A mudança na cultura do Google
(social.clawhammer.net)- Com base em 18 anos de trabalho no Google, o autor avalia que o núcleo da cultura inicial não eram benefícios como refeições grátis, mas sim um modelo de operação voltado a preservar os funcionários acima de tudo
- Com um processo longo e exigente de contratação, a empresa selecionava generalistas capazes de atuar em vários papéis e, quando as prioridades mudavam, preferia realocá-los entre projetos em vez de demiti-los
- Antes e depois da pandemia, a desaceleração do crescimento da receita somada às demissões levou o Google a sair de uma lógica de abundância infinita para um funcionamento mais típico de empresas sob a premissa de recursos limitados
- A mudança não ficou restrita ao corte de benefícios: também alterou contratação, promoções e reorganizações internas, com mais controle de custos e disputa por papéis limitados
- Em um ambiente em que falhar pode levar à demissão, fica mais difícil praticar o “fail fast”, e é quando os funcionários realmente se sentem valorizados que sobrevivem a segurança psicológica, o moral, a produtividade e a criatividade
A cultura do Google no início, vista a partir de 18 anos de experiência
- O texto se baseia na experiência pessoal de 18 anos de trabalho no Google e parte do princípio de que o autor não pode saber os motivos reais das decisões tomadas pela liderança máxima da empresa
- O Google ainda é, de longe, um lugar melhor para trabalhar do que a maioria das empresas e continua fazendo coisas impressionantes, mas há também o desejo de que sua antiga cultura única e bela volte a aparecer
- Ao falar do diferencial do Google no começo, muita gente lembra de benefícios como refeições sofisticadas gratuitas, mas esses elementos superficiais não eram o principal motivo para os Googlers irem trabalhar
- A característica mais profunda era a postura de valorizar os funcionários acima de tudo, e essa cultura durou pelo menos durante os primeiros 10 anos, possivelmente por mais tempo
Reorganizações que preservavam pessoas, não projetos
- Em uma empresa comum, quando as prioridades mudam, projetos são reduzidos ou cancelados, as pessoas envolvidas são demitidas e novos funcionários são contratados para os projetos considerados mais importantes
- No Google do início, o próprio processo de contratação era desenhado para ser muito difícil
- Era pesado tanto para os candidatos quanto para os entrevistadores, e às vezes levava meses
- O objetivo era encontrar talentos excepcionais que também fossem generalistas capazes de entregar resultados em diferentes funções
- Mesmo quando as prioridades mudavam, a empresa preferia realocar cuidadosamente as pessoas para outros projetos em vez de dispensá-las
- O princípio implícito era algo próximo de: “produtos vêm e vão, mas os funcionários que contratamos com tanto esforço devem ser preservados a qualquer custo”
- Os funcionários eram vistos como o recurso mais valioso, e muita energia era investida para garantir que se adaptassem bem aos novos projetos
- Quando ainda era colaborador individual, o autor foi alocado em um novo projeto por causa de uma reorganização e, depois de virar líder, participou do processo de encontrar novos lugares para sua equipe
- Mais tarde, chegou a escrever um handbook interno para ajudar outros diretores a executar reorganizações de forma elegante
- Também recebeu um peer bonus de um engenheiro que ficou mais satisfeito em um novo projeto mais importante após a reorganização da equipe iniciada por ele
A virada acelerada após a pandemia
- No primeiro mês de trabalho, um colega disse: “no dia em que a receita do Google deixar de crescer infinitamente, tudo isso vai mudar”
- A mudança foi muito gradual por bastante tempo, mas ganhou velocidade durante a pandemia
- O crescimento da receita começou a desacelerar
- Depois da pandemia, surgiu uma onda de demissões
- O autor não imaginava que isso se aceleraria tão rapidamente em poucos anos
- Os fundadores vindos da academia saíram, e boa parte da alta liderança passou a ser composta por ex-executivos de Wall Street
- Em paralelo ao momento em que a receita se aproxima de uma assíntota horizontal estável, a empresa saiu de uma cultura de abundância infinita para uma cultura mais padrão de recursos limitados
- Isso se parece mais com um retorno previsível ao status de “empresa normal”
Como a cultura de recursos limitados mudou a operação
- Em uma cultura de recursos limitados, executivos passam a considerar com mais força a eficiência financeira, como acontece em outras empresas
- O primeiro impacto apareceu nos benefícios mais visíveis
- Comida menos sofisticada
- Restrições no orçamento de viagens
- Fim dos brindes
- Festas e eventos internos menores e menos frequentes
- Encerramento de serviços internos de lavanderia e creche
- Como esses benefícios não eram o principal motivo para os Googlers irem trabalhar, isso não representava a essência da mudança
- O corte de custos também afetou os processos de contratação e promoção
- A contratação deixou de ser um processo global difícil, com freios e contrapesos, e passou a ser um processo local por divisão, com maior capacidade de controlar custos de pessoal
- As promoções deixaram de ser uma “competição consigo mesmo” e passaram a ser uma disputa com colegas por um número limitado de vagas
- No início, os cargos estavam ligados às pessoas; agora, estão cada vez mais ligados aos papéis, o que permite limitar quantos papéis existem em determinados níveis e reduzir custos
- Quando se tornaram necessárias grandes reorganizações em torno de novas prioridades urgentes, como IA, desapareceu a antiga prática de realocação cuidadosa
- Em vez disso, vieram ondas impessoais de demissões
- Depois, houve recontratações limitadas para novos projetos que se tornaram mais importantes
- No fim, o resultado passou a se aproximar do modo de operar de uma empresa comum
As lições que restam e seus limites
- Isso não significa concluir que o Google seja “malvado”
- O Google não é uma pessoa, e seus líderes tentam operar de forma financeiramente responsável e eficiente sob a pressão que toda empresa de capital aberto sofre quando os recursos deixam de ser infinitos
- Independentemente de concordar ou não com esse julgamento, essa pressão existe
- Ver no Google do início uma cultura em que os funcionários vinham antes de qualquer outra coisa foi uma experiência rara
- Fica a pergunta se esse tipo de cultura é um privilégio possível apenas em cenários de abundância infinita ou se também pode existir com recursos limitados
- Em uma empresa pequena, isso talvez ainda seja possível mesmo com recursos limitados
- Em uma organização do tamanho do Google, com mais de 170.000 pessoas, uma reorganização cuidadosa pode se tornar difícil de administrar
- Quando os funcionários sentem de verdade que são valorizados, surgem segurança psicológica, moral elevado, produtividade e criatividade
- Os primeiros funcionários incentivavam uns aos outros a “fail fast” para inovar, mas isso deixa de ser simples em um ambiente em que falhar pode significar demissão
- O texto termina com a mensagem de que quem constrói uma empresa pode tentar colocar os funcionários acima de tudo — e talvez até ver ROI nisso
1 comentários
Opiniões no Hacker News
Quando se tem receita ilimitada, é fácil criar uma cultura de assumir riscos
O surpreendente é como as empresas ficam tímidas quando os recursos se tornam limitados. Em vez de fazer grandes apostas para voltar à trajetória de crescimento da receita, elas seguem modas. O Google parecendo correr atrás, em vez de liderar, depois de ser pego de surpresa pela IA parece um exemplo disso
Não sei qual é a resposta, mas acho que a troca de uma liderança focada em domínios específicos, como busca, por líderes generalistas de negócios também é uma causa. Especialistas de domínio tinham uma forte convicção sobre suas áreas, mas líderes de negócios, embora sejam bons em executar modelos de negócio existentes, carecem de sensibilidade de área para encontrar o próximo grande mercado
Mesmo que haja pessoas internamente com essa convicção ou essas ideias, se isso desviar a atenção da atual máquina de gerar caixa e a liderança não tiver a especialização para entender a ideia, a inovação tende a ser sufocada
Quando surge a percepção de que a empresa oferece salário estável e remuneração em ações, talentos orientados a carreiras estáveis se acumulam; depois de entrar, há pouco incentivo para assumir riscos ou abalar o modelo de negócio existente. No fim, é difícil criar uma grande empresa que tenha ao mesmo tempo um modelo de negócio estável e a tomada de riscos correta, e esse ciclo dos negócios parece que vai continuar
No fim deu certo e a Boeing sobreviveu, mas, para uma grande empresa antiga, foi uma aposta agressiva e arriscada a um nível quase inacreditável
Infelizmente, a Boeing de hoje é o oposto, ou pior. Em vez de investir em redesenhar completamente o 737, usou o orçamento de pesquisa e desenvolvimento para recomprar as próprias ações, e até agora 338 vidas foram o preço disso
No fim, independentemente de a empresa ser grande e antiga, o CEO e o conselho podem moldá-la para qualquer lado
Imagine que um executivo proponha um novo projeto com 50% de chance de ganhar 3 milhões de dólares e 50% de chance de perder 1 milhão de dólares; o valor esperado é de 2 milhões de dólares, então, do ponto de vista da empresa, é uma boa oportunidade
Mas, se der certo, ele espera elogios e talvez alguns meses de bônus; se der errado, espera ser demitido. Por isso, mesmo que a empresa queira aproveitar todas essas oportunidades, o gerente individual quase nunca as escolhe
Isso é uma variação do problema principal-agente, e o livro Misbehaving, de Thaler, vale a pena como audiolivro para ouvir no trajeto de ida e volta do trabalho
Quando não há concorrência nem regulação significativas, e políticas monetárias não convencionais como flexibilização quantitativa e juros zero se prolongam por muito tempo, fica fácil criar grandes empresas que evitem os riscos corretos mesmo sem um modelo de negócio estável. Mas cabe a cada um julgar se esse tipo de empresa vai se sustentar
Por exemplo, a grande empresa A assumiu o “risco” de contratar jornalistas para produzir notícias e resistiu por 172 anos. A grande empresa B sobreviveu por 25 anos sem contratar jornalistas, usando a produção feita pelos funcionários da A como isca para atrair alvos de publicidade. Fica a dúvida sobre que risco a B assumiu e se esse era o risco correto
A grande empresa B parece uma enorme sanguessuga. Quando a fonte de sangue A se esgotar, ela vai procurar outro hospedeiro?
As pessoas que a B contratou para dividir seus enormes espólios, na verdade, também são apenas custos não essenciais que podem ser cortados a qualquer momento. Algumas se gabam online de trabalhar só duas horas por dia, aproveitar os benefícios e achar que não viram mal nenhum, mas também fica a dúvida sobre que risco foi contratá-las
Por exemplo, a AWS deu a serviços uma pista de vários anos para que pudessem provar seu valor. Há uma forte exigência da liderança para demonstrar “ousadia técnica” e iniciativas de negócio, e coisas como S3, EC2, serverless e DynamoDB também eram vistas, no início, como apostas arriscadas
Por outro lado, essa mesma cultura da AWS não necessariamente incentiva pesquisa aplicada de longo prazo. Como resultado, a AWS não produziu avanços como BERT ou GPT
Como exemplo, a AWS adotou uma solução de reconhecimento de fala de uma universidade alemã para chegar rapidamente ao mercado, mas o preço foi que engenheiros e cientistas ficaram presos à manutenção do modelo existente, em vez de criar modelos como o Whisper
Na época em que a empresa tinha 1.000 pessoas ou menos e imprimia dinheiro, dava para contratar as pessoas mais inteligentes com problemas Putnam, quebra-cabeças ao estilo Martin Gardner e problemas de programação da ICPC, mantendo uma cultura geek
Mas, depois que a empresa cresceu para 130 mil pessoas e chegou ao ponto de contratar mais 25 mil em um único ano, era inevitável que a cultura mudasse ou piorasse
Dizem que “o aspecto mais surpreendente e incomum da cultura inicial do Google era a tendência de colocar os funcionários acima de tudo”, mas os funcionários daquela época eram pessoas como Jeff Dean, Sanjay Ghemawat, Rob Pike, Paul Buchheit e Lars. Hoje há também funcionários exibindo seu “lifestyle” no TikTok
Parece uma nova geração de yuppies que trabalhavam no setor financeiro nos anos 1980, só que desta vez trabalhando em Big Tech nos anos 2010–2020
Estou no setor de tecnologia desde o início dos anos 2000, logo depois do estouro da bolha pontocom, e dá para sentir que o tipo de pessoa que quer entrar na área mudou bastante. Antes eram geeks que mexiam com computadores desde criança; a geração seguinte entrou pelo caminho de estudar ciência da computação para conseguir o primeiro emprego de 100 mil a 200 mil dólares por ano
Elas contrataram e aumentaram o quadro com base nisso, aceitando muitos talentos que não teriam entrado antes da pandemia, e agora restam poucas opções para reajustar
Posso estar errado, mas os novos produtos do Google nos últimos anos, excluindo a DeepMind, parecem refletir a motivação e a qualidade do talento que a empresa tem. Ouvi histórias sobre o Gmail e sobre o Waze ter sido integrado ao Google Maps em um fim de semana, mas hoje em dia vejo produtos meio prontos que são encerrados em menos de um ano
Ainda uso muitos dos produtos iniciais, mas, entre os novos produtos lançados nos últimos anos, e não melhorias de produtos existentes, o único que me vem à mente como algo que uso regularmente é o Google Pay
Ainda me pergunto se ainda existe uma empresa assim
Estive no Google em 2006~2007 e depois em 2009~2011, e a diferença entre esses dois períodos já era nítida. Quando a empresa dobra de tamanho a cada ano, transparência interna total não escala
A partir de certo ponto, você precisa de engenheiros simplesmente “bons” para lidar com testes A/B e todo tipo de trabalho que não desperta interesse nos doutores. E, quando começa a criar produtos cujo público-alvo não é você mesmo, também passa a precisar de pessoas de produto
Também passa o momento em que os funcionários ficam absurdamente ricos com o IPO iminente; então eles começam a jogar política para conseguir cargos cobiçados e remunerações acima de US$ 1 milhão, a fim de comprar uma casa em Tahoe. No fim, o mundo real acaba se intrometendo
Será que seria possível se a empresa desse lucro, pagasse de volta o investimento de venture capital e não abrisse capital?
Assim talvez desse para resistir à pressão de crescimento trimestral e manter o “tamanho adequado” exigido pela cultura interna. Acho que a Valve fez algo nesse estilo
O exemplo mais óbvio é a Meta, embora muita gente diga “não é isso”. Mas essa reação parece idealizar demais o passado. O Google inicial era um lugar de movimento rápido, com os fundadores cobrando resultados como se estivessem respirando no seu cangote, e havia também muitos projetos especulativos que acabaram sem grande resultado
Lembro que, por volta de 2011, Larry teve uma ideia brilhante e demitiu todos os gerentes de produto da empresa. Se você apertar os olhos, a Meta moderna é bem parecida, tanto nos aspectos bons quanto nos ruins
As empresas de IA não são assim. A maioria das empresas de IA que conheço está mais próxima da Amazon do que do Google inicial. Outras também tentaram ser como o Google, mas não tinham a receita que tornaria isso possível, então a maioria está em apuros agora
Seria bom se a sociedade entendesse isso melhor e os governos impusessem limites, mas no cenário político mundial não acho que exista país disposto a colocar sua própria economia em tal desvantagem
O Google talvez venha sendo selecionado nessa direção há bastante tempo. Afinal, nem todo engenheiro gosta da indústria de publicidade e vigilância
Remuneração e novas tecnologias podem aliviar parte do problema, mas não resolvem tudo
Continuo pensando nessa trajetória do Google
Passei quase 10 anos lá e agora o tempo desde que saí já é quase igual ao tempo em que trabalhei lá; vista de fora, a empresa está quase irreconhecível
Com certeza não é a empresa de antes de 2010 e, da perspectiva de um IC5 baixo, por volta de 2014 a empresa parecia ter entrado em uma trajetória completamente diferente. Eric já tinha saído, os fundadores também começavam a se afastar, e as pessoas que ficaram tocando a operação não eram eles
Talvez tenham maximizado o valor para os acionistas, mas claramente algo foi pago em troca. Não tenho nada a acrescentar além do que Ben disse de forma mais elegante, mas eu também vi essa mudança e vi o lugar de antes, então isso me deixa ainda mais deprimido
Se eu fosse apostar meu dinheiro, diria que Ruth Porat foi o fator que mais mudou o Google
Por volta de 2015 pareceu o ponto de inflexão em que o Google começou a traçar uma curva lenta rumo à mediocridade
A saída de Eric Schmidt parece ter relação, mas também pode ter sido coincidência
Fui a vários campi do Google e lembro de ter ficado surpreso por eles me lembrarem mais a era Hewlett Packard do que a era pontocom
Fala-se muito que a cultura do Google entrou em declínio, mas acho que se menciona menos que o restante do setor copiou muitas partes da cultura do Google em uma boa direção, e isso reduziu bastante a distância
Quando entrei no setor de tecnologia no começo dos anos 2000, muitas empresas, até empresas de tecnologia, tinham uma vibe meio Office Space. Escritórios cinzentos com baias, carpete sem graça, café horrível, estruturas comandadas por tipos de MBA, e conseguir um segundo monitor ou outro equipamento levava meses ou era simplesmente impossível
Com sorte, havia alguns lanches grátis e Coca-Cola. A ideia de que um engenheiro pudesse ganhar tanto quanto um gerente ou diretor em uma trilha de contribuidor individual era rara, e benefícios como refeições grátis, café de qualidade, videogames e lounges eram ainda menos comuns
Hoje essas coisas são bastante comuns. Já trabalhei em startup com refeições grátis, e muitas empresas têm trilhas de contribuidor individual bem lucrativas, lanches, benefícios e escritórios agradáveis
Mesmo nos bons tempos do Google, a distância ficou muito menor, e acho que essa mudança influencia a avaliação mais do que as pessoas percebem
Essa guerra de remuneração também se espalhou para funções do mercado financeiro; antes, os quants mais inteligentes iam para firmas de trading, mas agora podem ir para FAANG recebendo a mesma coisa
Pessoas técnicas já não gostavam muito delas, mas agora isso se espalhou para o mainstream e foi amplificado pela situação econômica atual
Com o aumento do valor monetário dos serviços baseados na internet, o poder se inclinou para os executores da área técnica, e o disruptor do setor já não é mais a pessoa de produto, e sim o engenheiro que constrói algo
Muita gente admirou o Google por muito tempo e sabia que ele pioneirou muitas das práticas usadas pelas Big Techs modernas, ao mesmo tempo em que continuava sendo uma empresa legal aos olhos dos geeks
Agora não mais. Parece a IBM do século 21. Se você voltasse 15~20 anos no tempo, explicasse o futuro da computação em nuvem e perguntasse quem seria o líder desse mundo em 2024, eu teria respondido Google
Não Amazon, e muito menos Microsoft. Antes eu tinha o Google em alta conta; agora acho apenas mediano
Sempre que vejo textos assim, seja sobre o Google ou outra empresa, acabo pensando nas pessoas que não são engenheiras — por exemplo, vendas, suporte ao cliente, manutenção predial, pessoal de TI.
Será que elas também tinham 20% do tempo para seus “projetos pessoais”? Tinham refeições gratuitas? O cargo era associado à pessoa? Sentiam que a empresa valorizava os funcionários acima de tudo?
Uma pequena voz cínica no fundo da minha cabeça está rindo alto, mas eu posso estar errado
Recebem os mesmos benefícios, podem comer de graça, e em geral nunca vi discriminação séria só por “não serem engenheiros”.
Mas funções como manutenção predial muitas vezes são feitas por terceirizados ou empresas externas, e para eles a situação costuma ser muito diferente
Hoje provavelmente não é assim, mas o ponto central deste texto é que nem para os programadores as coisas são mais como antes
É, ou foi, um lugar estruturado para extrair o máximo valor especialmente dos engenheiros. Por isso não é tão surpreendente que os engenheiros recebessem a maior parte dos privilégios
Ao ler textos assim, ajuda lembrar que a empresa à qual ele entrou em 2005 tinha cerca de 5.600 funcionários, e em 2022 tinha 190 mil
Considerando também os serviços de apoio necessários, se o Google estivesse concentrado em um só lugar, provavelmente teria criado uma company town com mais de 1 milhão de pessoas
Trabalhei no Google desde um período inicial parecido até 2019. Minha opinião polêmica é que os funcionários romperam primeiro o contrato social.
Sundar “MBA” Pichai não é a causa, é a consequência.
Na verdade, o Google inicial não teria tolerado os “problemas” com que os Googlers se importavam entre 2014 e 2020. O nível de arrogância interna e de ativismo dos funcionários sobre todo tipo de tema era insano.
As pessoas se importavam mais com o cardápio dos cafés e com proibir palavras como “deficient” ou “all hands” do que em fazer coisas que importassem aos usuários. Estavam mais interessadas em trabalhar 3 dias por semana do que em entregar projetos, e ainda assim esperavam remuneração no top 5% do mercado e elogios por serem “incríveis e inteligentes”.
Perto da minha saída, parecia normal um time de 10 pessoas levar um ano para entregar algo que eu sozinho, em 2012, teria feito em um mês. Tratar um funcionário como rockstar se justifica quando ele é de fato 5 a 10 vezes mais produtivo que um colega da Microsoft. Mas, se a produtividade é menor, é preciso perguntar: “será que estou sendo feito de trouxa?”
Acho bem possível que a missão dada a Sundar pelos fundadores tenha sido explicitamente acabar com essa cultura. Ele não quer ou não sabe transformar o Google atual numa empresa de tecnologia inovadora e com brilho nos olhos como antes. Então a segunda melhor opção é transformá-lo em uma Oracle.
Mas o Google de por volta de 2015 merecia morrer
Muitos Googlers demonstram pouquíssimo ímpeto em suas funções. Mesmo fazendo um trabalho apenas razoável, recebem alta remuneração, e demissões só acontecem em casos de desempenho gravemente ruim.
Além disso, a cultura interna também desacelera a entrega: migrações infinitas de infraestrutura, documentos de design até para mudanças pequenas, timing estratégico para “mostrar liderança” e “mostrar trajetória de crescimento”, coisas assim.
Apertar o cinto e cortar a gordura é uma boa ideia
Naquele período, muita gente no início da carreira recebia o conselho de começar a carreira em outro lugar e depois entrar no Google para maximizar a vida de rest-and-vest.
É preciso um meio-termo entre a qualidade de vida do Google e o foco obsessivo da Amazon em execução e valor para o cliente.
Também faz sentido que o Google de 2024 pareça, na prática, a Microsoft de 2009
Os esforços em IA também continuam sendo atrasados por defensores de segurança a qualquer custo e ativistas.
Os tipos rest & vest continuam se dando bem, enquanto as pessoas apaixonadas e que se importam muito estão cada vez mais ficando em burnout, se desligando emocionalmente ou saindo
Os funcionários atuais do Google são, na visão dele, um grupo com forte senso de direito adquirido e que não entrega resultados; as demissões do Google são justificadas
A ideia central é que “os primeiros funcionários incentivavam uns aos outros a ‘falhar rápido’ como forma de inovar, mas isso deixa de ser fácil em um ambiente em que fracassar significa demissão”
A Big Tech está em uma posição realmente difícil quando se trata de inovação. O Google ganhou a reputação de matar produtos com facilidade demais, e muita gente, em vários lugares, passou a dizer que é difícil confiar: mesmo que você invista e use um produto novo, ele pode ser encerrado de repente, causando problemas
Então as pessoas usam menos os produtos por medo de que eles morram, a base de usuários diminui, e o produto acaba morrendo — uma profecia autorrealizável
Ao mesmo tempo, é provável que o Google também fique mais cauteloso ao lançar novos produtos. Afinal, não vai querer piorar ainda mais a reputação de matar produtos, nem dar suporte indefinidamente a algo que não é lucrativo
Nesse caso, a resposta talvez seja comprar startups que já encontraram product-market fit e agora só precisam escalar. Mas isso também é difícil, porque a FTC está apertando o cerco com processos antitruste
O Google de fato investe muito em tecnologias altamente transformadoras, não só IA, mas também computação quântica, biotecnologia e carros autônomos. Só que essas coisas não têm muito o perfil adequado para projetos de 20%
O Gmail é citado com frequência, mas vale procurar o número de funcionário do inventor no Google. O ponto é que, sem a influência de alguém que entrou muito no começo, mesmo um projeto de 20% dificilmente vai longe
Lançar um produto traz grandes recompensas, mas o trabalho árduo e repetitivo necessário para mantê-lo, fazê-lo crescer e continuar melhorando recebe bem menos recompensa
Ou permitir que sejam implantados com um clique no GCP. Na verdade, essa última abordagem faz bastante sentido para impulsionar a adoção do GCP
“Falhar rápido” era mais algo como pessoas trabalhando em ideias grandiosas que não ganhavam tração antes do lançamento, ou então lançá-las apenas no Google Labs
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Labs
Quase não há indicação de que seja um “projeto experimental da equipe X”; parece simplesmente um produto do Google
Se tudo é produto e espera-se que a maioria não receba suporte ou morra, isso prejudica o produto coletivo que é a marca Google. Como consequência, também afeta a forma como os funcionários se sentem e são tratados em relação a experimentos
Se “o mais surpreendente e peculiar na cultura inicial do Google era a tendência de colocar os funcionários acima de tudo”, uma das grandes razões para isso ter mudado foi que os critérios de contratação caíram muito com o tempo
Os primeiros engenheiros do Google eram, quase todos, superestrelas técnicas com verdadeira paixão pelos detalhes da tecnologia de computação. É realmente difícil manter esse padrão quando se tenta crescer rapidamente
Com o tempo, o padrão foi se aproximando gradualmente de “tirou boas notas em uma escola famosa e se saiu suficientemente bem em uma bateria de problemas de algoritmos, mas não precisa necessariamente ser excepcional”. Em parte isso veio de decisões de cima, especialmente depois de 2020, mas a maior parte parece ter vindo de baixo para cima
Porque é muito difícil escrever um feedback dizendo “não é bom o bastante” sobre alguém que parece inteligente e gentil e que chegou à “resposta certa”, mas foi lento ou precisou de dicas
O problema de contratar um “jogador de nível substituível” está no próprio nome. Se você montou uma equipe de superestrelas, vale a pena fazer esforços excepcionais para retê-las e motivá-las. Mas, se o beneficiário mediano dos benefícios é um jogador de nível substituível, fica difícil justificar esses esforços, mesmo que ainda haja superestrelas essenciais misturadas ali
Se quiser manter o ambiente descrito por Ben, é preciso ser implacável em preservar critérios de contratação altos. Também é preciso ser implacável ao escolher quem promover para cargos de liderança, mas isso é assunto para outro texto
Ainda assim, sei diretamente de várias pessoas que considero superestrelas e que foram cortadas nesta rodada de demissões. Todas eram engenheiros seniores com bastante tempo de casa, e foram deixadas de lado por pessoas mais políticas. É muito frustrante de ver, mas, sinceramente, acho que a maioria delas vai se dar melhor em outro lugar