar por completo empregadores com personalidade forte
Mas fora dele é completamente diferente. Vi muitos fundadores e gerentes de produto rebeldes e confrontadores, que evitavam ativamente as “melhores práticas” aceitas e repensavam o que estavam fazendo quando percebiam que estavam na maioria
É muito difícil encontrar pessoas que prefiram alguém com muita vivência prática no campo
O que vejo com frequência é que gestores compram a capa bonita, e pouquíssimos olham mais a fundo
Dá para entender. Como diz o ditado, “ninguém foi demitido por comprar uma solução IBM”; embora não existam tantas pessoas como a IBM, com reputação praticamente sem uma nuvem no céu, é mais simples e exige menos energia não nadar contra a corrente
Fico imaginando se Stephen Hanselman não está recebendo uma avalanche de e-mails agora, sem saber o motivo
Gosto de textos assim. Curtos, concisos e cheios de dicas interessantes e únicas, em vez dos clichês de sempre
Gostei especialmente da organização da metodologia do Zack
Levando um ponto adiante, é algo bem observado e aceito também na política que CEOs ou figuras de alto escalão recebem toda a atenção
Mas, por trás deles, há sempre uma equipe menos conhecida que fez a maior parte do trabalho
O motivo de eles não receberem o crédito é que não assumiram os riscos que as figuras de alto escalão assumiram. Cargos altos vêm com seus riscos e interesses, e nem todo mundo tem coragem para lidar com esse nível de exposição
Se for fundador, tudo bem. Mas, no caso de executivos de uma empresa já estabelecida, quanto mais alto o cargo, menor o risco. As indenizações aumentam, a taxa de demissão cai e é bem provável que também haja mais dinheiro na conta bancária
Eles têm o know-how e o fosso é bem estreito, então os políticos em exercício sentiram certa necessidade de alargar esse fosso
É uma discussão interessante, e concordo com a premissa do autor
Acho que procurar essas joias não descobertas vai se tornar algo mais evidente daqui para a frente. Há muito conteúdo coberto por um véu de originalidade, mas que muitas vezes carece dela de fato
Uma boa parte do conteúdo online parece pouco original ou sem inspiração. Talvez o pêndulo volte a oscilar em direção ao jornalismo original em formato longo para contar esse tipo de história