Os melhores desempenhos não nascem prontos, são formados

spilist2 · 2023-07-24T16:49:27+09:00

Robert E. Kelley, em seu artigo de 1999 , argumenta que um melhor desempenho (Star Performer) não nasce pronto, mas é formado, e que é possível aumentar significativamente a produtividade ensinando as 9 estratégias de trabalho dos melhores desempenhos. Foi uma afirmação muito interessante e, embora se diga que ela de fato tenha gerado resultados ao treinar inúmeras empresas e funcionários, só esse artigo (na verdade, dá até para considerá-lo mais um texto de opinião do que um artigo acadêmico) deixa detalhes demais de fora, então procurei outras fontes. How to be a star engineer - publicado no IEEE em 1999. 30 citações. (versão em PDF) How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - livro publicado em 1999. 168 citações. (resumo no Scribd, resumo ainda mais simples) How Bell Labs creates star performers - publicado na Harvard Business Review em 1993. 427 citações. (link da HBR) Depois de ler os três (no caso do livro, li apenas a versão resumida), percebi que os conteúdos de 1, 2 e 3 diferem um pouco entre si. De todo modo, ficou claro que as 9 estratégias de trabalho eram todas baseadas nas pesquisas feitas na Bell Labs. Embora já tenham se passado 30 anos, achei que ainda há muitos pontos válidos hoje, então resumi e adaptei livremente essas 3 fontes, acrescentando também algumas opiniões minhas ao longo do texto. Seria bom que quem for ler levasse em conta que se trata de uma pesquisa de 30 anos atrás. Como os melhores desempenhos (Star Performers) alcançam esses resultados? Ao iniciar a pesquisa nos anos 1980, o autor pediu a gestores e colegas da Bell Labs que escolhessem “as pessoas com quem gostariam de trabalhar caso mudassem de emprego”. A lista dos gestores e a dos funcionários coincidiam apenas em 50%, e os que apareciam em ambas foram considerados “melhores desempenhos”. Para identificar o que diferenciava os melhores desempenhos dos desempenhos medianos, o autor encontrou 45 fatores de desempenho por meio de várias entrevistas e os dividiu em 4 categorias. Fatores cognitivos: alto QI, lógica, capacidade de raciocínio, criatividade etc. Fatores de personalidade: autoconfiança, ambição, coragem, senso de controle sobre o próprio destino etc. Fatores sociais: habilidades interpessoais, liderança etc. Fatores de trabalho/organizacionais: relação com o chefe, satisfação no trabalho, atitude em relação ao salário e outras recompensas etc. No entanto, após anos de observação, nada disso foi capaz de prever de forma significativa a diferença entre os melhores desempenhos e os desempenhos medianos. Por isso, o autor concluiu que “os melhores desempenhos não geram resultados porque têm algo diferente na cabeça, mas simplesmente porque agem de forma diferente, ou seja, porque aprenderam a converter seu talento em alta produtividade”. O autor entrevistou especialistas da Bell Labs e de fora dela para identificar os fatores que influenciam a produtividade e concluiu que, em linhas gerais, dois elementos afetam a alta produtividade: habilidades cognitivas e estratégias de trabalho. Mas como os engenheiros da Bell Labs já eram todos pessoas com pontuação máxima em testes de QI, parecia mais razoável supor que a diferença de desempenho vinha das estratégias de trabalho, e não das habilidades cognitivas. Assim, ao identificar como os melhores desempenhos agiam de modo diferente, chegou-se a um total de 9 estratégias de trabalho. Os próprios melhores desempenhos ordenaram essas estratégias por importância; quando se fez algo parecido com os desempenhos medianos, as estratégias em si eram semelhantes, mas a ordem de importância atribuída a cada uma era diferente, assim como o nível de detalhamento com que cada estratégia era descrita. 9 estratégias de trabalho O autor afirma ter melhorado significativamente o desempenho dos participantes ao ensinar as seguintes estratégias de trabalho. Quanto mais acima, mais importante a estratégia. Demonstre iniciativa: avançando sobre os espaços em branco da organização (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces) Saiba quem sabe: conectando-se à rede de conhecimento (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network) Administre toda a sua vida no trabalho: autogestão (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management) Entenda o panorama geral: aprendendo a construir perspectiva (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective) Construa followership: deixando o ego de lado para liderar com contribuições de apoio (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists) Exerça liderança mesmo sem ser um líder formal (Small-L Leadership in a Big-L World) Entenda como o trabalho em equipe realmente funciona (Teamwork: Getting Real About Teams) Entenda e use a dinâmica política e social dentro da organização (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone) Convença o público certo com a mensagem certa (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message) Ensinar as estratégias de trabalho dos melhores desempenhos pode realmente elevar os resultados? O autor afirma que, a partir de 1989, a Bell Labs passou a oferecer um programa de treinamento para ensinar essas estratégias. Foram comparados 300 engenheiros que concluíram o treinamento e 300 que não concluíram, analisando-se o grau de melhora nos indicadores de produtividade avaliados pelos gestores de cada funcionário antes do treinamento e 8 meses depois. Como resultado, o grupo treinado apresentou melhora de produtividade mais de 2 vezes superior ao grupo não treinado em vários aspectos, e isso em grande parte também coincidia com os resultados das avaliações regulares de desempenho feitas pela Bell Labs. Um ponto digno de nota é que o efeito desse programa foi ainda maior para mulheres e minorias. Em organizações tradicionais, esses grupos frequentemente eram excluídos de forma implícita de loops de feedback eficazes para desenvolver expertise; com o treinamento, como o modelo de excelência passou a ser explicitado, elas puderam acessar esse loop de feedback. Enquanto mulheres e minorias que não fizeram o treinamento não apresentaram grande melhora de produtividade com o tempo (em alguns itens, os resultados chegaram a ficar negativos), no grupo treinado o grau de melhora foi muito maior. Naturalmente, o treinamento não conseguia transformar todo mundo. Para pessoas com baixo nível de motivação, o programa não produzia grande efeito. Ainda assim, quem concluía o treinamento influenciava positivamente não apenas a própria produtividade, mas também os colegas que não participaram. Isso porque a maior parte do ganho de produtividade vinha de mudanças na equipe. Conclusão Desenvolver e utilizar modelos de expertise é um ativo intelectual extremamente útil em diversas funções. No entanto, o treinamento criado na Bell Labs não pode servir de modelo universal para todos os programas de capacitação. Dependendo da função, não só a lista de estratégias eficazes pode mudar, como também quais delas são mais eficazes. Por exemplo, em um departamento de marketing, Show-and-Tell pode ser, junto com Initiative, a estratégia mais importante. Independentemente da função, a alta gestão deve ajudar de forma concentrada quando alguém quiser melhorar sua produtividade. Isso porque, na nova economia do conhecimento, o sucesso ou fracasso de um negócio dependerá dos resultados gerados por especialistas do conhecimento. Invista ativamente em ensinar estratégias de trabalho que elevem a produtividade. Minhas reflexões sobre as limitações da pesquisa Como engenheiro de software, pensei em alguns pontos de atenção ao tentar aplicar essas estratégias de trabalho à minha própria vida. A base da pesquisa é estreita demais. Isso porque ela se limita aos engenheiros da Bell Labs do fim dos anos 1980 ao início dos anos 1990. Por outro lado, em certo sentido, o escopo é amplo demais. Isso porque o grupo estudado não incluía apenas engenheiros de software, mas também engenheiros “tradicionais”. As 9 estratégias de trabalho tratam apenas de soft skills. Como engenheiro de software, é evidente que hard skills — isto é, o quão bem você programa — são capacidades extremamente importantes. É claro que ensinar apenas soft skills ainda pode melhorar os resultados, mas, sem as hard skills básicas, esse efeito pode não ser suficiente. Há pouca consideração sobre motivação. Para quem não tem muita vontade de contribuir com a empresa — e, mais amplamente, com o mundo — ao elevar a própria produtividade, o efeito do treinamento foi pequeno. Mas a questão de como estimular essa motivação não está explicitamente incluída nessas estratégias. Falta fundamentação teórica. O fato de ser uma pesquisa de 30 anos atrás provavelmente é uma grande razão. Há muitos estudos em ciência cognitiva sobre aprendizagem individual e expertise, assim como muitas pesquisas sobre dinâmica de equipe e influência. Entende-se que “as 9 estratégias de trabalho ajudam a melhorar o desempenho”, mas a explicação de “por que ajudam” é fraca. As estratégias são numerosas, longas e complexas. Para lembrar e usar no dia a dia, 9 é um número excessivo, e só pelos títulos de cada item já é difícil entender o ponto central. Ao mesmo tempo, quando se entra nos detalhes, há muitos comportamentos que “não fazem mal algum”, mas, na prática, sempre nos faltam tempo e energia. O autor até organizou as 9 estratégias por prioridade, mas ainda parece haver espaço para abstraí-las e organizá-las de forma mais eficaz.

(steady-study.super.site)

49 pontos por spilist2 2023-07-24 | 11 comentários | Compartilhar no WhatsApp

Robert E. Kelley, em seu artigo de 1999 <How to be a Star Engineer>, argumenta que um melhor desempenho (Star Performer) não nasce pronto, mas é formado, e que é possível aumentar significativamente a produtividade ensinando as 9 estratégias de trabalho dos melhores desempenhos. Foi uma afirmação muito interessante e, embora se diga que ela de fato tenha gerado resultados ao treinar inúmeras empresas e funcionários, só esse artigo (na verdade, dá até para considerá-lo mais um texto de opinião do que um artigo acadêmico) deixa detalhes demais de fora, então procurei outras fontes.

How to be a star engineer - publicado no IEEE em 1999. 30 citações. (versão em PDF)
How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - livro publicado em 1999. 168 citações. (resumo no Scribd, resumo ainda mais simples)
How Bell Labs creates star performers - publicado na Harvard Business Review em 1993. 427 citações. (link da HBR)

Depois de ler os três (no caso do livro, li apenas a versão resumida), percebi que os conteúdos de 1, 2 e 3 diferem um pouco entre si. De todo modo, ficou claro que as 9 estratégias de trabalho eram todas baseadas nas pesquisas feitas na Bell Labs. Embora já tenham se passado 30 anos, achei que ainda há muitos pontos válidos hoje, então resumi e adaptei livremente essas 3 fontes, acrescentando também algumas opiniões minhas ao longo do texto. Seria bom que quem for ler levasse em conta que se trata de uma pesquisa de 30 anos atrás.

Como os melhores desempenhos (Star Performers) alcançam esses resultados?

Ao iniciar a pesquisa nos anos 1980, o autor pediu a gestores e colegas da Bell Labs que escolhessem “as pessoas com quem gostariam de trabalhar caso mudassem de emprego”. A lista dos gestores e a dos funcionários coincidiam apenas em 50%, e os que apareciam em ambas foram considerados “melhores desempenhos”.

Para identificar o que diferenciava os melhores desempenhos dos desempenhos medianos, o autor encontrou 45 fatores de desempenho por meio de várias entrevistas e os dividiu em 4 categorias.

Fatores cognitivos: alto QI, lógica, capacidade de raciocínio, criatividade etc.
Fatores de personalidade: autoconfiança, ambição, coragem, senso de controle sobre o próprio destino etc.
Fatores sociais: habilidades interpessoais, liderança etc.
Fatores de trabalho/organizacionais: relação com o chefe, satisfação no trabalho, atitude em relação ao salário e outras recompensas etc.

No entanto, após anos de observação, nada disso foi capaz de prever de forma significativa a diferença entre os melhores desempenhos e os desempenhos medianos. Por isso, o autor concluiu que “os melhores desempenhos não geram resultados porque têm algo diferente na cabeça, mas simplesmente porque agem de forma diferente, ou seja, porque aprenderam a converter seu talento em alta produtividade”.

O autor entrevistou especialistas da Bell Labs e de fora dela para identificar os fatores que influenciam a produtividade e concluiu que, em linhas gerais, dois elementos afetam a alta produtividade: habilidades cognitivas e estratégias de trabalho. Mas como os engenheiros da Bell Labs já eram todos pessoas com pontuação máxima em testes de QI, parecia mais razoável supor que a diferença de desempenho vinha das estratégias de trabalho, e não das habilidades cognitivas.

Assim, ao identificar como os melhores desempenhos agiam de modo diferente, chegou-se a um total de 9 estratégias de trabalho. Os próprios melhores desempenhos ordenaram essas estratégias por importância; quando se fez algo parecido com os desempenhos medianos, as estratégias em si eram semelhantes, mas a ordem de importância atribuída a cada uma era diferente, assim como o nível de detalhamento com que cada estratégia era descrita.

9 estratégias de trabalho

O autor afirma ter melhorado significativamente o desempenho dos participantes ao ensinar as seguintes estratégias de trabalho. Quanto mais acima, mais importante a estratégia.

Demonstre iniciativa: avançando sobre os espaços em branco da organização (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces)
Saiba quem sabe: conectando-se à rede de conhecimento (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network)
Administre toda a sua vida no trabalho: autogestão (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management)
Entenda o panorama geral: aprendendo a construir perspectiva (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective)
Construa followership: deixando o ego de lado para liderar com contribuições de apoio (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists)
Exerça liderança mesmo sem ser um líder formal (Small-L Leadership in a Big-L World)
Entenda como o trabalho em equipe realmente funciona (Teamwork: Getting Real About Teams)
Entenda e use a dinâmica política e social dentro da organização (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone)
Convença o público certo com a mensagem certa (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message)

Ensinar as estratégias de trabalho dos melhores desempenhos pode realmente elevar os resultados?

O autor afirma que, a partir de 1989, a Bell Labs passou a oferecer um programa de treinamento para ensinar essas estratégias. Foram comparados 300 engenheiros que concluíram o treinamento e 300 que não concluíram, analisando-se o grau de melhora nos indicadores de produtividade avaliados pelos gestores de cada funcionário antes do treinamento e 8 meses depois. Como resultado, o grupo treinado apresentou melhora de produtividade mais de 2 vezes superior ao grupo não treinado em vários aspectos, e isso em grande parte também coincidia com os resultados das avaliações regulares de desempenho feitas pela Bell Labs.

Um ponto digno de nota é que o efeito desse programa foi ainda maior para mulheres e minorias. Em organizações tradicionais, esses grupos frequentemente eram excluídos de forma implícita de loops de feedback eficazes para desenvolver expertise; com o treinamento, como o modelo de excelência passou a ser explicitado, elas puderam acessar esse loop de feedback. Enquanto mulheres e minorias que não fizeram o treinamento não apresentaram grande melhora de produtividade com o tempo (em alguns itens, os resultados chegaram a ficar negativos), no grupo treinado o grau de melhora foi muito maior.

Naturalmente, o treinamento não conseguia transformar todo mundo. Para pessoas com baixo nível de motivação, o programa não produzia grande efeito. Ainda assim, quem concluía o treinamento influenciava positivamente não apenas a própria produtividade, mas também os colegas que não participaram. Isso porque a maior parte do ganho de produtividade vinha de mudanças na equipe.

Conclusão

Desenvolver e utilizar modelos de expertise é um ativo intelectual extremamente útil em diversas funções. No entanto, o treinamento criado na Bell Labs não pode servir de modelo universal para todos os programas de capacitação. Dependendo da função, não só a lista de estratégias eficazes pode mudar, como também quais delas são mais eficazes. Por exemplo, em um departamento de marketing, Show-and-Tell pode ser, junto com Initiative, a estratégia mais importante.

Independentemente da função, a alta gestão deve ajudar de forma concentrada quando alguém quiser melhorar sua produtividade. Isso porque, na nova economia do conhecimento, o sucesso ou fracasso de um negócio dependerá dos resultados gerados por especialistas do conhecimento. Invista ativamente em ensinar estratégias de trabalho que elevem a produtividade.

Minhas reflexões sobre as limitações da pesquisa

Como engenheiro de software, pensei em alguns pontos de atenção ao tentar aplicar essas estratégias de trabalho à minha própria vida.

A base da pesquisa é estreita demais. Isso porque ela se limita aos engenheiros da Bell Labs do fim dos anos 1980 ao início dos anos 1990.
Por outro lado, em certo sentido, o escopo é amplo demais. Isso porque o grupo estudado não incluía apenas engenheiros de software, mas também engenheiros “tradicionais”.
As 9 estratégias de trabalho tratam apenas de soft skills. Como engenheiro de software, é evidente que hard skills — isto é, o quão bem você programa — são capacidades extremamente importantes. É claro que ensinar apenas soft skills ainda pode melhorar os resultados, mas, sem as hard skills básicas, esse efeito pode não ser suficiente.
Há pouca consideração sobre motivação. Para quem não tem muita vontade de contribuir com a empresa — e, mais amplamente, com o mundo — ao elevar a própria produtividade, o efeito do treinamento foi pequeno. Mas a questão de como estimular essa motivação não está explicitamente incluída nessas estratégias.
Falta fundamentação teórica. O fato de ser uma pesquisa de 30 anos atrás provavelmente é uma grande razão. Há muitos estudos em ciência cognitiva sobre aprendizagem individual e expertise, assim como muitas pesquisas sobre dinâmica de equipe e influência. Entende-se que “as 9 estratégias de trabalho ajudam a melhorar o desempenho”, mas a explicação de “por que ajudam” é fraca.
As estratégias são numerosas, longas e complexas. Para lembrar e usar no dia a dia, 9 é um número excessivo, e só pelos títulos de cada item já é difícil entender o ponto central. Ao mesmo tempo, quando se entra nos detalhes, há muitos comportamentos que “não fazem mal algum”, mas, na prática, sempre nos faltam tempo e energia. O autor até organizou as 9 estratégias por prioridade, mas ainda parece haver espaço para abstraí-las e organizá-las de forma mais eficaz.

11 comentários

itugs 2023-08-04

Acho que os itens acabaram focando mais em soft skills porque existe o contexto de que as hard skills de todo mundo já chegaram a um certo nível ou acima dele.

juju3246 2023-07-31

Obrigado pelo ótimo texto :) Li com bastante atenção.

roxie 2023-07-29

Fico pensando por muito tempo sobre o item de protagonismo, escolhido como a estratégia mais importante. Talvez não tenha uma relação direta, mas esse texto me veio à mente: https://jojoldu.tistory.com/675

beoks 2023-07-25

Gostei muito do texto. Fiquei impressionado com a forma como você buscou os fatos e fez uma leitura crítica. Acho que eu também deveria adotar essa postura ao buscar informações.

botplaysdice 2023-07-25

Mas, como todos os engenheiros da Bell Labs tinham obtido os níveis mais altos nos testes de QI, parecia razoável considerar que as diferenças de desempenho apareciam mais nas estratégias de trabalho do que nas habilidades cognitivas.

Antes de tudo, acho que precisamos ler isso tendo em mente que o critério para passar da fase preliminar do grupo já era extremamente alto... ^^

bus710 2023-07-25

As pessoas comuns também precisam ter uma chance de respirar, né TT
"Desde o início, nem consideramos quem tem QI abaixo de 150"
Não dá para ser assim, né haha

spilist2 2023-07-25

O estudo de 1993 tem um título bem franco, mas depois parece que o autor publicou um livro e saiu dando cursos, enchendo isso de elementos de marketing. Eu também senti que o que o autor defendeu no início era, em muitos pontos, exagerado em comparação com o conteúdo concreto da pesquisa, então li com um olhar crítico. Mesmo assim, achei que serviu bem como exercício para localizar com precisão as fontes, ler a parte da metodologia da pesquisa e praticar avaliar a força da fonte.

xguru 2023-07-24

Na verdade, acho que o que escrevi no começo — "a pessoa com quem eu gostaria de trabalhar junto se fosse mudar de emprego" — é algo realmente importante.
Quando a empresa anterior estava meio que implodindo (?), me disseram para levar todas as pessoas que eu quisesse... então selecionei alguns e, ao abrir uma startup com esse grupo, deu certo. Isso me fez lembrar dessa experiência e resolvi deixar este comentário.

bbulbum 2023-07-25

O dono também é incrível, já que era alguém que conseguia acompanhar quando diziam “vamos juntos” haha

edunga1 2023-07-24

Gostaria de saber com base em quais critérios vocês decidiram os membros :-)