Como empresas bem-sucedidas vão ficando cegas

• Empresas bem-sucedidas podem cair em uma cegueira de competência (competence blindness), na qual já não conseguem identificar nem recompensar as capacidades que impulsionaram seu crescimento no passado, e podem sobreviver por décadas nesse estado apoiadas em bons resultados
• Quando, durante uma fase de crescimento acelerado, os critérios de contratação são reduzidos e funcionários que aprenderam apenas os métodos internos passam a contratar outras pessoas, o ciclo se repete: aumenta o número de membros que se adaptam bem ao caos atual, enquanto a engenharia cuidadosa se torna um traço regressivo que não se manifesta
• Do lado de fora, marca, margens e aumento de headcount parecem saudáveis, mas, internamente, permanecem pipelines de build que só o autor consegue executar, deploys que exigem plantão constante de engenheiros seniores e wikis obsoletas, criando um desalinhamento entre resultados e a saúde da base técnica
• Um Centro de Excelência (Centre of Excellence, CoE) criado para resolver o problema pode, ao controlar centralmente padrões, templates e procedimentos obrigatórios, acabar sufocando a motivação intrínseca dos profissionais e a excelência que deveria estar distribuída por toda a organização
• Em mercados estáveis com altas barreiras de entrada, há pouca pressão competitiva para corrigir desperdícios e burocracia; quem permanece se adapta sem perceber ao ambiente e perde a capacidade de imaginar o exterior, mas, ao se mudar para outro ambiente, competências reprimidas podem voltar a se manifestar

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O ambiente da caverna determina a visão

• O tetra-mexicano (Astyanax mexicanus) existe em formas diferentes em dois ambientes separados por apenas alguns quilômetros
  • Nos rios da Sierra del Abra, comporta-se como um peixe comum, com olhos
  • Nas cavernas de calcário sob as mesmas montanhas, apresenta uma aparência cega, sem pigmentação e translúcida
  • Os genomas das duas formas são praticamente idênticos
• No ambiente da caverna, poucas horas após a fertilização, o programa de formação do cristalino provoca apoptose precoce
  • A energia que seria usada em tecido visual é redirecionada para um olfato melhor, alimentação em áreas mais profundas e reservas de gordura para suportar anos de escassez de alimento
  • Os genes da visão não desapareceram; o que ocorre é uma interrupção da expressão da visão, e o mesmo peixe consegue enxergar se eclodir em um rio
• Mesmo depois de perder os olhos, o peixe de caverna mexicano manteve genes relacionados aos olhos por mais de 1 milhão de anos, e um fenômeno semelhante ocorre em empresas, onde competências existentes deixam de se manifestar conforme o ambiente

Organizações que não reconhecem competências

• Uma empresa que esquece a base de seu sucesso cai em cegueira de competência quando as capacidades necessárias deixam de se manifestar nas pessoas que contrata e ela já não consegue identificar a própria competência
• Isso difere do problema clássico das empresas incumbentes na inovação disruptiva, que fracassam por se apegar a clientes e margens de mercados existentes
  • Uma empresa tomada pela cegueira de competência não necessariamente desaparece
  • Pelo contrário, pode continuar existindo por décadas nesse estado

Crescimento acelerado e contratações criam uma população de caverna

• Quando uma startup cresce rapidamente, ela reduz os critérios de contratação para atingir metas de headcount, até que os próprios critérios desapareçam
• Engenheiros que nunca trabalharam em outras organizações podem participar de entrevistas de contratação apenas um ano depois de aprender os métodos internos
  • Sem referências externas para comparação, selecionam pessoas que aceitam confortavelmente o caos atual
  • Quando esse processo se repete, a organização passa a ser ocupada por pessoas bem-intencionadas que não suspeitam do que está errado
  • Elas nunca experimentaram o lado de fora da caverna e estão satisfeitas com a vida dentro dela
• Do lado de fora, a empresa parece saudável graças a uma marca forte, margens razoáveis e aumento no número de funcionários
• Internamente, a base técnica já está frágil
  • O pipeline de build só pode ser executado por seu autor original
  • O deploy é instável, exigindo que um engenheiro sênior esteja sempre de prontidão
  • A wiki é tão antiga que parece escrita em hieróglifos
• Como os números da empresa continuam bons, a liderança conclui que a base técnica também é saudável

A apoptose da engenharia cuidadosa

• Mesmo quando existe, a competência de engenharia cuidadosa se torna um traço regressivo que não se manifesta porque o ambiente não devolve a energia investida nela
• O engenheiro que insiste nessa competência está, na prática, gastando energia em um órgão que a caverna não nutre; depois que suas propostas são ignoradas algumas vezes, começa a apoptose da competência
• Para engenheiros com experiência externa, os problemas são imediatamente visíveis, mas, mesmo quando propõem melhorias que o setor aceitou há muito tempo, ouvem que aquilo é excesso de design, uma abordagem acadêmica e desalinhada às prioridades
• Propostas tardias de manutenção são recebidas como um ataque à identidade dos engenheiros que costuraram a infraestrutura existente

O paradoxo do Centro de Excelência

• A organização responde a esses problemas criando um Centro de Excelência
• Em empresas saudáveis, a excelência é distribuída por toda a organização e opera no dia a dia; em organizações do tipo caverna, ela é extraída como uma organização separada de processos
  • Redige padrões
  • Impõe templates
  • Opera procedimentos e cerimônias obrigatórios
• Quando a organização central se apega ao controle, as pessoas que fazem o trabalho deixam de sentir que o resultado é delas, e a motivação intrínseca enfraquece
• Apesar do nome sugerir que cultiva a excelência, essa organização é projetada para suprimir justamente a competência que deveria cultivar

Mercados estáveis protegem a burocracia

• Quando as barreiras de entrada no mercado são muito altas, empresas incumbentes não sofrem a pressão disciplinadora de novos entrantes confiáveis, podendo acumular burocracia e tolerar desperdício
• Em uma caverna geologicamente estável, não há necessidade de desenvolver novos olhos
• Como resultado, uma empresa que se autodenomina tecnológica pode falar em conferências como uma grande empresa de tecnologia, mas lançar produtos na prática como uma empresa regional de serviços públicos dos anos 1990

Quem entra e quem fica

• A marca e o caixa continuam atraindo engenheiros com experiência externa
• O engenheiro recém-chegado sente que a empresa está sobrevivendo com a gordura acumulada em uma fase anterior e que, no escuro, suas habilidades estão regredindo
  • Alguns se recusam a ficar cegos e saem em até um ano
  • A liderança atribui as saídas a caprichos geracionais, fit cultural ou ao mercado de trabalho, em vez de causas organizacionais evidentes
• Para quem fica, o trabalho é previsível, o salário é adequado e os jogos internos são familiares
  • Para quem aprendeu a jogar o jogo da organização, a política também oferece recompensas
  • Com o tempo, o conforto desliga a visão; a pessoa se torna mais habilidosa nas regras da caverna, enquanto sua capacidade de imaginar a si mesma fora da caverna continua diminuindo

Ficar também é uma forma de adaptação

• O fato de pessoas inteligentes permanecerem em uma empresa disfuncional costuma ser interpretado como conivência com a situação
• As três escolhas de Hirschman, saída (exit), voz (voice) e lealdade (loyalty), continuam válidas
• A analogia com o peixe de caverna acrescenta uma quarta possibilidade
  • Quem fica se adapta às pressões da caverna, na maior parte das vezes sem perceber
  • Quando a adaptação avança o suficiente, torna-se difícil distingui-la da lealdade
  • Nesse ponto, ficar é apoptose

Ao mudar o ambiente, a visão pode voltar

• O peixe de caverna mexicano não perdeu completamente os genes dos olhos, e populações próximas da superfície ainda enxergam normalmente
• O que religa a visão é a água do ambiente para o qual o peixe nada em seguida
• Competências reprimidas em um ambiente corporativo também podem voltar a se manifestar quando a pessoa se muda para outro lugar

[GN⁺]

Comentários do Hacker News

• Isso também se aplica muito bem à empresa tradicional de defesa onde trabalho hoje, mas a metáfora mais precisa parece ser inércia, e não cegueira. Não há incentivo financeiro para assumir risco com novos processos, e porteiros, barreiras entre organizações, burocracia e aversão a risco impedem ou atrasam mudanças
  Com base na minha experiência anterior em startups e empresas em estágio inicial, forcei projetos de desenvolvimento adiante e cheguei a criar protótipos e até patentes, mas colegas sem esse tipo de vivência muitas vezes são barrados antes mesmo de começar. Se você não faz parte do grupo escolhido ou não tem um plano de negócios completo com aprovação de gerência em 5 níveis, naufraga já na largada
  Como não é uma cegueira de perda de capacidade, mas sim estagnação, no momento em que você sai da empresa consegue voltar a se mover; já um peixe cego não recupera a visão

  • Do outro lado, também acontece de adotarem uma abordagem incompleta, o proponente sair da empresa, e quem fica ter de limpar os destroços problemáticos. Talvez o que falte mais do que uma demonstração tecnológica revolucionária seja provar a capacidade de organizar e assumir responsabilidade pelo próprio resultado até o fim
  • O fenômeno mais absurdo é quando um gestor não técnico acaba com um projeto simplesmente porque não entende como implementá-lo. Muitos gestores parecem acreditar que estão naquele cargo por competência técnica, e não por capacidade de gestão
  • Em certo momento, a empresa passa de fazer funcionar para não quebrar o que já funciona. Há razões válidas para ambos, mas o segundo vem com muito mais restrições
  • No fim, é preciso entrar para o grupo escolhido, ou seja, o grupo de confiança
  • À medida que o sistema cresce, ele acaba reprimindo a si mesmo

• A empresa em que estou agora também está no processo de uma empresa bem-sucedida ficar cega. Depois de crescer muito, ela ficou travada por causa de dois grupos internos. O primeiro é formado por pessoas que passaram mais de 10 anos em projetos pequenos e fáceis, sendo promovidas repetidamente até virar executivos, mas sem construir capacidade real para lidar com tarefas grandes e complexas, além de não terem nenhuma perspectiva de fora da empresa na última década
  O segundo grupo é de líderes técnicos que, ao longo de uns 8 anos em projetos fáceis, acumularam histórico de sucesso e confiança, ficando livres de supervisão e responsabilização. Não têm interesse em desenvolver competências nem em outras perspectivas, tomam decisões em benefício próprio e até ignoram gestores experientes recém-contratados
  Quando projetos pequenos de repente se tornam muito maiores e mais complexos, enfrentando clientes externos exigentes e grandes ondas de contratação externa, a tomada de decisão reativa, a dependência de pessoas-chave e a ausência de planejamento e estratégia aparecem de uma vez, e a organização começa a desmoronar

• Isso parece mais um problema de ambiente do que de capacidade. Mesmo pessoas competentes não conseguem mostrar talento dentro de uma burocracia pesada, então trabalhar numa burocracia corporativa não significa necessariamente ficar cego ou perder capacidade
  Como um jogador de hóquei que muda de time e de repente entrega o dobro, não é que surgiu um talento novo, mas sim que a combinação entre sistema e capacidade finalmente permitiu que ele aparecesse

• A maioria das empresas criadas com capital de risco no estilo de produto mínimo viável (MVP) se enquadra nisso. Ao focar apenas em resolver o problema de negócio, e não na completude de engenharia, a expectativa de qualidade e acabamento caiu muito, e esse inchaço um dia continuará elevando os custos de manutenção
  E justamente quem criou esses destroços provavelmente vai embora em busca de um novo ambiente melhor

• Interpretar a falta de inovação das grandes empresas pode ser um viés de fundador. O objetivo real é extrair o máximo possível de receita da base de usuários e reforçar a posição monopolista e o poder de precificação; de fora isso pode parecer cegueira e declínio, mas por dentro isso é o próprio negócio principal
  Até os engenheiros que enxergam adiante são apenas seres adaptados a outra caverna

  • O problema é adotar práticas que melhoram um aspecto enquanto prejudicam outro e ainda assim não reconhecer os trade-offs de longo prazo. Só de admitir que esses trade-offs existem, já aumenta a chance de tomar decisões mais inteligentes, com menor custo e mais oportunidades

• Modelos de linguagem de grande porte (LLM) aceleram ou amplificam todo esse processo. Todo mundo cai no mesmo pensamento de grupo, isso contamina a geração de código dos LLMs, e no fim a equipe inteira apodrece

  • Trabalhando com consultoria, vi muitas equipes avançando com LLMs até em codebases legadas. O que acontece nas empresas americanas se parece mais com sedimentação do que com cegueira, e a falta de uma cultura de evolução, junto da obsessão por resultados do próximo trimestre e valor para acionistas, tem papel enorme nisso
  • A empresa sempre foi a primeira inteligência artificial. Era mais lenta e um pouco menos previsível, mas sempre foi uma inteligência sobre-humana treinada para produzir apenas os resultados mais sem graça e impessoais

• Nos primeiros tempos da Intuit havia talentos e equipes excelentes, mas quando entrei a empresa estava acomodada demais na posição de líder de mercado sem concorrentes reais. Como gerente de produto, eu respondia para a organização de produto, mas por causa da gestão matricial precisava da aprovação de inúmeros responsáveis multifuncionais, então quase nada conseguia avançar, e essa acomodação acabou até baixando o nível de contratação
  Depois, no Facebook, as equipes agiam com mais ousadia e velocidade. Eu ainda precisava colaborar com várias funções, mas tudo parecia muito mais cooperativo, e, desde que o time entregasse as metas trimestrais, havia grande autonomia

• A maioria das startups fracassa, e a maior parte dos projetos de grandes empresas tem pouco valor — são dois lados da mesma moeda. Criar algo novo e valioso é incrivelmente difícil, da ideia à implementação, escala, mudança de direção e aceitação de feedback
  O sucesso que gera valor exige trabalho acumulado como localização, controle administrativo, FedRAMP e melhorias no onboarding, além de arcar com os custos de experimentação, expansão gradual e desperdício. Só ideia e MVP não bastam, e é difícil satisfazer milhões de usuários enquanto ainda se cria algo novo
  Discordo fortemente da ideia de que funcionários de grandes empresas sejam tolos ou tenham se tornado tolos por conta própria. Na Adobe e na Salesforce, há talentos em nível de vice-presidente mais inteligentes, cultos e produtivos do que qualquer funcionário de startup, mas estruturalmente é difícil provocar grandes mudanças, e o sucesso deles simplesmente não sai no TechCrunch
  Hoje, abrir uma startup por conta própria é mentalmente mais satisfatório, mas não me iludo achando que todos os outros ficaram cegos

  • Independentemente de executivos individuais serem inteligentes, os incentivos imediatos podem mudar a própria pessoa. Até um executivo brilhante da Adobe pode colocar engenheiros para competir entre si por performance, concentrar recompensas em poucos para estimular a maioria e reduzir apostas no futuro porque o estado atual parece aceitável
    Fundadores de startups tendem mais a evitar esse tipo de comportamento porque recebem feedback e consequências imediatas: essas escolhas podem levar diretamente ao fim da empresa. No labirinto que é uma corporação gigante, os incentivos são guias na escuridão, e muitos executivos provavelmente sentiriam vergonha ou constrangimento ao se afastar deles e olhar para seus atos passados
  • O simples fato de existirem exceções brilhantes em grupos grandes não é um grande insight. O problema é que elas são exceção, e a maioria vai trabalhar para ganhar a vida, repetir um passado familiar e manter o status quo
    A organização de marketing da Adobe pode não conseguir entender nem empacotar uma ideia nova e acabar convencendo a liderança de que “somos uma empresa de Photoshop, não uma empresa que faz esse tipo de coisa”. Se uma nova tentativa falhar, alguém pode ser demitido por causa da mensagem ou dos defeitos; por isso, continuar empurrando produtos antigos e ficar para trás pode parecer a opção mais segura — uma forma de conservadorismo organizacional
  • O problema real pode surgir nos gerentes intermediários e contribuintes individuais. Se ficarem abaixo do padrão do setor, a dívida técnica se acumula e a adaptação se torna difícil; e, se pessoas competentes continuam indo embora ou sentem que não conseguem provocar mudanças, também fica difícil elevar o nível
  • Uma das razões pelas quais é tão difícil criar algo novo é que isso sempre foi difícil. Conceitos hoje óbvios como HTTP, pontes pênseis e álgebra teriam sido extremamente difíceis de inventar do zero, sem uma base prévia para o pensamento
    Ao ler as discussões iniciais, elas estão cheias de argumentos indiretos para explicar ideias que hoje parecem simples; se foi preciso arrancá-las de um vazio primordial invisível, então nunca foram ideias simples
  • Criar algo valioso em si é comum, e também é comum cientistas, inventores, artistas e compositores morrerem pobres. O realmente difícil é vender, capturar o valor e construir um negócio em cima disso

• Isso é uma forma interna do dilema da inovação, em que se otimiza apenas o que está funcionando e se perde a visão do todo. Parece que as empresas também têm um limite natural de Hayflick
  Este é um dos poucos livros de gestão que realmente valem a leitura, mas também ajudou a fazer milhares de empresas imitarem a palavra “inovação” sem critério

• O texto é excelente no geral e cheio de fatos, mas o título e a narrativa como um todo passam a sensação de que duas histórias diferentes foram forçadas a caber juntas. O fenômeno descrito não é o processo pelo qual uma empresa fica cega, mas algo mais próximo de dizer que a empresa já nasceu sem olhos, dentro de uma caverna
  Nem a empresa, como entidade abstrata, nem o engenheiro que só conhece a caverna por nunca ter trabalhado em outro lugar têm motivo para eliminar por apoptose uma instituição da qual nunca precisaram. A apoptose de que o texto fala acontece menos na empresa em si e mais no processo em que pessoas recém-chegadas são absorvidas pela organização; quando resistem e vão embora, a cegueira organizacional se aprofunda ainda mais
  Quem não é absorvido nem vai embora muitas vezes acaba isolado por barreiras organizacionais. Em casos raros, surgem resultados preciosos dentro de empresas estagnadas, mas isso em geral leva ao isolamento da equipe e a ainda mais estagnação